Книга: Принципы. Жизнь и работа
Назад: Правильные люди
Дальше: 13. Усовершенствуйте механизм, чтобы обойти проблемы
Создание и совершенствование механизма
* * *
Подавляющее большинство людей попадают в водоворот происходящих с ними событий и плывут по течению. А успешные поднимаются над этим водоворотом так, что видят существующие причинно-следственные связи. Этот более высокий уровень позволяет им рассматривать себя и окружающих как механизм и дает понимание, кто способен или не способен справиться с определенной задачей и как люди могут взаимодействовать, чтобы добиться оптимального результата.
Теперь, когда вы узнали наилучшие подходы к двум ключевым компонентам вашего механизма – культуре и людям, – я хочу остановиться на принципах управления этим механизмом и его совершенствовании.
В следующей главе я объясню принципы мышления более высокого уровня, с помощью которого вы сможете создать концепцию компании как механизма. Это не просто умственный эксперимент: эта концепция оказывает важное практическое влияние на то, как вы управляете командой, распределяете функции, ответственность и рабочие задачи.
В главе 10 я покажу, как применить этот подход к организационной структуре на самом высоком уровне.
После того как вы поняли, как создать механизм и управлять им, следующая задача – понять, как его можно улучшить. Мы делаем это при помощи процесса из пяти этапов, который я уже описывал ранее: 1) ставим цели; 2) выявляем проблемы; 3) анализируем эти проблемы, чтобы понять их причины; 4) разрабатываем план, чтобы справиться с этими проблемами; 5) делаем все необходимое. Возьмите любую известную вам компанию, и вы увидите, что она с тем или иным успехом проходит эти стадии развития. В мире полно компаний, которые когда-то были успешными, но затем сошли с Олимпа, когда их изначально высокие стандарты перестали соответствовать ожиданиям, а руководство не смогло адаптироваться к ситуации, заменив людей и план действий. Справедливости ради, есть редкие примеры компаний, которые непрерывно меняют себя и добиваются новых высот.
В следующих главах я расскажу, как «Пять шагов» работают в компании и что вы должны сделать для максимальной их эффективности. Оценивайте механизм, как это делал бы инженер: сравнивайте полученный результат с целью и постоянно меняйте людей и образ действий, чтобы добиться лучшего результата. Важнее всего то, что вы должны «дирижировать» сотрудниками. От того, насколько хорошо вы это делаете, будет зависеть ваш успех.
Наконец, две главы будут посвящены принципу меритократии идей и его действию в повседневной жизни и на стратегическом уровне. В главе 15 рассматривается важность систематизации и инструментов, чтобы принцип меритократии был реализован должным образом. В главе 16 я объясню, что, хотя изначально я недооценивал важность руководства и контроля для эффективной работы компании в долгосрочной перспективе, когда я отошел от операционного управления, я вывел ряд важных принципов, каким должен быть менеджмент в условиях меритократии идей.
10. Для достижения цели руководите так, словно вы управляете механизмом
* * *
Неважно, чем конкретно вы занимаетесь, на высшем уровне вы просто устанавливаете цели и разрабатываете механизмы для их достижения. Я выстроил механизм, которым стала компания Bridgewater, благодаря постоянному сравнению фактических итогов с ментальной картой тех результатов, которых должен достигать этот механизм, и его совершенствованию с учетом этого.
Рекомендации по постановке целей, которые я давал в части, посвященной жизненным принципам, в равной степени применимы к целям компании и персональным. Я не скажу ничего нового о том, как вам устанавливать цели для компании. Хотя подчеркну, что при управлении ею вы и люди, с которыми вы работаете, должны четко понимать, как ваши операционные цели – будь то снижение себестоимости производства продукции, повышение степени удовлетворенности сотрудников, помощь конкретному числу нуждающихся и так далее – соотносятся с вашими масштабными целями и ценностями.
Каким бы качественным ни был план действий, у вашего механизма будут возникать проблемы. Это неизбежно. Вы или другой хороший механик должны уметь определить эти проблемы и залезть «под капот», чтобы диагностировать причины. Вы или тот, кто проводит диагностику проблем, должны понимать, что представляют собой части механизма – люди и план действий – и как они взаимодействуют в работе на результат. Самая важная составляющая – это люди, так как всё, включая план действий, исходит от них. Пока у вас не сложится четкого понимания этого механизма с более высокого уровня – вы должны уметь визуализировать все его составляющие и то, как они работают вместе, – вы неизбежно будете допускать ошибки в диагностике и не сможете реализовать свой потенциал.
В Bridgewater фундаментальная цель всех наших механизмов – производить результат наилучшего качества для наших клиентов, что выражается в показателях рентабельности их инвестиций, а также в качестве наших взаимоотношений и едином векторе понимания глобальной экономики и рынков в более широком контексте. На первое место наша компания ставит высокие стандарты качества. Поддержание этих стандартов всегда было для нас ответственной задачей, особенно в условиях, когда рост компании и связанные с ним перемены ускорились. Далее я предложу вам кейс из практики Bridgewater, когда мы столкнулись с падением качества обслуживания клиентов, и то, как нам удалось выйти из этой ситуации, улучшив механизм при помощи «Пяти шагов».
