Знаю, он кажется простым и безобидным. Три маленьких слова. Но «А что ЕЩЕ?» – «Еще»-вопрос – на самом деле обладает магическими свойствами.

Казалось бы, без особых усилий он создает больше – больше эффекта, больше понимания, больше самосознания, больше возможностей – просто из воздуха.

Есть три причины, благодаря которым он обладает таким эффектом: большой выбор может привести к принятию лучшего решения; вы сдерживаете себя от соблазна двинуться дальше, но тем самым выигрываете время.

Если вы вообще смотрели телевизор в последние семьдесят лет, то, вероятно, натыкались на Билли Мейса, Винса Оффера или Рона Попейла. Они – актеры телевидения, на протяжении многих лет продававшие вам лучшую овощерезку, терку, моющее средство или тряпку для удаления пыли, которые можно было купить всего за 19,99 долларов (плюс доставка и сборка). Рон Попейл – дед этих гениев, и его дежурной фразой всегда было: «Но подождите, есть еще кое-что…»

Хотя нам не нужно, чтобы вы покупали тряпку ShamWow, вы должны помнить, что первый ответ, который дал вам человек, почти никогда не остается единственным и крайне редко оказывается лучшим. Вам может показаться, что это очевидно, но на практике же это понятно далеко не всегда.

Чип и Дэн Хит в своей великолепной книге «Решения: Как сделать лучший выбор в жизни и работе» приводят цитату из исследования Пола Натта, человека, «который может знать больше, чем кто-либо живущий на земле, о том, как менеджеры принимают решения». Используя строгий протокол, Пол просмотрел последствия 168 решений, принятых внутри организации. Он обнаружил, что в 71-м проценте случаев выбор, предшествующий этим решениям, был бинарным. То есть вопрос состоял просто в том, стоит ли поступить так? Или не стоит?

Натт сделал вывод, что такой процент можно сравнить со способностью подростка рассматривать варианты, прежде чем принять решение. Да, именно с теми ужасными решениями, обычно принимаемыми подростками. Но, по крайней мере, у подростков есть отговорка – их мозг еще не полностью сформирован. В конце концов, Натт сделал вывод, что решения, принятые при бинарном выборе вариантов, имеют высокую вероятность неудачи – более 50 %.

Затем он посмотрел на процент успеха в тех решениях, при принятии которых рассматривалось большее количество вариантов. Например, что произойдет, когда мы добавим еще один вариант развития событий: стоит ли нам поступить так? Или так? Или нет?

Результаты оказались невероятными. Наличие, по крайней мере, еще одного варианта, снизило вероятность неудачи почти наполовину: она составила около 30 процентов.

Когда вы используете вопрос «А что еще?», получаете больше вариантов, и часто лучших вариантов. Лучшие варианты приводят к лучшим решениям. А лучшие решения ведут к успеху.

Если это была бы не целая книга, а маленький хайку, он звучал бы так:

Указывай меньше и спрашивай больше.

Твой совет не так хорош,

Как ты считаешь.

Но даже если эта концепция выражена в семнадцати слогах, на деле все оказывается не так-то просто. Во всех нас глубоко сидит привычка даю советы/эксперт/ответь сейчас же/реши проблему/почини это. Конечно, это неудивительно. Когда вдобавок вы учтете, что ваша организация требует четких ответов и определенности, потом добавите увеличивающееся чувство загруженности, неопределенности и волнения, которое многие из нас ощущают по мере того, как наша работа и жизнь становятся все сложнее, то поймете, что наш мозг просто запрограммирован отдавать предпочтение ясности и определенности. Неудивительно, что мы любим давать советы. Даже если это неправильные советы – а такое часто бывает, – они придают чувство комфорта, когда вопрос, наоборот, вызывает лишь ощущение неопределенности.

В наших тренировочных программах мы называем это ощущение Монстром Советов. Вы четко определили свои намерения – оставаться заинтересованным и задать как можно больше полезных вопросов. Но в ту секунду, когда вы стараетесь действовать согласно этим намерениям, Монстр Советов выскакивает откуда-то из темноты подсознания и крадет их. Еще до того, как вы осознаете, что произошло, ваши мысли уже будут направлены на поиск Ответа, и вы встреваете в процесс, предлагаете идеи, мысли, рекомендуете способы продвижения.

Конечно, всегда есть место совету. Эта книга не предполагает, что вы никому и никогда больше не будете давать советов. Но это слишком часто используемый и неэффективный образ действия.

Увлекательное (хотя и сложное) упражнение – постоянно следить за собой и постараться определить, насколько быстро вы срываетесь и пытаетесь дать совет. Дайте себе день (или полдня, или час) и посмотрите, сколько раз вы готовы были и даже собирались дать готовый ответ. В пример часто приводят исследование, сделанное в 1984 году Ховардом Бекманом и Ричардом Франкелом, которое показало, что среднее время, через которое врачи перебивают пациентов, – восемнадцать секунд. Мы, конечно, можем закатить глаза и сказать: «О, эти врачи…», но я видел многих руководителей и лидеров, которые общаются с такими же показателями.

«А что еще?» ломает это убеждение. Когда этот вопрос становится привычным, у вас появляется самый простой способ делать меньше работы и оставаться заинтересованным. Кроме того, это инструмент самоуправления, который помогает держать в узде вашего Монстра Советов.

Это – секрет. Между мной и вами. Я уверен, что мне следовало упомянуть и ОПИСАТЬ ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ свою биографию где-то в этой книге. Я был первым тренером года в Канаде. Таким образом, я намекаю, что я профессиональный, уважаемый и удостоенный наградами тренер по обучению персонала.

Когда вы не до конца осознаете, что происходит, и вам нужна пара секунд, чтобы во всем разобраться, вопрос «А что еще?» предоставляет вам немного дополнительного времени.

Но это секрет. Больше никому не говорите.