Если вы – руководитель, то будете во всем стремиться к совершенству. Если это – ваше детище, вы будете работать намного усерднее, чем кто-либо другой. Поэтому мы предоставляем фондовые опционы всем нашим членам команды на полной занятости: начиная от руководителей и заканчивая персоналом по уборке. Это дает стимул, потому что каждый человек в нашей команде имеет долю в компании и для него важен наш долгосрочный успех.

И хотя это дает стимул, этого недостаточно. Если вы – владелец компании, вы по-другому относитесь к ней. Можно иметь долю в компании, но не думать как совладелец. Многие акционерные компании выпускают акции для своих сотрудников, но те продолжают думать как сотрудники, а не как совладельцы. И наоборот, некоторые компании остаются в руках нескольких владельцев, но в этих компаниях стараются достигнуть духа единства, который сам по себе схож с ощущением настоящего владения. Осознание совладения – это смесь чувства личной власти с ответственностью, которая приходит с ним. При этом человек ощущает, что он – часть чего-то большего, одной семьи, и начинает вести себя в рамках негласного соглашения, по которому все преданы друг другу и в первую очередь думают о компании, а не о себе.

Мы в KIND столкнулись с проблемой, которая заключалась в том, что некоторые члены команды переусердствовали с выполнением этого негласного соглашения. В какой-то момент я был вынужден им сказать: «Стоп, ребята, это марафон, а не спринт». Случаи «выгорания» членов команды случаются именно тогда, когда они работают на компанию, частью которой владеют.

Выполнять все требования спроса довольно сложно для нашей команды по производству. Прогнозирование чрезвычайно сложно в быстрорастущей компании, и так как мы растем, то и ставки становятся выше. Недооцененный объем требуемого товара может стать проблемой, если мы просто физически не сможем заполнить полки магазинов нашей продукцией. Однако я неоднократно видел, как переоцененный объем товара вел компанию вниз, потому что руководство вкладывало миллионы в строительство нового завода, который оставался незадействованным, или незагруженным полностью, или низкопродуктивным, и в итоге превращался в убыточный. Случилось так, что спрос на батончики KIND Healthy Grains превзошел все наши ожидания, и нашей команде по производству приходится работать на пределе своих возможностей. Я очень высоко ценю их круглосуточную работу по налаживанию новых мощностей, но также переживаю по поводу того, что они «выгорят». Я уговариваю их взять на работу новых членов команды, больше инвестировать в талант и поддержку.

Существует баланс между тем, чем занимается каждый из нас, и ответственностью перед семьей, некая грань между работой и личной жизнью. Нужно постоянно спрашивать себя, все ли в порядке с этим балансом, этой гранью? Работа в какой-то степени захватывает человека. Если позволить каждой внезапной неурядице на работе управлять собой, то, не расставив вовремя приоритеты, вы можете попросту потерять равновесие.

Если каждый в вашей команде ощущает ответственность совладельца компании, то можно предположить, что он сам может определить нагрузку, которая подойдет его стилю жизни. Когда я не был женат и у меня не было своей семьи, то часто оставался на работе допоздна, иногда до 3–4 часов утра, чтобы доделать проект. Сейчас для меня очень важно видеть моих детей. Я делаю все возможное, чтобы каждый день уходить из офиса в 18.20, чтобы уложить их спать и провести какое-то время с женой. Когда все уже спят, я иногда работаю дома с 22.00 до 2.00, если появляется такая необходимость.

Так как наша компания растет, а общество развивается, то мы должны понимать, что у членов команды есть дела и дома. Культура совладения и соуправления позволяет менеджерам быть уверенными в том, что гибкий график членов команды не уменьшит эффективность их работы. Конечно, легче сказать, чем сделать, но мы продолжаем работать над этим.

Я не говорю, что все в компании имеют одинаковую долю. Но я делаю все возможное, чтобы создать культуру, в которой ощущение причастности к компании ставит всех на один уровень, а заслуги и хорошие идеи важнее трудового стажа. Конечно, есть лестница руководства, и мое слово будет последним в принятии решения. Однако если вам удалось создать среду, в которой к каждому сотруднику относятся с уважением и пониманием, в которой каждый может рассчитывать на поддержку, имеет право высказать свое мнение и внести вклад в развитие компании, то лучшие идеи всегда найдут отклик в сердцах руководителей и будут реализованы.

Относиться к инвесторам с достоинством и пониманием также очень важно. Когда я решил создать KIND как отдельное подразделение, я легко мог закрыть PeaceWorks, начать заново или ввести другое юридическое лицо. Это не было очевидным фактом, что KIND должен стать частью PeaceWorks и что инвесторам и сотрудникам это принесет только пользу. Концепция, миссия, продукты и сам бренд были совершенно разными. Но я знал, что правильным будет добиться их поддержки и веры в меня и предоставить им долю владения в новом продукте. Я делал то, что считал нужным, хотя это не могло принести мне больших денег в краткосрочной перспективе. В результате, так как я сделал компанию KIND частью уже существующего юридического лица, в которую мои инвесторы ранее вложили деньги, они также смогли выиграть от феноменального роста KIND.

Каковы для меня оказались преимущества этого поступка? Это было мое достижение как руководителя. Мои действия обусловили большую преданность моих инвесторов. Когда люди понимают, что вы заботитесь о своих партнерах, они ценят это и хотят с вами работать. В KIND мы строим крепкие долгосрочные отношения с нашими инвесторами. Эта идея перекликается с концепцией того, что все члены моей команды имеют долю в компании. Я делаю это, потому что KIND выигрывает от того, что каждый член команды ведет себя и думает как владелец.