13. Усовершенствуйте механизм, чтобы обойти проблемы

Назад: Создание и совершенствование механизма

12.5. Качественный диагноз – основа прогресса и хороших отношений

Если вы и ваши сотрудники проявите непредубежденность и проведете качественное обсуждение, вы не только найдете более эффективные решения, но и узнаете друг друга лучше. Это возможность для вас оценить своих сотрудников и помочь им расти и развиваться, и наоборот.

* * *

После успешной диагностики проблем, стоящих на пути к достижению целей, необходимо найти способы их преодоления. План действий должен основываться на глубоком и точном их понимании (именно поэтому качественный диагноз настолько важен). Для меня это практически бессознательный процесс изучения проблемы и использования боли, которую она мне доставляет, для стимулирования нестандартного мышления.

Именно так это было и для команды, отвечающей за аналитику для клиентской службы, особенно для Дэвида Маккормика, одного из CEO Bridgewater, на тот момент руководившего департаментом по работе с клиентами. После проведения анализа он быстро перешел к разработке изменений и их внедрению. Он уволил сотрудников, допустивших снижение качества, и тщательно проанализировал, какие изменения необходимо внести, чтобы нужные места заняли хорошие специалисты. Выбирая новых людей в качестве ответственных лиц за аналитику для клиентской службы, Дэвид поручил эти обязанности одному из наших ведущих инвестиционных аналитиков, который всегда придерживался самых высоких стандартов качества (и открыто говорил обо всех случаях, когда видел их снижение), и поставил ему в пару одного из наших самых опытных управленцев, который знал, как правильно выстроить все рабочие процессы, и мог проконтролировать, чтобы все шло согласно плану.

Однако этим дело не ограничилось. При разработке плана действий важно не торопиться, все обдумать и убедиться, что вы рассматриваете проблемы с более высокого уровня. Дэвид понимал, что было бы ошибкой сконцентрироваться только на этой части департамента: точно такое же снижение качества могло коснуться и других подразделений. Ему требовалось нестандартное решение, чтобы весь департамент стабильно следовал самым высоким стандартам. В результате ему пришла в голову идея раз в полгода проводить «День качества» – встречу, на которой сотрудники департамента оценивали бы тестовые презентации и аналитические справки друг друга и комментировали, что получилось хорошо, а что не очень. Что важно, эти встречи дали возможность взглянуть на рабочий процесс со стороны и оценить, были ли способы обеспечить качество результатов настолько эффективными, как ожидалось, благодаря приглашению к участию жестких независимых аналитиков, которые высказывали собственные замечания и помогали улучшать процесс.

Конечно, планы Дэвида по изменению работы в департаменте включали множество других аспектов. Важно, что все эти планы строились благодаря визуализации более высокого уровня. Только при наличии такого общего представления можно переходить к деталям. Они и станут вашими задачами, их предпочтительно зафиксировать письменно, чтобы не забыть.

Конечно, оптимальный план действий получается благодаря глубокому пониманию актуальных проблем. При этом, когда вы только начинаете, зачастую план приходится разрабатывать с учетом прогнозируемых проблем, а не фактических. Именно поэтому так полезно иметь инструменты, помогающие системно отслеживать возникающие проблемы (приложение Issue Log) и понять, что думают сотрудники (приложение Dot Collector). Вместо того чтобы строить догадки, что может пойти не так, можно проанализировать доступные данные относительно поведения своего и других и приступить к разработке плана процесса, вооружившись этим пониманием, а не начиная с пустого места.

Самые талантливые руководители из тех, кого я знаю, – это люди, способные визуализировать процесс во времени и управлять и небольшой командой, и крупной компанией, точно прогнозируя, какие результаты они смогут принести. Они отлично систематизируют информацию и разрабатывают процессы. Таким образом, главный принцип этой главы: разработайте и систематизируйте механизм. Для этого важны нестандартность мышления и твердость характера, так как для самых серьезных проблем часто требуются оригинальные решения и готовность делать сложный выбор (особенно когда вопрос касается сотрудников и распределения обязанностей).

Следующие принципы посвящены эффективной разработке процесса.

13.1. Создайте механизм

Стоит сосредоточиться на одной конкретной задаче или ситуации, и вы увязнете в решении проблем по одной. Вместо этого проанализируйте, что вы делаете и почему, экстраполируйте соответствующие принципы, подходящие к данной ситуации, систематизируйте этот процесс и создайте механизм. Обычно на создание механизма тратится в два раза больше времени, чем на решение конкретной задачи, но в долгосрочной перспективе польза будет гораздо больше благодаря сочетанию обучения и эффективности в будущем.

13.2. Систематизируйте принципы и их применение

Если у вас есть хорошие принципы на основе ваших ценностей, которыми вы руководствуетесь при принятии ежедневных решений, но нет системы, которая обеспечивает регулярность применения этих правил, то они почти бесполезны. Самые важные принципы должны войти у вас в привычку. Инструменты, применяющиеся в Bridgewater, и корпоративная культура нашей компании направлены именно на это.

a. Создайте механизм принятия решений, проанализировав критерии, которые вы применяете при этом. Каждый раз, когда я принимаю инвестиционное решение, я наблюдаю, как это делаю, и анализирую, какими критериями руководствуюсь. Я задаю себе вопрос, как бы я действовал в похожей ситуации, и записываю принципы. Затем я превращаю их в алгоритмы. Сейчас я делаю то же самое для менеджерских решений, и я развил в себе привычку делать это всегда.

Алгоритмы – это принципы в действии, применяемые постоянно. Я убежден, что систематизированный процесс принятия решений на основе данных способен значительно повысить качество менеджмента. Руководители обрабатывают случайную информацию, используя неадекватные критерии, а еще они подвержены эмоциям. Все это ведет к принятию неэффективных решений. Представьте, если бы существовал механизм, который обрабатывал бы качественные данные на основе качественных принципов/критериев принятия решений. Как система GPS в автомобиле, он был бы чрезвычайно полезен независимо от того, следовали бы вы всем его рекомендациям или нет. Я убежден, что подобные инструменты обязательно появятся в будущем, и, когда я пишу эти строки, остается совсем немного времени до того момента, как я представлю онлайн-прототип.

13.3. Качественный план действий должен быть похож на сценарий фильма

Чем нагляднее вам удастся визуализировать, как будет развиваться сценарий, который вы создаете, тем выше вероятность, что все пойдет по плану. Визуализируйте, кто, что и когда будет делать и какой результат получится. Это ваша ментальная карта механизма. Учитывайте, что не всем визуализация дается легко. Объективно оцените возможности собственные и других людей, чтобы в разработке планов действий были заняты самые способные сотрудники.

a. Изучите контекст, чтобы лучше понимать, решение какой проблемы вы разрабатываете. В буквальном или переносном смысле (через изучение отчетов, описания должностных инструкций и так далее) временно встройтесь в рабочий процесс в той области, которая вас интересует, чтобы получить объективное представление, с чем вы имеете дело. При разработке плана действий вы сможете применить полученные знания и соответствующим образом пересмотреть механизм.

b. Визуализируйте альтернативные механизмы и их результаты, а затем сделайте выбор. Хороший аналитик способен визуализировать механизмы и результаты, которые они производят, в разных итерациях. Сперва представьте, как Гарри, Ларри и Салли могут действовать с разными инструментами и системой стимулов и штрафов, затем замените эту команду на Гарри и Джорджа и так далее, прогнозируя, как в рамках каждого сценария будет складываться ситуация с продуктами, сотрудниками и финансами каждый месяц (или каждый квартал). После этого сделайте выбор.

c. Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат. Прямой результат, который вы получаете, может быть благоприятным, при этом последствия второго и третьего порядка – противоположными. Таким образом, если сосредоточиться исключительно на непосредственном результате, как склонны поступать большинство людей, это может привести к принятию неэффективных решений. Например, если бы вы спросили меня, хочу ли я, чтобы никогда не было дождливых дней, вероятно, я ответил бы, что да, хочу, если бы не подумал о последствиях второго и третьего порядка.

d. Регулярно проводите совещания, чтобы помочь сотрудникам действовать слаженно, как швейцарские часы. Регулярные совещания повышают общую эффективность рабочего процесса: они позволяют убедиться, что важные взаимодействия и задачи не были упущены из виду, исключают необходимость малоэффективной координации, повышают качество работы (так как повторение ведет к улучшению). Полезно иметь стандартную повестку дня с одинаковыми вопросами для получения обратной связи на каждую встречу (например, насколько эффективно прошло совещание), а также нестандартные повестки дня, включающие вопросы, которые возникают не так часто (например, квартальный анализ бюджета).

e. Хороший механизм учитывает тот факт, что люди несовершенны. Разрабатывайте план действий так, чтобы получать положительные результаты, даже когда люди совершают ошибки.

13.4. Разработка системы – это последовательный процесс. Между плохим «сегодня» и прекрасным «завтра» есть переходный период

Переходный период – это время, когда вы пробуете разные процессы и людей, смотрите, что работает, а что нет, учитесь на ошибках и постепенно приближаетесь к идеальной системе. Даже если у вас есть четкая картина будущей системы, вы неизбежно совершите какие-то ошибки и узнаете что-то новое, пока не достигнете состояния прекрасного «завтра».

Люди часто жалуются на этот процесс последовательных изменений, потому что, как ни парадоксально, они более счастливы, когда у них нет ничего, чем когда они обладают чем-то несовершенным, хотя логичнее было бы радоваться даже несовершенной вещи. Подобный образ мышления нерационален, не позволяйте ему сбить себя с пути.

a. Признайте эффект «очищающего шторма». В природе очищающим штормом называют серьезное событие, которое происходит относительно редко и уничтожает последствия избыточного роста, которые накапливаются в течение периода спокойствия. Такие события помогают поддерживать здоровую экосистему леса: без них в лесу было бы гораздо больше слабых и больных деревьев, и это препятствовало бы развитию всей экосистемы. То же самое верно в отношении компаний. Плохие времена, когда компания стремится сохранить только самых важных и эффективных сотрудников, неизбежны и тоже приносят пользу, хотя, когда такое происходит, это кажется ужасным.

13.5. Выстраивайте компанию вокруг целей, а не задач

Если у каждого департамента будет четкое понимание целей и того, какие средства требуются для их достижения, это упростит распределение ресурсов внутри компании и сократит число ситуаций, когда у сотрудников меняются функциональные обязанности. Вот пример, как это работает: в Bridgewater есть департамент маркетинга (цель – продвижение наших услуг) и департамент по работе с клиентами (цель – обслуживание клиентов), хотя они занимаются похожими вещами и можно было бы найти преимущества, если бы это был один департамент. Тем не менее продвижение услуг и обслуживание клиентов – это две разные цели. Если бы у нас был единый департамент, его руководитель, специалисты по продажам, консультанты клиентов, аналитики и другие сотрудники получали бы противоречивую обратную связь. На вопрос, почему клиентам уделяется недостаточно внимания, ответ был бы: «Мы занимаемся увеличением продаж». А если бы встал вопрос, почему у нас такие низкие продажи, ответ был бы: «Мы тратим все время на работу с клиентами».

a. Выстраивайте компанию с головы. Компания, в отличие от здания, строится сверху. Ее фундамент – верхушка. Так что сначала нанимайте руководителей, а затем подчиненных. Руководители могут помочь разработать механизм и выбрать подходящих сотрудников. Люди, стоящие во главе департаментов, должны быть способны мыслить стратегически, а также управлять оперативной повседневной деятельностью. Если они не прогнозируют потенциальное развитие ситуации, то посадят корабль на мель.

b. Каждый сотрудник должен находиться под контролем компетентного руководителя, придерживающегося высоких стандартов качества. Без постоянного наблюдения велика вероятность неадекватного контроля качества, неадекватного обучения, неадекватной оценки хорошо выполненной работы. Доверяйте сотрудникам работу, но обязательно проверяйте.

c. Руководители на вершине каждой управленческой пирамиды должны обладать нужными навыками для управления своими прямыми подчиненными и понимать их работу. Несколько лет назад у кого-то в Bridgewater возникло предложение, чтобы наша группа материально-технического обеспечения (люди, отвечающие за работоспособность технических систем здания и прилегающей территории, за обеспечение питания, за доставку канцелярских принадлежностей и расходных материалов и так далее) перешла в подчинение к директору по информационным технологиям, так как две области (компьютеры – тоже техническое обеспечение, поскольку они потребляют электричество и так далее) имеют точки пересечения. Однако, если бы сотрудники, отвечающие за хозяйственное обслуживание здания и за обеспечение питания, отчитывались директору по информационным технологиям, это было бы так же неправильно, как если бы специалисты по информационным технологиям отчитывались руководителю, отвечающему за материально-техническое обеспечение. Несмотря на общее в названии, функции этих подразделений сильно отличаются, как и наборы навыков, необходимые для их исполнения. В другой раз мы обсуждали, не следует ли объединить специалистов, работающих с клиентскими соглашениями и составляющих соглашения для контрагентов. Однако мы поняли, что это было бы ошибкой, поскольку навыки, которые требуются, чтобы достичь согласия с клиентами, в значительной степени отличаются от тех, что необходимы для достижения согласия с контрагентами. Было бы неправильно объединить два этих департамента только на основании общего слова «соглашения», потому что специалистам этих департаментов требуются разные знания и навыки.

d. При создании компании помните, что путь к успеху – это «Пять шагов» и что разные люди обладают качествами, полезными на разных этапах. Для выполнения задач на каждом этапе назначайте людей, у которых от природы развиты нужные для этого качества.

Например, визионер, способный увидеть всю картину целиком, должен отвечать за постановку целей. «Дегустатору» следует поручить работу по выявлению проблем. Аналитик с логическим мышлением, который не против изучать людей и их поведение, должен проводить диагностику. Творец с нестандартным мышлением должен заниматься планом по созданию улучшений, а надежный исполнитель должен реализовывать этот план. Конечно, некоторые люди способны эффективно выполнять сразу несколько из этих функций, обычно две или три. Однако никто не может делать одинаково хорошо абсолютно все. В команде должны быть люди, в совокупности обладающие всеми этими качествами, и они должны знать, кто за какой этап несет ответственность.

e. Не компания должна соответствовать сотрудникам, а сотрудники компании. Часто руководители воспринимают сотрудников, работающих в компании, как данность и стараются, чтобы организация была эффективной с этими людьми. Это ошибочный подход. Все должно быть наоборот: руководитель должен визуализировать лучшую компанию, а затем убедиться, что для нее выбраны лучшие сотрудники. Должности нужно создавать на основании работы, которая должна быть выполнена, а не на основании того, чем хотят заниматься люди или кто из них доступен. Всегда можно найти более подходящего кандидата на конкретную позицию за пределами компании. Сначала пропишите оптимальный рабочий процесс, затем составьте организационную структуру, визуализируйте, как взаимодействуют между собой ее части, наконец, определите, какие качества требуются сотрудникам на каждой позиции. Только после этого вам следует выбирать людей, которые их займут.

f. Помните о масштабе. Цели должны соответствовать ресурсам, которые вы можете выделить на их достижение. Например, компания может быть слишком маленькой, чтобы содержать и специалистов по продажам, и аналитическую группу. Bridgewater успешно развилась из одноклеточной организации, в которой все сотрудники были вовлечены во все процессы, в многоклеточную, потому что по мере роста компании мы сохранили нашу способность эффективно фокусироваться.