Однако сначала позвольте поделиться с вами общими принципами создания и развития механизма, каким и бывает любая компания.
10.1. Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня
Мышление более высокого уровня – это не мышление сверхлюдей. Это просто умение увидеть ситуацию в целом. Представьте, что вы смотрите на изображение себя и окружающего вас мира из космоса. С этого расстояния вы способны разглядеть, как соотносятся континенты, страны и моря. Затем вы можете получить более детальную картинку, приближая изображение так, чтобы увидеть свою страну, город, район и наконец место, где вы находитесь. Эта макроперспектива позволит вам сделать гораздо более глубокие выводы, чем когда вы просто оглядываетесь вокруг.
a. Постоянно сравнивайте фактический результат и цель. В любой момент вы должны одновременно стремиться к достижению цели и оценивать эффективность людей и плана, так как любой результат будет показателем работы механизма. Каждый раз, когда вы обнаруживаете проблему, вам необходимо определить, вызвана она ошибкой в плане действий или тем, как люди исполняют свои обязанности.
Размер выборки имеет значение. Любая проблема может носить разовый характер или быть симптомом причины, которая вызовет ее повторение. Если вы проанализируете достаточное число проблем, вы будете быстро их классифицировать.
b. Отличный руководитель – это, по сути, инженер. Отличный руководитель – это не философ, не массовик-затейник, не исполнитель и не художник. Это инженер. Он воспринимает компанию как механизм и педантично работает над его сохранением и улучшением. Он создает технологические карты процессов, чтобы показать, как работает этот механизм, и оценить план действий. Он разрабатывает показатели, чтобы прояснить, насколько эффективно функционирует каждая из составляющих (главным образом люди) и механизм в целом. И он непрерывно изучает образ действий и людей, чтобы сделать и то и другое лучше.
Он делает это не случайным образом, а системно, с позиции причинно-следственных отношений. И хотя ему глубоко небезразличны люди, вовлеченные в процесс, он не может позволить своим чувствам или желанию избавить этих людей от неприятных эмоций препятствовать непрерывному совершенствованию механизма. Если он будет поступать иначе, это принесет только вред и отдельным людям, и всей команде.
Конечно, чем более высокую ступень в управленческой иерархии компании вы занимаете, тем более важно, чтобы вы обладали масштабным видением и нестандартным мышлением, но при этом у вас все равно должны быть навыки для хорошего управления сотрудниками (умение «дирижировать»). У одних молодых предпринимателей сначала есть только масштабное видение и нестандартное мышление, а затем развиваются управленческие навыки по мере того, как их компания растет. У других изначально есть менеджерские навыки, а видение развивается, когда они продвигаются вверх по карьерной лестнице. Тем не менее, подобно великим музыкантам, успешные руководители должны обладать и творческими, и техническими навыками. И ни один руководитель ни на одном уровне не добьется успеха без набора навыков, свойственных инженеру по организации процесса.
c. Разрабатывайте системы показателей. Показатели отражают, насколько эффективно работает механизм, и в случае необходимости выполняют роль сигнальных лампочек на панели управления. Показатели представляют собой объективный способ оценки и оказывают положительное влияние на производительность. Если вы создали правильный набор показателей, то будете получать настолько полную и точную картину того, что делают ваши сотрудники и насколько успешно, что практически сможете выстроить весь менеджмент на одних только показателях.
Устанавливая показатели, подумайте, на какие самые важные вопросы вам нужно получить ответы, чтобы знать, как идет процесс, а также решите, какие цифры вас устроят. Не смотрите на те, которые у вас уже есть, и не пытайтесь подогнать их под ваши цели, потому что так вы не получите того, к чему стремитесь. Вместо этого начните с самых важных вопросов и подумайте, какие показатели дадут на них ответы.
Помните, что единичный показатель может ввести вас в заблуждение. У вас должно быть достаточно данных для установления закономерностей. И, конечно же, данные, на основе которых устанавливаются показатели, должны быть проверены на точность. Нежелание высказывать критику можно с легкостью определить, если взглянуть на среднюю оценку, которую дал каждый их выставляющий: те, у кого средний балл выше, обычно придерживаются менее критического подхода, и наоборот. Полезными могут быть механизмы оценки, когда каждый сотрудник оценивает эффективность своих коллег от лучшего результата к худшему. По сути, это примерно то же самое, что выстраивание кривой распределения. Особенно полезна система показателей, позволяющая выстроить независимое распределение между департаментами и группами.
d. Не стоит уделять слишком много внимания повседневным задачам, упуская из виду механизм. Если вы слишком поглощены отдельными задачами, вы неизбежно увязнете в трясине мелких дел. Если вместо этого вы займетесь созданием механизма и управлением им, вы будете многократно вознаграждены.
e. Не отвлекайтесь на яркие безделушки. Каким бы качественным ни был проект или план, всегда неожиданно появляется что-то, что кажется самым важным, срочным или привлекательным, на чем хочется сконцентрироваться. Эти яркие безделушки могут быть ловушкой, способной отвлечь от системного мышления, так что не теряйте бдительности и не дайте себя обмануть.
