Портрет
Соломон Чхве (16 Handles)
Я познакомился с Соломоном Чхве через Организацию предпринимателей Нью-Йорка, когда в середине 2015 года он присоединился к обсуждению на форуме, модератором которого был я. Мы сразу же подружились.
Родители Сола, так же как и Амита Вермы, были иммигрантами, сумевшими построить в Америке прибыльный бизнес. В то время как семья Верма создала элитную ювелирную компанию на Восточном побережье, мистер Чхве снискал успех как получатель франшизы крупной японской сети ресторанов самообслуживания, предлагающих блюда из морепродуктов, — Todai Seafood Buffet, в южной Калифорнии. Семья была состоятельной, и, когда Солу пришла пора поступать в колледж, родители оплатили четыре года обучения в частном учебном заведении. И пришли в ужас, когда увидели, что произошло дальше.
Сол изучал маркетинг, планировал стать специалистом по брендингу, и неудивительно, что он получил предложение от одной из ведущих компаний, занимавшихся потребительским маркетингом. Но, прежде чем начать работу, он задумал совершить путешествие и уже приобрел путевку в двухмесячный тур по пяти странам Юго-Восточной Азии. Не согласится ли компания подождать два месяца?
Компания не согласилась. «Обучение новичков начинается через две недели, — сказали ему, — в Джексонвилле, штат Флорида».
И Сол отказался от этой работы. И еще от целого ряда предложений. Единственным местом, где ему разрешили приступить к обязанностям через два месяца, была компания по прокату автомобилей Enterprise Rent-a-Car — там его взяли на должность рядового менеджера по работе с клиентами.
Однокашники Сола считали, что это смеху подобно. Родители отнеслись к выбору сына как к катастрофе.
Солу идея очень нравилась.
«В Enterprise, — говорит он, — я освоил философию и методы ведения бизнеса, которыми пользуюсь по сей день: проявляй заботу о клиентах, проявляй заботу о подчиненных — рост и прибыль не заставят себя ждать».
Да, эта компания была не такой крупной, как Avis или Hertz, но год за годом выигрывала награду J. D. Power and Associates «Лучший в сфере услуг». И там Сол узнал ключевой принцип совершенства.
«Прокат автомобилей — коммерческий бизнес, — объясняет Сол. — Наши машины не отличались от тех, которые предлагали Hertz или Avis. Качества Ford Taurus не зависят от того, где вы его получаете. Так зачем же клиентам выбирать нас среди конкурентов или даже платить больше за аренду такого же автомобиля?»
Ответ прост: превосходное обслуживание.
В Enterprise большое внимание уделяли результатам работы. Возможность карьерного роста зависела не только от количества совершенных сделок, но и от показателей качества обслуживания, основанных на телефонном опросе клиентов. Сол отличался по обоим параметрам. Он продвинулся по служебной лестнице и вскоре руководил собственным филиалом, где так преуспел, что его перевели в торговый отдел компании, продававший машины, снятые с эксплуатации.
Представьте, как его родители чувствовали себя теперь: их сын с высшим образованием вырос до продавца подержанных автомобилей.
И все же они не могли не восхищаться тем, как успешно он справляется с работой. За следующие полгода Сол заслужил несколько премий, поездки на Гавайи и остров Каталина и другие поощрения от компании. В это время мать обратилась к нему с просьбой помочь семье. Ресторан отца в Сан-Диего стал нести убытки. Возникшая конкуренция съела значительную часть предприятия мистера Чхве, и он не знал, что делать.
Сол ведь чувствовал себя в бизнесе как рыба в воде. Не мог бы он посодействовать родителям?
Когда говорят «японский ресторан», вы, наверное, представляете себе симпатичное старомодное и уютное место на 50–60, от силы 100 человек. Однако Todai San Diego площадью 2500 квадратных метров и вместимостью 500 посадочных мест был самым большим азиатским рестораном в Соединенных Штатах. Впервые посетив его, Сол подумал: «Это не ресторан, а пищевой комбинат!»
Временами Сол работал на раздаче в другом, меньшем по размеру отцовском ресторане и был хорошо знаком с этим бизнесом, но ничего не знал об управлении таким предприятием. Отец придерживался традиционных представлений о том, как становятся руководителями. Он хотел, чтобы Сол проработал два месяца мойщиком посуды, затем два месяца помощником повара, потом столько же поваром, а дальше поднимался вверх по служебной лестнице, пока не доберется до руководящей должности. Так делалось всегда.