Нет ничего плохого во временных процессах разделения обязанностей или ротации сотрудников, поскольку это не то же самое, что слияние обязанностей. С другой стороны, эффективность компании снижается с увеличением числа сотрудников и/или усложнением организационной структуры. Так что придерживайтесь правила: чем проще, тем лучше. Чем крупнее компания, тем более актуальными становятся вопросы управления с помощью информационных технологий и коммуникации между департаментами.

g. Департаменты и отделы должны быть организованы в структуру с учетом «силы притяжения». Одни группы естественным образом притягиваются к другим. Это может быть обусловлено общими целями, способностями и навыками, совместным рабочим процессом, физическим расположением и так далее. Выстраивание организационной структуры без учета этой «силы притяжения», вероятно, снизит эффективность компании в целом.

h. Департаменты должны быть максимально самодостаточными, чтобы контролировать ресурсы, необходимые им для достижения целей. Мы делаем это, потому что не хотим поддерживать бюрократию, в результате которой департаменты вынуждены официально требовать предоставления им ресурсов из общего фонда у людей, которые не знают особенностей работы.

i. Соотношение числа высшего руководства и линейных руководителей, а также линейных руководителей и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечивать качественную коммуникацию и взаимное понимание. Как правило, это соотношение не должно превышать 1:10, а лучше стремиться к 1:5. Конечно, оптимальное соотношение будет меняться в зависимости от того, сколько прямых подчиненных у сотрудников, которые подотчетны непосредственно вам, от сложности работы и способности руководителя управлять одновременно несколькими людьми или проектами. Число уровней от вершины организационной структуры до ее основания и соотношение числа руководителей и их прямых подчиненных ограничивает размер эффективной компании.

j. Формируйте кадровый резерв. Сейчас я сожалею, что раньше не уделил этому вопросу больше внимания. Чтобы компания продолжала стабильно и эффективно работать, нужно создать механизм с вечным двигателем, который сможет работать и без вас. Этот механизм включает не только процесс вашего отхода от дел, но и подбор и обучение руководителей новой волны и управление ими и, что самое важное, сохранение корпоративной культуры компании и ее ценностей.

Лучший подход, который я видел, был у таких компаний, как GE и 3G, и у политбюро Китайской коммунистической партии. Они выстроили структуру кадрового резерва в форме пирамиды, в которой следующее поколение лидеров имело возможность наблюдать за образом мышления и процессом принятия решений действующих руководителей, так что они могли учиться, а их в это время могли проверять и оценивать.

k. Не думайте только о работе – думайте, как будет выполняться ваша работа, когда вас не будет. Я уже упоминал о риске, связанном с работой ключевых сотрудников, особенно это касается руководителей с самыми широкими областями ответственности, в частности главы компании. Если это вы, тогда вам следует назначить преемников и в течение какого-то времени позволить им выполнять ваши обязанности, чтобы проверить их готовность и при необходимости корректировать их действия. Эти результаты должны быть задокументированы в форме инструкций, к которым соответствующие сотрудники могут обратиться, если вы вдруг неожиданно попадете под автобус. Если это сделают все ключевые сотрудники компании, у вас будет сильный «запасной состав» или, по крайней мере, четкое понимание рисков и план, как справиться с возможными проблемами. Помните, что руководитель-ниндзя – это тот, кто может просто сидеть и наслаждаться красотой процесса со стороны, то есть «дирижер». Если вы будете всегда стремиться нанимать на работу людей, которые не хуже или даже лучше вас способны справиться с вашей работой, вы, во-первых, сможете освободиться и заняться чем-то другим, а во-вторых, у вас будет кадровый резерв.

Кроме прочего, визуализация процесса собственного отхода от дел может стать продуктивным опытом. Помимо подведения итогов и выделения эффективных и неэффективных сотрудников, вы начнете думать, как назначить лучших сотрудников на должности, которые еще даже не существуют. Осознавая, что вам придется проверять их, позволив выполнять ваши обязанности и не вмешиваясь в процесс, вы получите мотивацию хорошо обучить их до этой проверки. И, конечно, испытания в особо жестких условиях помогут вам научиться и адаптироваться, а это приведет к улучшению результатов.

l. Два сотрудника лучше двойной проверки, чтобы задачи, критически важные для миссии, были выполнены правильно. Количество выявленных ошибок, как правило, гораздо выше в условиях двойной проверки, чем когда двум разным сотрудникам поручается выполнение одной задачи, чтобы они предложили два независимых решения. Это не только обеспечивает лучший результат, но и позволяет увидеть разницу в образе действий и уровне способностей сотрудников. Я использую данный подход в особенно ответственных областях, например в финансах, где на кону очень высокие ставки.

А поскольку качество проверки зависит исключительно от степени компетентности проверяющего, помните, что сделать это сможет только человек, доказавший свою эффективность в описанном выше подходе. Если сотрудник, проводящий проверку, не способен сам выполнить эту работу, как он сумеет ее оценить?

m. Пользуйтесь услугами консультантов с умом, остерегайтесь зависимости. Иногда лучшее, что можно сделать, – это нанять внешнего консультанта. Таким образом вы получите именно тот объем специализированных знаний и навыков, которые необходимы для решения проблемы. Если есть возможность привлечь внешних специалистов, можно не беспокоиться об управлении ими, и это большой плюс. Если позиция предполагает частичную занятость и требует высокоспециализированных знаний, я предпочитаю, чтобы такую работу выполняли консультанты или внешние специалисты.

В то же время остерегайтесь ловушки хронического использования консультантов для выполнения работы, которую должны делать ваши сотрудники. В долгосрочной перспективе это дорого обойдется и подорвет корпоративную культуру. Кроме того, не просите консультантов делать то, чем они обычно не занимаются. Почти наверняка они будут выполнять работу так, как делают ее всегда: этого от них требует работодатель.

Решая, стоит ли обращаться к консультантам, обратите внимание на следующие факторы.

1. Контроль качества. Когда работу выполняют ваши сотрудники, вы несете ответственность за качество. Когда работу выполняет сторонний сотрудник, он действует согласно стандартам качества своей компании, поэтому важно знать, соответствуют ли они вашим.

2. Экономика. Если вам нужен сотрудник на полную занятость, почти наверняка экономически более целесообразно создать штатную должность. Суточная ставка консультанта обычно значительно выше, чем зарплата штатного сотрудника в пересчете для сравнения.

3. Ассимиляция знаний. Сотрудник, постоянно находящийся внутри вашей корпоративной культуры, получает знания и понимание вашей компании, которые не сможет получить ни один внешний специалист.

4. Безопасность. Когда работу для вас выполняют внешние специалисты, это значительно повышает риск для безопасности, особенно если у вас нет возможности наблюдать за ходом рабочего процесса (и контролировать, соблюдаются ли должные меры безопасности, например не остаются ли без присмотра важные документы).

Взвесьте все за и против, чтобы решить, стоит ли вам привлекать внешнего специалиста или развивать необходимые компетенции у людей внутри компании. Хотя временные сотрудники и консультанты отлично подходят для быстрого решения проблем, в долгосрочной перспективе они не повысят возможности вашей компании.