10.2. В любой ситуации ваш подход должен решать две задачи:
1) приближать вас к вашей цели и 2) обучать и проверять механизм (людей и план действий). Вторая задача важнее первой, потому что только так вы сможете создать устойчивую компанию, способную эффективно работать в любых обстоятельствах. Большинство людей концентрируются на первой задаче, что становится серьезной ошибкой.
a. Любая ситуация – это анализ практического примера (case study). Подумайте, к какому типу относится эта ситуация и какие принципы к ней применимы. Действуя подобным образом и помогая другим поступать так же, вы учитесь более эффективному управлению разными ситуациями, так как со временем они неизбежно повторяются снова и снова.
b. При возникновении проблемы ведите обсуждение на двух уровнях: 1) механизма (почему был получен такой результат), 2) конкретной ситуации (что с ней делать). Не совершайте ошибку и не обсуждайте только конкретную ситуацию, так как в этом случае вы занимаетесь микроменеджментом (вы думаете за своих подчиненных, и они могут ошибочно решить, что это нормально). При обсуждении на уровне механизма четко обозначьте, каким должен был быть результат, и проанализируйте, почему что-то пошло не так. Если вам нужно срочно принять решение, что делать, и дать поручение подчиненному, обязательно объясните, что вы делаете и почему.
c. Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе. Ваши сотрудники должны не просто безропотно подчиняться корпоративным правилам, а быть мотивированы, чтобы осознанно следовать им и стимулировать на это других, а также работать над их совершенствованием. Этого можно добиться с помощью рациональных принципов, которые прошли проверку при открытом обсуждении.
d. Ваши методы должны быть естественным продолжением ваших принципов. Принципы имеют иерархический характер: какие-то из них глобальные, а какие-то менее важные. При этом все они лежат в основе методов, которыми вы руководствуетесь при принятии решений. Рекомендую вам тщательно обдумать эти методы, чтобы они были согласованы между собой, а также с принципами, из которых они следуют.
Если вы столкнулись с ситуацией, которая не регламентируется конкретным методом (например, что делать, если сотрудник, в чьи рабочие обязанности входят командировки, не может совершать дальние поездки из-за риска для здоровья), нельзя просто принять первое решение, которое пришло в голову, без учета важнейших принципов. Формировать способы действий надо так же, как систему прецедентного права: постепенно и последовательно, изучая конкретные случаи и интерпретируя применение закона к ним.
Я старался действовать именно так. В конкретной ситуации я формулировал принципы, которыми руководствовался для ее разрешения, и выяснял мнения остальных, согласны они или мы должны скорректировать правила, чтобы их улучшить. В целом именно так развивались все принципы и методы в Bridgewater.
e. Хотя хорошие принципы и методы практически всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения. Несмотря на то что каждый сотрудник имеет право самостоятельно добираться до сути и фактически обязан спорить с принципами и методами, если они противоречат подходу, который он считает лучшим, – это не то же самое, что иметь право менять их. Корректировки в методах должны быть одобрены теми, кто их утвердил (или теми, кто несет ответственность за их развитие).
Тот, кто хочет изменить важный метод в Bridgewater, должен сформулировать альтернативное предложение и выдвинуть его на рассмотрение правления.
Исключения должны носить единичный характер: если их слишком много, это снижает эффективность методов. Правление официально рассматривает предложение и либо отклоняет его, либо корректирует, либо принимает.
10.3. Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента
Хороший руководитель управляет, а не делает сам. Его можно сравнить с дирижером, который сам не играет на музыкальном инструменте, а организует процесс, так чтобы музыканты слаженно играли вместе. Микроменеджмент заключается в том, что вы указываете своим прямым подчиненным, что им делать, или выполняете работу за них. Отсутствие менеджмента – это разрешение сотрудникам выполнять свои обязанности без контроля или участия с вашей стороны. Чтобы быть успешным, вы должны понимать эту разницу и выбрать правильный уровень управления.
a. Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно. Он может обеспечить это тремя путями: 1) качественно управляя другими (как говорилось выше); 2) выполняя работу самостоятельно, потому что другие с ней не справятся; 3) передав на уровень выше то, чем он сам хорошо управлять не в состоянии. Первый путь оптимальный. Второй сигнализирует, что нужно менять людей и план работы. Третий путь сложнее, но без этого не обойтись.
b. Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах. Чтобы вы могли оценить сильные и слабые стороны своих непосредственных подчиненных, когда они выполняют работу, у вас должен установиться с ними такой же тесный контакт, как у инструктора по горным лыжам с его учениками на склоне. Между вами должен постоянно происходить обмен мнениями по мере того, как они учатся методом проб и ошибок. Со временем вы поймете, в чем им можно дать самостоятельность, а в чем нет.
c. Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка. Принцип компетентности применим и к области управления. Чем лучше ваши достижения, тем более ценным наставником вы можете стать.
d. Делегируйте детали. Если вы увязли в деталях, либо у вас проблемы с управлением или обучением, либо работу выполняют не те люди. Настоящий признак эффективного руководителя – ему практически ничего не приходится делать самому. Необходимость вовлекаться в детали должна стать для руководителя плохим сигналом.
