Одним из условий создания культуры владения, без интриг и закулисных сплетен, является верность. Я очень ценю это качество. Того, кто делает ошибки, но имеет хорошие отношения с нашей командой, я буду оценивать выше, чем того, кто делает меньше ошибок, но не предан своей команде. Компания растет, и я стараюсь убедить всех, что открытые переговоры и прозрачность играют одну из ключевых ролей в нашем успехе. Главное правило гласит: говорите все, что хотите сказать человеку, прямо в глаза. Мы не обсуждаем людей за их спинами. Если кто-то делает что-то неверно, то он имеет право выслушать конструктивную критику, которая поможет ему впоследствии исправиться. Если то, что вы собираетесь сказать человеку, не может ему помочь, то возможно, не нужно это говорить вообще. Это сложно как для менеджеров, так и для любого человека. Хорошим людям обычно очень неудобно критиковать других. Но если прятать голову в песок и умалчивать правду, то такое поведение может негативно сказаться на всей команде. Я хочу, чтобы наши менеджеры умели конструктивно критиковать, потому что это поможет остальным членам команды исправлять свои ошибки и становиться лучше.

Мы ценим чувство преданности не только внутри компании, но и у наших покупателей. Я всегда хорошо отношусь к продавцам, которые начали работать с нами с самого начала, всегда поддерживаю их на разных выставках. Я признателен тем, с кем мы сотрудничаем и сотрудничали, даже несмотря на то что временно мы можем с кем-то из них не работать или иметь ограниченное число заказов. Я говорю «временно», потому что призываю свою команду всегда стараться вернуть тех клиентов, с которыми мы перестали работать.

На верность и достойное поведение хочется отвечать взаимностью. Starbucks сообщила более чем за год о своем решении больше не сотрудничать с нами. В то время мы серьезно задумывались над тем, чтобы сделать KIND публичной компанией. С момента основания KIND ежегодно вырастала практически в два раза. Полезные для здоровья товары были самым быстрорастущим сегментом многомиллиардного рынка продуктов питания и напитков. Многие банки поддерживали публичное размещение ценных бумаг компании.

В теории я переживал за последствия для продаж KIND, если Starbucks уберет нашу продукцию из своих кофеен почти сразу же после того, как KIND станет публичной компанией. Обдумывая все это, я написал электронное письмо генеральному директору Starbucks Говарду Шульцу и спросил, есть ли возможность поговорить с ним. Я был один со своими близнецами Энди и Джоном, когда позвонил Говард, но я не хотел говорить ему, что нянчусь с детьми. Пока дети спокойно играли, я решил пройтись по всем причинам, почему нам так важны отношения со Starbucks и почему наши компании должны оставаться вместе. Помимо самого разговора, я переживал, что Энди и Джон, которым было всего по полтора года, начнут капризничать, поэтому я говорил без перерыва и очень быстро (меня и так трудно понять в обычной жизни из-за моего акцента, и я боюсь представить, как моя речь звучала на такой скорости). В конце концов Говард прервал меня.

«Дэниэл, постойте, – сказал он. – Послушайте меня. Мы не хотим вредить вашим планам. И мы пока продолжаем закупать ваши продукты. Вы знаете нашу стратегию. Когда-нибудь в будущем мы будем следовать ей и перестанем покупать продукцию KIND, но это случится не прямо сейчас, и мы ни в коем случае не помешаем вам стать публичной компанией». То изящество, с которым он говорил, было просто удивительно. Кто-нибудь другой мог постараться добиться от всего этого дополнительных уступок. Но Говард был выше этого.

Я восхищался тем, как Говард прямо сказал мне обо всей этой ситуации, и вспомнил об этом через 15 месяцев, когда осенью 2013 г. Starbucks заменила нашу продукцию фруктово-ореховыми батончиками одной компании, которой сама владела. Мы вели переговоры о том, можем ли мы вернуться к сотрудничеству. В любом случае для одного из самых успешных ретейлеров в мире было довольно рискованно входить в нашу нишу владения. Мы рассматривали десятки способов препятствовать им. Но решили остаться благодарными им за возможность работать с ними на начальном этапе и поддержали хорошие и уважительные отношения.

Средства массовой информации заинтересовались этой историей и решили выяснить, что произошло. Я чувствовал ответственность, что должен оставаться верным Starbucks, хотя в то же время я должен был постараться вернуть нашего клиента. Я объяснил, что мы потеряли Starbucks, потому что они приняли стратегическое решение поддержать продукцию той компании, в которой у них была доля.

Я придерживался этой позиции с большинством СМИ. В статье о том, что Starbucks вытесняет одни бренды с целью поддержания тех, которыми владеет, «Уолл-стрит джорнел» (Wall Street Journal) процитировал мои слова, где я выражаю благодарность Starbucks: «[KIND] ценит возможность, которую нам дала Starbucks, и уважает стратегию компании». В интервью на телеканале CNBC я сообщил, как высоко мы ценим Starbucks и их общепризнанные ценности. Но затем в одном из журналов было напечатано еще одно интервью. Меня спросили, почему KIND не хочет производить свою продукцию под другими брендами, и я очень страстно стал объяснять нашу приверженность оставаться независимыми и верными высокому качеству нашей продукции и даже не задумался, что этот ответ может быть интерпретирован так, что мы выказываем пренебрежение к Starbucks и другим поставщикам.

Когда история получила огласку, я понял, что мне стоило прислушаться к совету своего руководителя по связям с общественностью Эль Стэссен Лэннинг – уклоняться от комментариев и вообще от интервью. Я был опечален, что подвел Говарда, и пообещал себе, что никогда не забуду ту тактичность, с которой он вел себя с нами. Я послал Говарду письмо, написанное от руки, в котором принес ему свои извинения за этот инцидент и выразил надежду на поддержание личных отношений. Я еще раз напомнил ему о том, что KIND, как и прежде, останется стратегическим партнером для Starbucks и что наши двери всегда для них открыты.