13.6. Организационная структура должна иметь форму пирамиды с прямыми нисходящими линиями, которые не пересекаются

Вся организационная структура должна выглядеть как набор нисходящих пирамид, при этом число уровней должно быть ограничено, чтобы иерархия была минимальной.

a. При решении вопросов между департаментами или отделами привлекайте к участию руководителя на вершине пирамиды. Представьте, что организационная структура имеет форму пирамиды, состоящей еще из нескольких пирамид.

Когда возникают вопросы, затрагивающие сотрудников в разных частях пирамиды, желательно привлекать к участию руководителя, который находится на вершине и, таким образом, обладает собственным представлением и знаниями, чтобы оценить все риски и принять информированное решение.

b. Не выполняйте работу для другого департамента и не просите, чтобы сотрудники другого департамента выполняли работу для вас, без предварительного согласования с руководителем этого департамента. При возникновении разногласий по этому поводу их следует решать на самом высоком уровне пирамиды.

c. Остерегайтесь размывания границ между департаментами. Это происходит, когда департамент, выполняющий вспомогательную функцию, ошибочно начинает считать, что имеет право указывать, как выполнять ту работу, поддержку которой он обеспечивает. Например, если бы наша группа материально-технического обеспечения начала решать, какое именно техническое обеспечение нам требуется. Вспомогательные департаменты должны знать цели людей, поддержку которых они обеспечивают, и предлагать варианты возможного выбора, но они не уполномочены определять общее видение.

13.7. При необходимости создавайте направляющие, но помните, что лучше обойтись без них

Даже когда вы находите сотрудников, идеально подходящих для вашей компании, временами вам будет хотеться выстроить вокруг них направляющие. Совершенных людей не бывает, у каждого свои сильные и слабые стороны, и, как бы вы ни старались, вы не найдете человека, в котором будет совмещаться абсолютно все, что вам нужно. Поэтому проанализируйте созданный вами механизм и людей, которых вы выбрали, и подумайте, где следует добавить процессы или сотрудников, чтобы все задачи выполнялись на высшем уровне.

Помните, что цель направляющих – помочь эффективным сотрудникам работать еще лучше, а не слабым дотянуться до нужной планки качества. Если вы пытаетесь направлять человека, у которого нет способностей для выполнения его работы, возможно, вам стоит просто уволить его и поискать того, кто подойдет лучше.

Хороший наставник – это обычно член команды, сильные стороны которого компенсируют слабые стороны того члена команды, который нуждается в наставничестве. Отношения при этом должны быть строгими, но без чрезмерной жесткости. В идеале наставничество должно быть похоже на танец, когда партнеры в буквальном смысле подталкивают друг друга к следующему движению, но при этом идут на взаимные уступки. Очевидно, что сотрудник, способный справиться с работой самостоятельно, предпочтительнее того, которого нужно постоянно направлять. Стремитесь к первому варианту.

a. Не ожидайте, что сотрудники сами определят свои «слепые зоны» и компенсируют их. Я периодически наблюдаю, как люди принимают неэффективные решения, несмотря на то что они уже совершали похожие ошибки раньше и знают, что поступают нелогично. Я был склонен считать, что они начнут избегать подобных ловушек, когда поймут, какие у них есть «слепые зоны», но я ошибся. Крайне редко я слышу, что человек воздерживается от комментария, когда вопрос не относится к его области компетенции. Не ждите, что утопающие сами займутся своим спасением: активно направляйте их, а еще лучше – поставьте их в такие условия, в которых они никак не смогут принимать решения, которых не должны принимать.

b. Используйте структуру управления в форме клеверного листа. Лучше всего, если за выполнение конкретных задач будет отвечать одно назначенное вами ответственное лицо. Если так не получается, выберите двух или трех компетентных специалистов, нацеленных на результаты высокого качества, готовых спорить друг с другом и в случае необходимости говорить о своих разногласиях руководителю. Затем разработайте структуру, в которой они будут друг для друга системой сдержек и противовесов. Хотя этот вариант неоптимален, но такая система с высокой вероятностью выявит вопросы, которые необходимо изучить и разрешить.

13.8. Сохраняйте стратегическое видение, внося необходимые тактические изменения сообразно обстоятельствам

Ценности и стратегические цели компании Bridgewater оставались неизменными с момента ее создания – достижение результатов самого высокого качества, осознанная работа и значимые отношения в атмосфере абсолютной честности и предельной прозрачности. При этом за более чем сорокалетнюю историю нашего развития из компании с одним сотрудником до организации со штатом 1500 человек изменились и люди, и системы, и инструменты. Они могут продолжать меняться по мере того, как новые поколения сотрудников будут приходить на смену старым, но ценности и стратегические цели компании будут оставаться прежними. В компаниях это происходит точно так же, как в семьях или в обществе. Чтобы воспитать это, нужно поддерживать традиции и то, на чем они основаны, а также быть уверенным, что будущие лидеры и команда разделят и поддержат эти ценности и стратегические цели.

a. Не считайте, что срочные вопросы важнее стратегических. Я часто слышу, что люди не занимаются долгосрочными стратегическими вопросами, потому что у них слишком много срочных дел, которые нужно выполнить немедленно. К сожалению, решение текущих проблем вместо выстраивания стратегии может стать дорогой в никуда. Эффективный руководитель уделяет внимание и текущим проблемам, и потенциальным. Он постоянно чувствует притяжение стратегического пути, потому что боится не достичь конечной цели, и он полон решимости продолжать делать открытия и идти вперед, пока не доберется до нее. Хотя у него может не быть нужных ответов сразу и они вообще могут прийти от других людей, он в конце концов попадает в нужный восходящий поток благодаря сочетанию нестандартного мышления и твердости характера.

b. Одновременно держите в голове общую картину и детали и понимайте, как они связаны. Не зацикливайтесь на ненужных мелочах. Выделите важное и неважное на каждом уровне. Представьте, что вы планируете строительство дома. Начать нужно с общей картины. Необходимо продумать, как будет организована система водоснабжения, как подключить будущий дом к электросетям и так далее. Затем решить, сколько комнат будет в доме, где будут двери, окна и так далее. При составлении плана строительства вам придется учесть все эти аспекты и то, как они между собой связаны, однако это не означает, что вам нужно самому покупать дверные петли. Вам просто нужно знать, что вам нужна дверь с петлями и где она будет установлена.

13.9. Внедрите качественную систему контроля, чтобы избежать нечестного отношения

Не считайте, что люди действуют в ваших интересах, а не в своих собственных. Гораздо больше людей, чем вы себе представляете, поведут себя нечестно, если так сложатся обстоятельства. При выборе поступить честно или получить больше подавляющее большинство выберут второй вариант. Даже мелкая ложь недопустима, поэтому ваше счастье и успех зависят от системы контроля. Мне неоднократно пришлось столкнуться с таким отношением и выучить этот горький урок.

a. Пусть ваши сотрудники знают, что вы их контролируете. Это не должно стать для них сюрпризом. Они не должны воспринимать это как знак личного недоверия. Когда сотрудники банка пересчитывают деньги, которые сдает кассир-операционист, это не знак того, что организация не доверяет сотруднику. Объясните это у себя в компании, чтобы сотрудники вас правильно поняли.