В то же время есть риск, что, делегируя детали, вы отстранитесь от того, что важно, и, по сути, перестанете руководить вовсе. Хороший менеджер понимает эту разницу. Он стремится нанимать сотрудников, обучать и контролировать их так, чтобы они как можно больше делали самостоятельно.
10.4. Узнайте своих сотрудников как можно лучше и поймите, что их мотивирует, потому что люди – самый важный ресурс
Составьте полный профиль каждого сотрудника: его ценности, способности и навыки. Эти качества определяют поведение человека, поэтому если вы будете их знать, то поймете, с какими обязанностями этот сотрудник справится отлично, какую работу ему поручать не следует и как лучше организовать его обучение. Информация в профилях должна корректироваться по мере того, как меняется сотрудник.
Если вы не знаете работающих у вас людей, вы не знаете, чего можете от них ожидать. Если вы действуете вслепую, то в том, что вы не получили желаемый результат, вините только себя.
a. Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании. Разговаривайте с вашими ключевыми сотрудниками и обсуждайте с ними все, что их беспокоит. Возможно, вы и понятия не имеете об этих проблемах или человек, которого они волнуют, неправильно понимает ситуацию. В любом случае важно открыто их обсудить.
b. Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений. Руководитель не должен делегировать обязанности людям, которых не знает. Чтобы понять, насколько можно доверять человеку, нужно время. Иногда новичков обижает, что руководитель не уверен в них. Они воспринимают это как критику в адрес своих способностей, тогда как со стороны руководителя это просто реалистичное отношение: он еще недостаточно узнал нового сотрудника, чтобы сформировать свое мнение о нем.
c. Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике. Менеджмент преимущественно состоит из отслеживания и проверки всего, за что отвечает руководитель. Вам следует варьировать степень своей вовлеченности, уделять больше внимания сотрудникам и областям, в которых вас что-то насторожило, и давать больше самостоятельности людям, в которых уверены. В Bridgewater с помощью целого ряда инструментов (Issue Log («Журнал возникающих вопросов»), показатели, ежедневные обзоры, контрольные списки) мы получаем объективные данные о результативности нашей деятельности. Руководители должны регулярно с ними знакомиться и делать выборочную проверку.
10.5. Четко распределяйте обязанности
Не должно быть никакой путаницы относительно ожиданий. Кроме того, неудачу в достижении поставленных целей или выполнении рабочих задач сотрудник должен воспринимать как личный провал. Самый важный человек в команде тот, на ком лежит ответственность за выполнение миссии. У него должно быть свое видение, чтобы понимать, что должно быть сделано, и дисциплина, чтобы этого добиться.
a. Помните, кто за что отвечает. Хотя это кажется очевидным, часто сотрудники забывают о своих прямых обязанностях. Даже топ-менеджеры иногда напоминают детей, которые только учатся играть в футбол: они бегут за мячом в попытке помочь, но забывают, на какой позиции должны играть. Это способно только ухудшить результат. Так что убедитесь, что сотрудники помнят о командной работе и эффективно действуют каждый на своем месте.
b. Следите за изменением рабочих обязанностей. В некоторых случаях рабочие обязанности сотрудников могут измениться без предварительного обсуждения или согласования, в основном из-за сложившихся обстоятельств или временной необходимости. Часто это ведет к тому, что сотрудники начинают заниматься тем, с чем не могут справиться, а также к путанице, кто за что отвечает.
10.6. Непрерывно тестируйте механизм, чтобы понять, чего вы можете от него ожидать
Постоянно проверяйте непосредственных подчиненных, при этом они должны понимать, что им самим и компании в целом на пользу открытое обсуждение проблем и ошибок. Это необходимо, чтобы гарантированно получать ожидаемый результат, даже от сотрудников, которые справляются со своей работой на отлично (хотя им можно дать немного больше самостоятельности).
Этот процесс не должен быть однонаправленным. Ваши подчиненные тоже должны ставить перед вами сложные задачи, чтобы вы стремились максимально раскрыть свой потенциал. Это поможет им понять, что они несут такую же ответственность за поиск эффективных решений, как и вы. Всегда легче оставаться зрителем, чем стать игроком. Заставляя их «выходить на поле», вы усиливаете всю команду.
a. Достигните достаточного уровня понимания. Чтобы принимать информированные решения в любой области, которой вы управляете, вы должны понимать происходящие процессы, людей и проблемы. В противном случае вы будете принимать за чистую монету все байки и оправдания, которые вам будут рассказывать.
b. Не держите слишком большую дистанцию. Вы должны очень хорошо знать своих сотрудников, регулярно давать и получать обратную связь и проводить обсуждения по существу. И хотя нельзя опускаться до уровня сплетен, у вас должна быть возможность быстро получить информацию от нужных сотрудников. Если у вас не выстроятся такие рабочие отношения, вы рискуете потерять управление. Разработанные инструменты дают мне представление, чем занимаются сотрудники и что они собой представляют, и я решаю возникающие проблемы.