Сол не собирался ничем таким заниматься.
«Отец, — сказал он, — если ты хочешь моей помощи, то я начну с должности вице-президента по маркетингу». Отец засмеялся. Но Сол не шутил. «Более того, ты позволишь мне самостоятельно принимать все решения. Я буду сам вести дела с сотрудниками и с франчайзером. Ты должен передать руководство рестораном мне».
Отец считал, что Сол к этому не готов.
«Ты должен доверять мне, — ответил Сол. — Если ничего не выйдет, ты сможешь вернуться к привычному образу действий, а я вернусь в Ирвайн и пойду своим путем».
Отец согласился.
Сол встретился с сотрудниками ресторана и сообщил им, что с этого момента они будут работать по-новому — общаться с гостями по-другому и уделять особое внимание качеству обслуживания.
Он сказал: «Я обещаю: через два месяца вы станете лучше зарабатывать, получать больше чаевых, смен будет больше. Но работать придется усерднее».
Треть персонала уволилась. (О многом говорит, не так ли?)
Тех, кто остался, Сол проинструктировал, как создать для гостей такую атмосферу, чтобы место было похоже на дорогой ресторан с белыми льняными скатертями. Качество обслуживания — как накрывать на стол, разливать вино, обращаться с посетителями — он поднял на новый уровень. За два месяца средняя сумма чаевых выросла со скромных 7 до 13 % — почти вдвое — и приблизилась к отраслевому стандарту.
Официанты были в восторге. Но Соломона результат, конечно же, не удовлетворял. Он хотел и дальше поднимать планку.
Однажды, анализируя статистику продаж за многие месяцы, он осознал, что наибольшую прибыль приносят три дня в году: День матери, День отца и Валентинов день. В обычные дни ресторан предлагал обеденное меню, затем закрывался на перерыв, готовил новые блюда и в 17:30 открывался, принимая гостей на ужин. Но в эти три праздника они подавали один и тот же набор блюд на протяжении всего дня, ресторан работал без перерыва и с самого утра действовали вечерние цены. Неудивительно, что суммы прибыли подскакивали.
Сол начал размышлять, как извлечь еще большую выгоду. То есть, если взять самый удачный день и повысить его эффективность, как это отразится на остальных 364 днях?
Приближался День матери. Сол изучил все меню на этот день в находящихся поблизости ресторанах того же уровня, чтобы знать, с чем он соперничает. Marriott брал с человека 49 долларов 99 центов. Сол хотел установить цену 39 долларов 99 центов — гораздо выше обычной цены в Todai, но все же гораздо ниже, чем у конкурентов, — но отец снизил ее до 29 долларов 99 центов. И как при такой дешевизне можно повысить доход? Сол провел расчеты и решил, что может позволить себе добавить бутылку недорогого шампанского (с пластиковыми бокалами вокруг нее), гвоздику для каждой мамы и ноги камчатского краба на первом столе (мимо которого гости проходят, двигаясь в очереди) вместо обычного снежного краба. Сол дал объявления и расклеил плакаты, извещающие о «богатейшем выборе морепродуктов». Он хотел обеспечить нескончаемую очередь в течение целого дня.
И не прогадал. Когда настал День матери, Сол сам принимал гостей с утра до закрытия ресторана. Он разговаривал с каждым из клиентов, стоявших в очереди иногда по сорок минут, рассказывал им, какие блюда ресторан предлагал в этот праздник. Также он беседовал с каждым посетителем, закончившим трапезу, интересуясь, понравилась ли ему еда.
Они побили рекорд продаж в рамках своей компании за один-единственный день.
«Тогда я понял, — рассказывает Сол, — что всегда можно найти способы обеспечить превосходную работу без существенных издержек. Надо только уделять внимание качеству, обслуживанию и процессу в целом».
Через год отец с большой выгодой продал ресторан.
Через несколько лет Сол проявил такое же пристальное внимание к совершенству в организации сети йогурт-баров в Нью-Йорке 16 Handles.