Однако даже самая замечательная система контроля не гарантирует стопроцентного результата. В том числе поэтому добросовестность и лояльность сотрудников – это те качества, которые ценятся очень высоко.

b. Нет смысла издавать законы, если нет полиции (проверяющих). Проверяющие должны отчитываться перед теми, кто не работает в контролируемом департаменте. Те, кого проверяют, не должны знать процедур контроля. (Это одно из редких исключений из нашего принципа предельной прозрачности.)

c. Остерегайтесь формализма. Когда в обязанности сотрудника входит проверка большого числа транзакций или действий других, возникает риск автоматического их утверждения. Один из наиболее рискованных примеров – одобрение расходов. У вас должны быть способы контролировать проверяющих.

d. Примите как факт, что люди, совершающие покупки от вашего лица, вероятно, тратят деньги нерационально. Это происходит потому, что, во-первых, это не их деньги, а во-вторых, сложно понять, какой должна быть справедливая цена. Например, если сотруднику предлагают $125 000 за консалтинговый проект, ему неприятно и сложно выяснять, соответствует ли эта цена рыночной, а затем вести переговоры, чтобы получить оптимальную цену. Но этот же человек, который не захотел вести переговоры с консультантом, будет торговаться до хрипоты, нанимая бригаду рабочих, чтобы покрасить свой дом. У вас должна быть качественная система контроля, а еще лучше отдел в компании, который специализируется на такого рода вещах. Есть розничная цена и есть оптовая. Ваша цель – покупать по оптовой цене всегда, когда это возможно.

e. Прибегайте к «публичной порке», чтобы предотвратить нежелательное поведение. Как бы тщательно вы ни разрабатывали систему контроля и как бы ее ни поддерживали, обязательно найдутся персонажи, которые попытаются ее обойти. Когда вы поймаете сотрудника, нарушающего установленные правила, все должны видеть, чем это для него закончится.

13.10. У вас должны быть максимально ясные порядок подчиненности и описание обязанностей

Это относится как к структуре внутри каждого департамента, так и к структуре между ними. Двойной уровень подотчетности вызывает неразбериху, усложняет определение приоритетов, снижает фокус на целях и размывает линии подчинения, особенно когда руководители, перед которыми нужно отчитываться, работают в разных департаментах. Когда ситуация требует двойного уровня подотчетности, об этом нужно информировать руководителей. Просить сотрудника из другого департамента выполнить какую-то задачу без извещения его начальника строго запрещено (если только выполнение просьбы не займет больше часа). Однако назначение в департамент или отдел двух руководителей может оказаться эффективным, если они действуют согласованно и дополняют сильные стороны друг друга. В этом случае при правильной координации процесса двойной уровень подотчетности может сработать хорошо.

a. Распределяйте обязанности, исходя из структуры рабочего процесса и способностей сотрудников, а не названий их должностей. То, что сотрудник отвечает за человеческие ресурсы, набор персонала, юриспруденцию, программирование и так далее, не означает, что он должен делать все, что связано с этим. Например, хотя HR-специалисты обеспечивают процесс приема на работу, увольнения и распределения бонусов, было бы ошибкой наделять их ответственностью решать, кого принимать на работу, кого увольнять и какие бонусы давать сотрудникам.

b. Постоянно думайте, как создать рычаг. Рычаг в компании весьма напоминает аналогичный рыночный инструмент: вы ищете способ получить больше, затратив меньше. В Bridgewater я обычно работаю с плечом рычага 50:1. Это означает, что на каждый час, который я провожу с сотрудником, работающим на меня, он тратит около 50 часов на самостоятельную работу по проекту. Во время совместной деятельности мы рассматриваем наше видение и ожидаемые результаты, затем сотрудник работает над этим, мы анализируем результаты, и он продолжает работу с учетом моей обратной связи. Этот процесс повторяется снова и снова. Люди, подчиняющиеся непосредственно мне, обычно выстраивают аналогичные отношения со своими прямыми подчиненными, хотя плечо рычага у них, как правило, бывает 10:1 и 20:1. Я всегда стремлюсь искать людей, способных делать все так же хорошо, как я (а в идеале даже лучше), чтобы я мог повысить собственную результативность на час работы.

Еще один отличный способ обеспечить эффект рычага – использование технологий. Чтобы максимально упростить процесс обучения, соберите самые распространенные вопросы и ответы на них, создайте на их основе аудио-, видео- или письменные инструкции, а затем назначьте сотрудника, чтобы он организовал всю эту информацию в полноценное руководство, которое бы на регулярной основе обновлялось.

Сами принципы – это одна из форм рычага, способ понять ситуацию, чтобы не приходилось каждый раз тратить силы на осмысление однотипных проблем.

c. Лучше найти несколько умных людей и дать им наилучшие технологии, чем иметь много посредственных сотрудников с менее эффективными технологиями. Производительность повышают умные люди и хорошие технологии. Если два этих фактора совместить в эффективном механизме, производительность будет расти в геометрической прогрессии.

d. Опирайтесь на сотрудников, способных реализовать концепцию. Это те люди, которые могут разложить концепцию на конкретные шаги и приложить все усилия, чтобы эти шаги были сделаны. Концептуализация и управление занимают только 10 % времени, необходимого на реализацию, так что, если у вас есть такие сотрудники, вы сможете посвятить гораздо больше времени тому, что для вас наиболее важно.

13.11. Помните, что практически на все у вас уйдет больше времени и денег, чем вы рассчитываете

Почти всегда ситуация развивается не так, как было запланировано, потому что невозможно запланировать то, что пойдет не так. Лично я обычно исхожу из того, что потрачу вполовину больше времени и денег, чем предполагал; это следует из моего опыта. Ваши ожидания будут определяться тем, насколько эффективно управляете вы и люди, с которыми вы работаете.

14. Делайте что решили

* * *

Любой компании, как любому человеку, придется приложить усилия, чтобы добиться результата, – это последний из «Пяти шагов». Недавно я разбирал горы бумаг – рабочих документов периода 1980–1990-х годов, сложенных в многочисленные коробки. Тысячи страниц, большинство которых исписаны моим быстрым неразборчивым почерком. И мне вдруг пришло в голову, что это лишь малая толика тех усилий, которые я приложил. На сорокалетний юбилей компании мне вручили почти все десять тысяч выпусков нашего бюллетеня Daily Observations. В каждом из них содержался глубокий анализ и наши выводы относительно экономики и рынков. Кроме того, я случайно нашел 800-страничную рукопись своей книги, которую у меня так и не дошли руки опубликовать, а также бесчисленное множество других наших аналитических справок и писем клиентам, отчетов и несколько версий книги, которую вы сейчас держите в руках. Зачем я все это делал? Почему другие люди прилагают столько усилий, чтобы добиться своих целей?

У каждого свои причины. Для меня основная в том, что я способен визуализировать результат настолько наглядно, что ощущаю вкус успеха еще до того, как его добился. Точно так же я могу визуализировать негативный результат, который случится, если я не буду стараться. Кроме того, меня мотивирует чувство ответственности – я не хочу подвести близких. Это касается меня. Другие говорят, что их мотивируют привязанность к сообществу и общая миссия. Для одних важно одобрение, а для других – финансовое вознаграждение. Все это приемлемые способы мотивации, и их нужно использовать и гармонизировать в соответствии с корпоративной культурой.