c. Используйте ежедневные обзоры, чтобы быть в курсе, что делают и думают ваши сотрудники. Каждого своего прямого подчиненного я прошу потратить 10–15 минут на составление краткого обзора, что он сделал за день, с какими проблемами столкнулся и что по этому поводу думает. Читая эти обзоры и сопоставляя разные мнения относительно вопросов, над которыми сотрудники работают вместе, я могу судить об эффективности их совместной работы, о настрое и о том, за какие ниточки я должен потянуть.
d. Будьте готовы к возможным проблемам до того, как они возникнут. Если проблемы застают вас врасплох, вероятно, это происходит потому, что вы слишком дистанцировались от людей и процессов или не смогли адекватно представить, как люди и процессы могут производить разные результаты. В кризисные моменты у вас должен быть налажен настолько близкий контакт, чтобы не осталось места для сюрпризов.
e. Изучите на один уровень ниже ваших прямых подчиненных. Вы не сможете понять, как ваш непосредственный подчиненный управляет другими людьми, пока не узнаете его прямых подчиненных и не понаблюдаете за их поведением.
f. Непосредственные подчиненные тех людей, которые отчитываются перед вами, должны иметь возможность обратиться к вам с возникшими проблемами. Это отличная и полезная форма ответственности, идущей снизу вверх.
g. Не верьте людям на слово. Ответы, которые вам предлагают, могут быть ошибочными, так что время от времени проверяйте информацию повторно, особенно если она кажется вам сомнительной. Некоторые руководители неохотно занимаются этим, считая такой подход проявлением недоверия к сотрудникам. На это я могу ответить, что именно так доверие можно завоевать или утратить. Если сотрудники знают, что вы можете перепроверить их информацию, они будут готовиться тщательнее, а вы поймете, на кого можете положиться.
h. Учитесь слышать. Со временем вы научитесь выделять те вербальные конструкции, которые сигнализируют, что сотрудник настроен скептически или не смог правильно применить нужные принципы. Например, обезличенное «мы» – явный сигнал, что человек пытается избежать признания ошибки.
i. Лучше, если ваши проверки будут прозрачными, а не частными. Это помогает обеспечить их качество (так как другие могут прийти к собственным выводам) и укрепит атмосферу честности и прозрачности.
j. Приветствуйте проверки. Важно положительно относиться к факту, что вас кто-то проверяет, поскольку никто не может оценивать себя объективно. При проверке важно сохранять спокойствие. Вероятно, реакция эмоционального низшего «я» будет примерно такой: «Ты придурок, потому что ты против меня и заставляешь меня чувствовать себя некомфортно». В то время как высшее «я» должно думать: «Замечательно, что мы можем настолько честно обменяться мнениями и убедиться, что я все делаю правильно». Прислушайтесь к своему высшему «я» и не забывайте, что человеку, который вас проверяет, тоже очень непросто. Если вы спокойно пройдете этот процесс, это пойдет на пользу компании, вашим отношениям с человеком, который проводил проверку, и закалит ваш характер.
k. Помните, что людям, которые придерживаются определенного образа мышления и действий, может быть сложно общаться с теми, кто мыслит и действует по-другому. Представьте, что вы должны объяснить, на что похож аромат розы, человеку, лишенному обоняния. При всей точности вашего описания оно не сравнится с практическим опытом. То же самое касается разницы в образе мышления. Это похоже на «слепые зоны»: если у вас есть «слепая зона» (а они есть у всех), вам сложно понять, что находится внутри ее пределов. Работа с этой разницей требует безграничного терпения и непредубежденности, а также выслушивания мнений других людей, способных дополнить картину.
l. Тяните за все подозрительные ниточки. Это полезно делать, потому что: 1) мелкие неприятности могут быть признаком серьезных глубинных проблем; 2) разрешение небольших разногласий в восприятии может предотвратить серьезное расхождение во взглядах; 3) когда вы стремитесь создать корпоративную культуру с приоритетом в виде высокого качества, необходимо постоянно выявлять проблемы и разрешать их, какими бы незначительными они ни казались (в противном случае вы рискуете подать пример, что приемлете посредственность).
Определение приоритетов может стать ловушкой, если это заставляет вас игнорировать проблемы. Если вы позволите себе не обращать внимания на мелкие неурядицы, это создаст ощущение, что терпеть подобные вещи вполне допустимо. Представьте, что все ваши незначительные проблемы – это мелкий мусор, на который вы наступаете, проходя по дому. Конечно, то, что находится в конце пути, может быть чрезвычайно важным, но вам ничего не стоит подобрать и выкинуть мусор по пути. Если вы будете укреплять корпоративную культуру, ориентированную на высокое качество, вы получите положительные последствия второго и третьего порядка, что благоприятно скажется на компании в целом. В то время как нет необходимости убирать абсолютно весь мусор, вы должны постоянно помнить, что идете по мусору и что вам, вероятно, не составит труда хотя бы что-то выборочно поднять и выбросить.
m. Не забывайте, что проблему можно решить разными способами. Ваша оценка того, как ответственные лица справляются со своей работой, должна основываться не на том, делают ли они это по-вашему, а на том, насколько эффективен их способ. Если человек делает что-то и добивается успеха, не надо пытаться его переучивать. Это все равно что настаивать, чтобы Бейб Рут улучшил свой замах.