Впервые оказавшись в городе, он две недели бродил по Манхэттену, чтобы прочувствовать все его районы — от Уолл-стрит мимо Таймс-сквер и далее. Наконец агент по торговле недвижимостью спросил, что он ищет. Сол осведомился, где живут первокурсники Нью-Йоркского университета. Агент отвел его к крупнейшему студенческому общежитию в Ист-Виллидж, на углу Третьей авеню и 10-й улицы.
Они прогуливались по району, и в радиусе четырех кварталов Сол насчитал девять кафе, продающих замороженный йогурт. Нигде на Манхэттене больше не было такого количества подобных заведений.
— Отлично, — сказал Сол. — Я открою кафе здесь.
Агент ужаснулся:
— Нет-нет-нет! Даже не думайте! Это безумие! Я найду вам прекрасное место в Верхнем Ист-Сайде или на Среднем Манхэттене.
Но Сол настаивал: ему нужно место именно здесь. Когда агент поинтересовался почему, Сол ответил:
— Потому что если я вытесню все девять точек, то стану продавцом номер один по продаже замороженных йогуртов в Нью-Йорке.
Агент посмотрел на Сола как на полоумного:
— Почему вы думаете, что сможете вытеснить все эти кафе?
Сол улыбнулся:
— Поверьте мне.
Тем летом он открыл первое кафе — там, где и планировал, на Второй авеню между 9-й и 10-й улицами, в четверг. К субботе к нему выстроилась очередь на улице.
«Остаток года прошел как в тумане, — вспоминает Сол. — Я работал почти каждый день месяцами напролет. Я всегда был в кафе». Разумеется, усилия окупились. Из девяти конкурентов восемь закрылись, а 16 Handles действительно стала сетью номер один по продаже замороженных десертов в Нью-Йорке.
Так что же он сделал такого особенного, о чем не догадались владельцы тех девяти кафе на Манхэттене и всех остальных в Нью-Йорке?
Начать с того, что его йогурты вкуснее. Из опыта работы в ресторане в Калифорнии Сол знал, какие вкусы больше пользуются спросом. Он обратился к ведущим оптовикам Западного побережья и обеспечил поставки в Нью-Йорк.
«Никто не может превзойти нас в качестве продукта», — уверен Сол.
Нельзя сказать, что никто не старался. Постепенно у Сола стали появляться подражатели. И он совершил очередной рывок к совершенству. В 2012 году на выставке Национальной ассоциации ресторанов в Чикаго он познакомился с представителями небольшого маслобойного завода со Среднего Запада, который выпускал продукты ручной работы маленькими партиями, используя только местные, полностью натуральные ингредиенты. В то время они не делали замороженный йогурт, только джелато, но Сол начал работать вместе с ними над изобретением вкусовых букетов для своих йогуртов. В 2013 году 16 Handles представила новую запатентованную линию вкусов, которую назвала деревенской.
Например, сорбет «Свежайший манго» был сделан из пюре созревшего на дереве индийского манго — Сол сам ездил на плантации, чтобы снять пробу. «Я никогда не ел ничего слаще». У него работала группа поваров — не химиков в белых халатах, пытающихся изобрести пищевые добавки, но настоящих кулинаров-чародеев, создающих новые вкусовые сенсации.
Однако ключевую роль сыграли все же не оттенки вкуса. Все, что делал Сол, отличалось высочайшим качеством. «Мы хотели быть как Saks Fifth Avenue, как Whole Foods — лучшим, эксклюзивным брендом в нашей категории», — объясняет он. И именно такой компанией стала 16 Handles. Интерьеры этой сети привлекательнее, чем у конкурентов. Заинтересованности в работе и обслуживанию клиентов уделяется особое внимание. Их рекламные кампании и интернет-маркетинг удостоены наград (а в интерьерах 16 Handles снимали эпизоды сериала HBO «Девчонки»). От пластиковых ложек, биоразлагаемых стаканчиков и уютной, успокаивающей атмосферы до создания сообщества в реальности и в соцсетях, предприятие и предприимчивость Сола — воплощение совершенства и заботы о качестве.
Теперь его смелая затея завоевывает мир. Когда мы разговаривали в последний раз, у него было уже сорок кафе 16 Handles в шести штатах на Северо-Востоке — все открыли его бывшие клиенты — и незадолго до того появились первые три точки на Среднем Востоке.
С нетерпением жду возможности полакомиться натуральным манговым сорбетом во время следующей поездке в Катар.