Ключевой момент в том, как объединить людей и направить их усилия в нужное русло. Большинство называют это руководством. Что самое важное должен сделать руководитель, чтобы стимулировать команду добиваться результатов? Он должен нанимать людей, готовых работать для достижения успеха. Конечно, весьма привлекательно генерировать новые блестящие идеи, но львиная доля успеха зависит от выполнения скучных, рутинных задач, таких как выявление проблем и поиск их решений, на протяжении очень долгого времени. Именно так обстояло дело с департаментом по работе с клиентами и тем случаем, о котором я рассказывал ранее. Благодаря огромной и сложной работе, проделанной с момента, когда нам стало известно о проблеме, департамент стал примером для других команд в нашей компании, а степень удовлетворенности наших клиентов остается неизменно высокой. Ирония в том, что ни один из клиентов даже не заметил тех проблем с аналитическими справками, которые были очевидны для нас. Отправлять клиентам документы, не отвечающие нашим стандартам качества, было очень плохо, и я рад, что мы исправили ситуацию. Хотя она могла бы стать еще хуже, например, если бы пострадала репутация компании. После этого восстановить доверие было бы в разы сложнее.

14.1. Стремитесь к целям, которые вдохновляют вас лично и вашу команду

…и думайте, как задачи связаны с этими целями. Если к достижению цели ведет выполнение задач, которые вам не нравятся, но вы во что бы то ни стало стремитесь добиться своего, значит, у вас правильные представления и мотивация, чтобы справиться с этими задачами. Если вас не вдохновляет цель, остановитесь. Лично мне нравится визуализировать потрясающие новые вещи, которые я хочу сделать реальностью. Вдохновение от визуализации этих идей и мое желание воплотить их на практике – это то, что заставляет меня преодолевать препятствия на пути к цели.

a. Будьте последовательны в мотивации других. Стимулировать сотрудников добиваться результатов можно эмоционально или рационально, кнутом или пряником. У каждого человека есть собственные причины, заставляющие его работать; и вместе с тем есть общие сложности и преимущества в мотивировании группы сотрудников. Одна из основных сложностей заключается в необходимости координации, то есть все сотрудники должны быть единодушны в понимании того, почему преследуется определенная цель и каков оптимальный способ ее добиться. Например, разница в мотивации и компенсации между группами не должна приводить к проблемам (скажем, одна группа получает крупные бонусы, а вторая в тех же обстоятельствах нет). Основное преимущество работы в группах в том, что легче собрать команду, у участников которой в совокупности будут все качества, необходимые для достижения успеха, чем найти одного человека, обладающего всеми этими характеристиками. Как с «Пятью шагами», кто-то может хорошо проявить себя на одном этапе, кто-то на другом. Это становится не столь важным, когда все участники группы знают сильные и слабые стороны друг друга, а группа в целом готова справиться со всем.

b. Семь раз отмерь, один отрежь: тщательно обдумайте план, прежде чем начать действовать. Время, которое вы потратите на обдумывание плана, ничтожно мало по сравнению с тем, сколько уйдет на его реализацию, при этом эффективность реализации может повыситься в разы.

c. Ищите нестандартные, прорывные решения. Когда люди сталкиваются со сложными проблемами или большим объемом работы, они часто думают, что нужно работать усерднее. Но если что-то кажется сложным и затратным по времени, постарайтесь взглянуть на ситуацию в перспективе и обсудить с другими, есть ли более эффективный способ справиться с задачей. Конечно, во многих случаях не обойтись без нудной кропотливой работы, но бывает и так, что существует и более эффективное решение, которое вы просто не видите.

14.2. Поймите, что у каждого из нас слишком много работы

Как прыгнуть выше головы и сделать больше, чем можешь, – загадка, волнующая практически всех. Помимо того чтобы работать усерднее и дольше, есть три варианта решения этой задачи: 1) делать меньше, руководствуясь приоритетами, и научиться говорить «нет»; 2) найти правильных людей и делегировать задачи им; 3) повысить собственную производительность.

Одни люди тратят массу времени и сил, не получая на выходе ничего, а другие при этих же условиях добиваются впечатляющего результата. Вторые отличаются от первых нестандартным мышлением, твердостью характера и мудростью. Люди с нестандартным мышлением изобретают способы работать эффективнее (например, находят хороших специалистов, технологии и/или план действий). Люди с твердым характером более стрессоустойчивы при преодолении проблем. А мудрые сохраняют самообладание благодаря оценке ситуации с более высокого уровня, что помогает им правильно определить приоритеты, составить рациональный план действий и сделать верный выбор.

a. Спокойствие, только спокойствие. Если сейчас ничего плохого не происходит, просто немного подождите. Такова жизнь. Я отношусь к этому философски: что случилось, то случилось, главное – понять, что с этим делать, и не тратить время на пустые сожаления о том, как я хотел, чтобы все было иначе. Пожалуй, сложно сказать лучше, чем Уинстон Черчилль: «Успех – это умение двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма». Вам понравится это движение от неудачи к успеху, потому что оно будет определять вашу траекторию.

Нет смысла расстраиваться, когда есть столько всего, чем можно заняться, а жизнь предлагает множество потрясающих вариантов. Эти принципы помогут вам справиться с любой проблемой; кроме того, вы можете сформулировать свои. Нет ничего, чего вам не удастся добиться, если вы будете мыслить нестандартно и не бояться браться за сложные задачи.

14.3. Используйте контрольные списки

Когда нужно выполнить несколько задач, лучше всего занести их в контрольный список. Отмечая сделанное, вы будете видеть, что уже готово, а над чем еще надо поработать.

a. Не смешивайте списки дел и персональную ответственность. Сотрудники должны по умолчанию качественно выполнять рабочие обязанности, а не только задачи из контрольных списков.

14.4. Выделяйте время на отдых и восстановление

Если вы будете только работать, неизбежно наступит эмоциональное выгорание. Выделяйте время на отдых точно так же, как вы планируете обязательные дела.

14.5. Празднуйте свои победы!

Когда вам и вашей команде удалось добиться поставленной цели, отпразднуйте это!

15. Используйте инструменты и утвержденные процедуры, чтобы регламентировать выполнение работы

* * *

Одних слов мало. Я понял это, наблюдая за людьми, которые старались заставить себя делать то, что было в их же интересах. После того как я поделился своими принципами с коллегами в Bridgewater и улучшил их, практически все признали взаимосвязь между ними и нашими отличными результатами и захотели в дальнейшем действовать в соответствии с этими принципами. К сожалению, между желанием что-то делать и активным действием лежит пропасть. Считать, что человек будет делать то, что захотел, – все равно что считать, что человек начнет худеть только потому, что понял пользу этого. Этого не произойдет, пока он не сформирует у себя правильные привычки. На уровне компании это происходит при помощи инструментов и утвержденных процедур.

Задумайтесь на минуту, как это применимо к тому, что вы сейчас читаете эту книгу или любую другую. Как часто вы читали о какой-то полезной привычке, которую хотели бы у себя развить, но дальше этого желания дело не шло? Как вы думаете, насколько изменится ваше поведение после прочтения этой книги, если у вас не будет конкретных инструментов, которые вам в этом помогут? Готов поспорить, что не изменится. Как невозможно научиться многим вещам, просто прочитав о них (ездить на велосипеде, говорить на иностранном языке и так далее), так же почти невозможно изменить поведение без практики. По этой причине я планирую сделать доступными для широкой аудитории те инструменты, о которых рассказываю в приложении.