10.7. Думайте как владелец компании и ожидайте этого от своих сотрудников
Реальность такова, что, если вас не настигают последствия ваших действий, вы будете преуменьшать степень своей ответственности за них. Если вы сотрудник и получаете зарплату за то, что приходите на работу и угождаете боссу, вы неизменно начнете действовать в рамках этой причинно-следственной связи. Если вы руководитель, создайте такую систему стимулов и штрафов, чтобы мотивировать сотрудников нести полную ответственность за то, что они делают. Это включает конкретные аспекты: относиться к расходам, словно они тратят личные деньги, и сделать так, чтобы их задачами не пренебрегали, когда их нет в офисе. Когда сотрудник отдает себе отчет, что его личное благосостояние напрямую связано с благосостоянием компании, он начинает мыслить как собственник.
a. Отпуск сотрудника – не повод, чтобы его обязанности не выполнялись. Когда сотрудник начинает мыслить как владелец, он заботится о том, чтобы его обязанности были выполнены в любых обстоятельствах. Вы должны организовать процесс так, чтобы работа продолжалась в штатном режиме, даже когда вы в отпуске. Это можно обеспечить с помощью хорошего планирования и координации до отъезда, сохраняя контроль, когда вас нет на месте. Это не требует много времени: достаточно обойтись часовой удаленной проверкой и даже не каждый день, так что обычно это можно делать, когда вам удобно.
b. Заставляйте себя и своих сотрудников прыгать выше головы. Это основной закон природы: если хотите стать сильнее, нужно действовать на пределе возможностей. Чтобы быть в форме, вы с коллегами должны относиться друг к другу как тренер к спортсменам.
10.8. Застрахуйтесь от риска ухода ключевых сотрудников
На каждого ключевого сотрудника должен быть хотя бы один человек, который сможет его заменить. Лучше всего, если он будет официально иметь статус вероятного преемника, а также пройдет соответствующую стажировку и получит необходимую помощь.
10.9. Не относитесь ко всем одинаково – цените каждого по заслугам
Часто можно услышать, что несправедливо и неправильно относиться к людям по-разному. Но чтобы относиться к людям справедливо, к ним нужно относиться по-разному. Все люди и обстоятельства, в которых они действуют, разные. Если бы вы были портным, вы же не стали бы предлагать всем одежду одного размера.
При этом важно относиться к людям, руководствуясь одними правилами. Поэтому я попытался расширить и углубить принципы, которым мы следуем в Bridgewater, чтобы они учитывали разные обстоятельства. Например, если сотрудник проработал в компании много лет, этот факт повлияет на отношение к нему. Точно так же, хотя я считаю любую ложь неприемлемой, я по-разному отношусь к разным ситуациям, когда меня обманывают, и к людям, которые это делают.
a. Не позволяйте себя шантажировать. На протяжении прошедших лет многие пытались угрожать мне увольнением, судебными исками, оглаской в прессе и бог знает чем еще. Хотя мне часто советовали просто спускать такие ситуации на тормозах, я считаю, что практически всегда такой подход недальновиден. Если вы идете на уступки, это не только подрывает ваши ценности, это сигнализирует, что правила изменились, и вы рискуете получить то же самое в еще большем объеме. Конечно, не всегда легко драться за то, что считаешь правильным. Но я готов получить пару ударов. Я хочу делать то, во что верю, а не переживать, что обо мне подумают.
b. Заботьтесь о людях, которые на вас работают. Если вы работаете с людьми, которые вам безразличны, возможно, вам стоит найти другую работу. Я готов прийти на помощь любому своему сотруднику, который в этом нуждается. Когда каждый действует исходя из этого принципа, формируются глубокие, конструктивные отношения. Проявление личного внимания в трудных жизненных обстоятельствах – это непременное условие.
10.10. Эффективное руководство отличается от стереотипного представления о нем
По моему мнению, то, что большинство людей вкладывают в понятие «хорошее руководство», не имеет ничего общего с эффективностью. Принято считать, что хороший руководитель – это сильный лидер, заражающий окружающих уверенностью в себе и мотивирующий следовать за ним/ней, при этом упор делается на слове «следовать». Руководитель в традиционном понимании расценивает вопросы или несогласие как угрозу и предпочитает, чтобы подчиненные просто делали, что им говорят. В продолжение этой парадигмы, руководитель несет бремя принятия решений. К сожалению, поскольку такие лидеры никогда не бывают настолько всезнающими, как хотят казаться, у подчиненных возникает разочарование и раздражение. Поэтому люди, которые когда-то любили своих харизматичных лидеров, часто стремятся от них избавиться.
Подобные традиционные отношения между руководителем и подчиненными прямо противоположны тем, которые должны сложиться для максимальной эффективности, а максимальная эффективность – это то, к чему должен стремиться лидер. Гораздо практичнее честно говорить о своей неуверенности, ошибках и слабостях, чем делать вид, что вы идеальны. Конструктивное обсуждение и критика необходимы руководителю, потому что только так он сможет проверить свою точку зрения и увидеть, что упустил.