15.1. Инструменты, разработанные на основе принципов, особенно важны для поддержания меритократии идей

В рамках меритократии идей все должны действовать, руководствуясь согласованными принципами, основанными на фактах и справедливой оценке, а не следовать авторитарным решениям большого босса и его помощников в зависимости от того, что им захотелось. Люди, ответственные за управление компанией, не должны быть выше принципов. Их следует оценивать, выбирать и при необходимости заменять в соответствии с правилами, как любых других сотрудников. Нужно учитывать их сильные и слабые стороны, как в случае с остальными работающими в компании. Для этого важно собирать объективные данные обо всех сотрудниках. Также нужны хорошие инструменты, чтобы преобразовывать информацию в решения, чтобы с этим были все согласны. Более того, инструменты обеспечивают симбиоз людей и системы, которые взаимно улучшают друг друга.

a. Чтобы изменить поведение, обучение должно быть практическим и прочно войти в привычку. К счастью, благодаря технологиям практическое обучение сегодня идет гораздо легче, чем во времена, когда книга была основным источником знаний. Поймите меня правильно: книга – величайшее изобретение человечества. Печатный станок Иоганна Гутенберга обеспечил распространение знаний, что помогло людям учиться друг у друга. При этом обучение на практике гораздо эффективнее. Я уверен, что сегодня, когда технологии делают доступным виртуальное/практическое обучение, мы стоим на пороге следующего качественного скачка в его улучшении, который будет не менее значимым (а возможно, и более), чем тот, который произошел благодаря изобретению Гутенберга.

Мы уже долгое время применяем в нашей компании принципы практического обучения и в значительной степени их изменили и развили. Так как мы делаем видеозаписи почти всех наших совещаний, у нас появилась возможность проводить виртуальное обучение с разбором практических случаев (case studies). Это позволяет любому сотруднику учиться без необходимости физического присутствия. Люди просматривают запись, словно находятся на совещании, в определенные моменты запись ставится на паузу, а участникам предлагается высказать свое мнение по конкретному вопросу. В некоторых случаях они могут делать свои предложения в режиме реального времени без остановки просмотра. Их мнения записываются и впоследствии сравниваются с мыслями других людей с помощью экспертных систем, которые позволяют нам лучше понимать, как мы думаем. С учетом этой информации мы можем скорректировать их обучение и функциональные обязанности в соответствии с их образом мышления.

Это всего лишь единичный пример ряда инструментов и утвержденных процедур, которые мы создали, чтобы помочь нашим сотрудникам учиться и действовать согласно нашим принципам.

b. Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения и действовать. Представьте, что все важное, что происходит в вашей компании, можно выразить в формате данных и что вы можете создать алгоритмы, посредством которых будете инструктировать компьютер (как вы инструктировали бы человека), как анализировать эти данные и использовать их таким способом, который вы утвердили как оптимальный. Таким образом, вы и компьютер от вашего лица могли бы наблюдать за отдельным сотрудником и всеми вместе и эффективно их направлять подобно тому, как система GPS дает вам указания с учетом всех маршрутов и характера дорожного движения. Вы не обязаны следовать этим указаниям, но можете ими воспользоваться. В целом система действует как наставник. А наставник изучает своих подопечных: он собирает информацию о том, что они делают, и, если они совершают более или менее обдуманные шаги, идет обучение, нацеленное на повышение эффективности.

Поскольку логика создания алгоритмов открыта всем, каждый может оценить ее качество и справедливость и внести собственные предложения.

c. Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия благодаря следованию четко определенным принципам и созданным на их основе инструментам и утвержденным процедурам, чтобы принятые решения можно было оценить, проследив их логику. В любой компании бывает так, что сотрудники, которых признали неэффективными, оспаривают эту оценку как неверную. Если у вас действует система оценки на основе данных и утвержденных правил с четко сформулированными критериями, подобных споров практически не возникает, а люди уверены в справедливости системы. Конечно, ни одна система не идеальна, но эта исключает предвзятость и ее выводы более объективны, чем решения авторитарного большого босса. Идеальным я считаю процесс, когда каждый предлагает критерии для эффективного принятия решений, а их затем оценивают и отбирают специально назначенные (компетентные) люди. Если придерживаться правильного баланса между непредубежденностью и ассертивностью и понимать, когда вы компетентны принимать решения, а когда нет, подобные открытые обсуждения критериев оценки сотрудников и управления ими могут быть очень действенным способом построения и поддержания системы меритократии идей.

Мы разработали базовые инструменты для достижения этих целей и стремимся улучшать их, чтобы наша система управления персоналом была не менее эффективной, чем наша система управления инвестиционной деятельностью.

Даже с учетом недостатков этот подход к изучению личностных особенностей сотрудников, управлению ими и классификации, основанный на данных, гораздо честнее и эффективнее, чем субъективные системы управления, на которые все еще полагаются в подавляющем большинстве компаний. Я убежден, что сила эволюции направит эти организации на путь к системам, в которых человеческий интеллект сочетается с искусственным, чтобы запрограммировать принципы в алгоритмы для значительного повышения качества принятия решений.

В приложении я даю подробное описание ряда инструментов и утвержденных процедур, которые поддерживают меритократический подход и стимулируют тот образ действий, которого должны придерживаться сотрудники. Они разработаны, чтобы помочь нам достичь целей: 1) узнать личностные характеристики сотрудников; 2) поделиться этой информаций; 3) обеспечить персонализированное обучение и развитие; 4) предложить рекомендации в конкретных ситуациях; 5) помочь руководителям подобрать подходящих сотрудников на разные позиции или расстаться с теми, чьи личностные характеристики не соответствуют требованиям к должности.

Необязательно использовать именно эти инструменты и процедуры для реализации меритократии идей, но у вас непременно должны быть способы практического обучения, которые для этого необходимы. Мы в значительной степени развили наши собственные методы, но у вас они не обязательно должны быть такими же замысловатыми или автоматизированными. Например, если вы предложите сотрудникам список или шаблон с перечислением этапов выполнения работы, итоговый результат может быть лучше, чем если вы понадеетесь, что они все запомнят или разберутся самостоятельно.

Как вы решите использовать инструменты и процедуры – ваше личное дело. Главное, я хотел до вас донести, что они имеют большое значение.

16. И пожалуйста, не пренебрегайте управлением!

Все, о чем мы говорили, будет бесполезным, если у вас нет хорошей системы управления. Это система надзора и контроля, которая убирает людей и процессы, не работающие должным образом. Это система сдержек и противовесов, которая следит, чтобы принципы и интересы всего сообщества ставились выше интересов и власти отдельных лиц или групп. Власть должна быть в руках находящихся на ключевых позициях компетентных людей с правильными ценностями, качественно выполняющих свою работу и контролирующих и сдерживающих власть других.

Я не понимал важности такого типа управления вплоть до того момента, когда решил оставить пост СЕО, потому что я был предпринимателем и основателем компании (наравне с тем, что я был инвестиционным управляющим) и делал преимущественно то, что считал наиболее правильным. Несмотря на то что я создал систему двойной проверки самого себя (учредил правление, которому стал подотчетен), у меня всегда было право все изменить, хотя я никогда им не пользовался. Некоторые могут счесть, что я добрый деспот, потому что, хотя я обладал всей полнотой власти (правом решающего голоса), я употребил ее на то, чтобы построить корпоративную культуру на основе меритократии идей, отдавая себе отчет, что для каждого из нас лучше всего то, что хорошо для компании в целом, и что мне самому нужна двойная проверка. Я не создал ту управленческую систему, которая нужна была Bridgewater, учитывая ее масштаб.

Например, в Bridgewater не было совета директоров, который контролировал бы деятельность СЕО, не существовало внутреннего регламента, системы судебной защиты, куда могли бы обращаться сотрудники, не было системы контроля исполнения требований, потому что все это казалось нам не нужным. Я с помощью коллег просто создал набор правил, и мы начали им следовать. У каждого сотрудника было право оспорить мою точку зрения или мнение любого другого человека и попытаться отстоять свое. Наши принципы можно было сравнить со Статьями Конфедерации в первые годы существования Соединенных Штатов Америки. Наша политика действий была для нас законом, но я никогда не формализовал ее в виде Конституции или судебной системы для разрешения разногласий. В результате, когда я оставил пост и передал бразды правления преемникам, возникла путаница относительно прав принятия решения. После консультации с лучшими мировыми экспертами в области управления мы внедрили в компании новую систему, основанную на наших принципах. Тем не менее должен честно признать, что не считаю себя экспертом в управлении и не могу с той же уверенностью говорить об эффективности следующих принципов, с которой рекомендовал вам предыдущие, поскольку на момент написания книги они все еще слишком новы.

16.1. В любой успешной компании должна действовать система сдержек и противовесов

Под системой сдержек и противовесов я подразумеваю, что одни сотрудники контролируют других, чтобы те хорошо выполняли свои обязанности, и что существует баланс власти. Даже самые хорошие руководители со временем больше склоняются к авторитарному стилю хотя бы по той простой причине, что для управления большим числом сотрудников нужно быстро принимать множество сложных решений, так что иногда у них не хватает терпения аргументировать свои решения, и они просто отдают приказы. При этом у большинства руководителей не настолько благие намерения, чтобы ставить интересы компании выше собственных.

a. Даже в условиях меритократии идей прежние заслуги человека не могут быть единственным определяющим фактором при наделении ответственностью. Должен учитываться фактор личной заинтересованности. Например, личная заинтересованность владельцев компании, на которую они имеют полное право, может расходиться с интересами тех сотрудников, которые на основе принципа меритократии идей считаются наиболее компетентными. Собственники не должны просто передать право решения этим сотрудникам. Этот конфликт нужно проработать. Поскольку цель меритократии идей в достижении лучшего результата, а владельцы компании наделены правом и полномочиями это оценить, конечно, они будут принимать решение, хотя я советую подойти к выбору разумно.

b. Ни один сотрудник не должен быть важнее системы или стать незаменимым. Для принципа меритократии идей особенно важно, чтобы система в целом стояла выше любого отдельного человека и ограничивала и направляла руководителей, а не наоборот. Китайский политический лидер Ван Цишань напомнил мне, что произошло в Древнем Риме, когда Юлий Цезарь развязал гражданскую войну, разбил своего бывшего соратника Помпея, отстранил сенат от управления Римской республикой и провозгласил себя пожизненным императором. Даже после того как Цезарь был убит, а власть сената восстановлена, Рим так и не стал тем, чем он был до этого. Последовавшая череда внутренних междоусобных конфликтов была хуже любой внешней войны.

c. Остерегайтесь внутренней междоусобицы. Конечно, здорово, когда члены команды или департамента чувствуют себя связанными общей целью, однако лояльность руководителю или главе департамента не должна вступать в конфликт с лояльностью к компании в целом. Феодальная раздробленность контрпродуктивна и противоречит ценностям меритократии идей.

d. Структура и правила компании должны обеспечивать эффективное функционирование системы сдержек и противовесов. Каждая компания добивается этого по-своему. Рисунок ниже отражает мое видение, как это должно работать для Bridgewater, в которой на настоящий момент насчитывается около 1500 человек. Принципы, на которых основана эта диаграмма, универсальны: я считаю, что у любой компании должен быть какой-то вариант этой базовой структуры.

Председатель совета директоров (от одного до трех человек) работает с членами совета директоров (от 7 до 15 человек), которые опираются на сотрудников, чья задача оценивать, насколько: 1) люди, осуществляющие руководство компанией, компетентны; 2) компания действует в соответствии с утвержденными принципами и правилами. Совет наделен полномочиями выбирать и смещать СЕО, но не участвует в микроменеджменте компании или ее руководителей, хотя в случае необходимости члены совета могут начать играть более активную роль. (Они могут помогать СЕО в том объеме, в котором он их об этом просит.) Хотя принцип меритократии идей в Bridgewater подразумевает всеобщую вовлеченность, должны быть разные уровни полномочий, доверия, доступа к информации и права принятия решений, что отражено в виде трех кругов на рисунке.

e. Линии подчинения должны быть четко определены. Это важное правило в рамках всей компании, но особенно важно, чтобы линии подчинения совета директоров (осуществляющего надзор и контроль) не пересекались с линиями подчинения СЕО (осуществляющего управление), хотя между ними должно быть сотрудничество.

f. Права принятия решения должны быть четко определены. Все должны ясно понимать, какими полномочиями обладает каждый сотрудник и какой у него вес в компании, чтобы в случае необходимости принять решение при отсутствии единого мнения не было сомнений, кто возьмет на себя ответственность.

g. Вы должны быть уверены, что люди, проводящие оценку: 1) располагают временем, чтобы получить полную информацию о сотруднике, которого они оценивают; 2) обладают способностями для адекватной оценки; 3) не имеют конфликта интересов, который помешал бы им дать объективную оценку. Чтобы объективно провести оценку, нужно достичь определенного уровня понимания, а на это нужно время. У некоторых людей есть способности и смелость, чтобы наделить других ответственностью, хотя большинство такими качествами не обладают. У «ревизора» не должно быть конфликта интересов (например, он не должен ни в какой степени зависеть от того, кого он оценивает), способного повлиять на объективность оценки, в том числе на рекомендацию об увольнении.

h. Людям, принимающим решения, нужно иметь доступ к информации, необходимой для его принятия, но не должно возникать сомнений, что они не разгласят эту информацию. Это не означает, что доступ к данным должен быть у всех и что все заслуживают доверия. Можно сформировать подкомитеты, участники которых имеют доступ к наиболее важной информации и дают совету директоров рекомендации, содержащие достаточно данных для принятия взвешенных решений, но без раскрытия особенно секретных аспектов.

16.2. В условиях меритократии идей один СЕО хуже, чем группа руководителей

Зависимость от одного человека порождает риск, что он может стать незаменимым, ограничивает уровень компетентности (поскольку никто не может быть одинаково профессиональным во всем), не позволяет установить систему сдержек и противовесов. Кроме того, это слишком большая нагрузка на одного человека. По этим причинам в Bridgewater принята модель партнерства двух или трех СЕО, которые совместно осуществляют руководство компанией.

В Bridgewater за деятельностью СЕО наблюдает совет директоров, в основном через председателя (нескольких председателей). В условиях меритократии идей СЕО также несут ответственность перед сотрудниками компании, хотя те и подчинены им. Сложность для двух или трех СЕО состоит в том, чтобы они эффективно взаимодействовали друг с другом. Если у них это не получается, они должны поставить в известность исполнительного председателя, чтобы были сделаны необходимые изменения. По тем же причинам у нас не один директор по инвестициям (в настоящий момент их три).

16.3. Ни одна система управления, основанная на принципах, правилах и системе сдержек и противовесов, не способна заменить истинные партнерские отношения

Все эти принципы, правила, система сдержек и противовесов не стоят и ломаного гроша, если у вас нет талантливых лидеров, которые интуитивно стремятся действовать на благо всей компании, руководствуясь утвержденными принципами. Лидеры компании должны обладать мудростью, профессионализмом и способностью выстроить близкие, продуктивные рабочие отношения, в которых есть место и конструктивному несогласию, и готовности идти вперед, приняв любое решение, которое будет результатом меритократического подхода.

Мы работаем совместно с другими людьми, чтобы достичь трех целей:
1) более эффективного выполнения нашей миссии, чем у нас получилось бы в одиночку;

2) значимых отношений, благодаря которым формируется сообщество;

3) денег, позволяющих нам купить то, что мы хотим для себя и других.

Назад: Создание и совершенствование механизма

Дальше: Принципы работы: резюме