Единственное, что, по моему мнению, руководитель делать не должен, – это манипулировать людьми. Иногда лидеры используют эмоции, чтобы мотивировать сотрудников сделать что-то, что те не стали бы делать, если бы логически проанализировали ситуацию. Когда вы работаете с умными людьми и придерживаетесь принципа меритократии идей, вы должны обращаться к их разуму, а не эмоциям.
Эффективный руководитель стремится 1) находить лучшие ответы, следуя принципу непредубежденности; 2) увлекать за собой других. Таким образом происходит обучение и достижение согласия. У действительно эффективного руководителя всегда бывает доля сомнений, но он хорошо подготовлен к работе с этими сомнениями и открыто их анализирует. При прочих равных условиях, думаю, что руководитель, который выглядит и действует как искусный ниндзя, победит того, который выглядит и действует как супермен с горой мышц.
a. Будьте одновременно сильным и слабым. Бывает, когда человек задает вопросы, чтобы понять общую картину, это воспринимается как слабость и нерешительность. Разумеется, это не так. Это необходимо, чтобы обрести мудрость, и это предпосылка к тому, чтобы стать сильным и решительным.
Всегда спрашивайте совета у тех, кто мудрее, и позволяйте тем, кто знает больше, управлять ситуацией. Ваша задача – как можно лучше во всем разобраться, чтобы принимать лучшие из возможных управленческие решения. Придерживайтесь принципа непредубежденности, но при этом умейте отстаивать свою точку зрения и согласуйте свои позиции с людьми, с которыми вы работаете, отдавая себе отчет, что в некоторых случаях далеко не все сотрудники могут быть с вами согласны.
b. Не переживайте, нравитесь вы своим сотрудникам или нет, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать. Беспокойтесь только о том, чтобы принимать лучшие из возможных решений: что бы вы ни делали, всегда найдутся люди, которые будут уверены, что вы что-то (или всё) делаете неправильно. Такова природа человека: все пытаются склонить вас к собственной точке зрения и раздражаются, если не получается это сделать, даже если нет оснований считать мнение правильным. Так что, если вы хороший руководитель, не удивляйтесь, что кто-то с вами не согласен. Главное, мыслите логически и объективно оценивайте степень вероятности того, что вы правы.
Нет ничего нелогичного или высокомерного в том, чтобы считать, что вы знаете что-то лучше, чем среднестатистический человек, если вы придерживаетесь принципа непредубежденности. Фактически было бы нелогичным считать, что среднестатистический человек знает больше, чем вы и самые умные люди вокруг вас, ведь вы заслужили свое право занимать руководящую должность, кроме того, вы и умные люди вокруг вас гораздо лучше информированы. В противном случае вы и среднестатистический человек не работали бы каждый на своем месте. Иными словами, если бы вы не мыслили лучше, чем другие, вы не были бы руководителем, а если вы мыслите лучше остальных, не переживайте по поводу того, что вы принимаете непопулярные решения.
Итак, как вам следует вести себя с сотрудниками? Выбор невелик. Вы можете их игнорировать: это вызовет неприязнь, кроме того, вы не будете знать, что они думают. Вы можете безропотно идти у них на поводу – это не лучшая идея. Или же вы можете поощрять их высказывать свое несогласие и открыто и рационально убеждать их, пока все не признают относительные преимущества вашего образа мышления. Устраивайте открытые обсуждения и не переживайте, возьмет ли верх ваша точка зрения или нет, поскольку победят лучшие идеи. Я уверен, что принцип меритократии идей будет способствовать не только получению более эффективных результатов, чем в рамках любой другой системы, но он также обеспечит более высокую степень согласия и принятия правильных, хотя и непопулярных решений.
c. Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других. Если вы хотите, чтобы другие слепо следовали за вами, руководствуясь эгоистическими побуждениями или считая это более подходящим стилем управления, в итоге вам придется заплатить за это высокую цену. Когда вы единственный мыслящий человек, это не может не сказаться на результатах.
Авторитарные руководители не обеспечивают своим подчиненным возможности для развития, это означает, что они всегда остаются в зависимом положении. В перспективе это вредит всем. Если вы отдаете слишком много приказов, у сотрудников накапливаются отрицательные эмоции, и, когда вы их не контролируете, они бойкотируют ваши распоряжения. Самое серьезное влияние, которое вы можете оказать на умных людей – а они на вас, – основывается на постоянном согласовании ваших точек зрения, что на самом деле правда и какое решение оптимально, чтобы вы все стремились к одному.
10.11. Наделяйте себя и своих сотрудников ответственностью
Наделять сотрудника ответственностью означает понимать его и его обстоятельства, чтобы оценить, может ли он и должен ли выполнять определенные задачи по-своему, согласовать с ним это, и, если он не справляется с тем, что от него требуется, убрать его с этой позиции. Это не микроменеджмент и не ожидание, что сотрудник должен выполнить все идеально (требовать от особенно загруженных людей, чтобы они идеально справлялись со всем, часто непрактично, не говоря уже о том, что это несправедливо). К сожалению, иногда сотрудники не хотят действовать самостоятельно, а вы не должны постоянно указывать им, что делать. Поговорите с ними, чтобы они осознали ценность того, что вы делаете, но не позволяйте им снимать с себя ответственность.
a. Если вы договорились с сотрудником, что задача должна быть выполнена определенным образом, проконтролируйте, чтобы так и было, если только вы не достигнете согласия изменить образ действий. Часто люди подсознательно склонны делать то, что им больше нравится, а не то, что требуется. Если они забывают о приоритетах, скорректируйте их действия. В том числе поэтому важно регулярно получать от сотрудников обзоры, чем они занимаются и какого прогресса достигли.
b. Различайте, почему сотрудник не справился: потому что не смог или потому что задача была неясна изначально. Если вы не проговариваете свои ожидания четко и ясно, вы не можете обвинять сотрудника в невыполнении задачи. Не считайте, что что-то и так понятно. Сформулируйте, какого результата хотите добиться. Если задачи не выполняются регулярно, подумайте, что следует изменить в механизме.
c. Не выполняйте работу за подчиненных. В некоторых случаях руководитель начинает выполнять задачи своего подчиненного, не признавая наличие проблемы. Это напоминает ситуацию, когда функционал сотрудника в силу каких-то обстоятельств неожиданно меняется, поскольку руководитель начинает заниматься работой, которую должны выполнять другие. При этом, хотя временное изменение обязанностей сотрудника может иметь смысл, так как помогает сделать рывок к цели, обычно это также сигнал, что какая-то часть механизма сломалась и требует наладки. Это наглядный пример того, что происходит, когда руководитель не способен установить зоны ответственности, чтобы оградить себя от выполнения той работы, которую должны успешно делать другие. Эта проблема существует, когда руководитель больше сосредоточен на том, чтобы задачи были выполнены, чем на управлении механизмом.
d. С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью. Люди, способные видеть цели, обычно могут синтезировать информацию. Один из способов это проверить – задать вопрос более высокого уровня, например: «Как дела с целью X, Y, Z?» Хороший ответ будет содержать информацию об общей перспективе и при необходимости о конкретных задачах, которые были решены для достижения цели. Люди, сосредоточенные на задачах, но упустившие из виду цель, опишут только решенные задачи.
e. Остерегайтесь размытых и непродуктивных «теоретически возможно». «Теоретически возможно» – фраза, которую обычно говорят, когда думают, что могут с чем-то справиться, но до конца не уверены (например, «Салли, вероятно, сможет справиться с X, Y, Z»). Помните: чтобы достичь цели, вам в качестве ответственных лиц нужны компетентные сотрудники, у которых есть успешный опыт в соответствующей области.
Похожая проблема возникает, когда сотрудники обсуждают варианты решения проблемы и говорят что-то туманное и обезличенное, типа: «Нам следует сделать X, Y, Z». Вместо обезличенного «мы» должны быть конкретные люди, осознающие, что они несут ответственность за решение.
Особенно бесполезно, когда люди в группе, не наделенной ответственностью, говорят друг другу: «Нам следует…» Вместо этого сотрудники должны поговорить с ответственными лицами о том, что нужно сделать.
10.12. Четко проговаривайте план действий и критерии, отражающие прогресс в достижении цели
Сотрудники должны четко понимать намеченный план действий в рамках своего департамента. Если вы решили отклониться от выбранного курса, обязательно обсудите изменения со всеми участниками процесса, чтобы вы были уверены, что все поняли новое направление. Это позволит сотрудникам принять новый план и поделиться своими сомнениями или предложить изменения. Благодаря такому подходу также будут четко обозначены цели и станет ясно, кто выполняет свои обязанности, а кто не справляется. Цели, задачи и распределенную ответственность необходимо анализировать на рабочих совещаниях не реже раза в квартал, а лучше ежемесячно.
a. Рассматривайте ситуацию в перспективе и, прежде чем двинуться вперед, анализируйте прошлое. Прежде чем приступать к новому плану, проанализируйте, как работал весь механизм до этого.
В некоторых случаях возникают сложности с рассмотрением существующей ситуации в перспективе или с прогнозированием будущего. Иногда сотрудники забывают, какие причины привели к успеху или неудаче. Если вы предложите им рассказать, как вы оказались там, где сейчас находитесь, или расскажете об этом сами, вы подчеркнете важные моменты, что было сделано хорошо или, наоборот, плохо, к каким последствиям это привело, обратите внимание на картину в целом и масштабные цели, определите сотрудников, которые будут нести ответственность за выполнение конкретных целей и задач, а также поможете достичь согласия. Способность соединить между собой все эти аспекты на разных уровнях необходима, чтобы понять план действий, сформировать свое отношение к нему и в конце концов поверить в него.
10.13. Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться с ним сами
И убедитесь, что ваши сотрудники следуют этому принципу. Если вы считаете, что не способны успешно справиться с ситуацией, сообщите своему руководителю, что необходимо назначить другое ответственное лицо. Руководитель, которому вы отдаете вопрос на рассмотрение, примет решение: выступить вашим наставником, взять вопрос под личный контроль, поручить его другому сотруднику или предпринять что-то еще.
Очень важно, чтобы этот шаг считался не провалом, а обязанностью. Любой сотрудник, принимающий решения, рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда он не уверен, справится ли. В этом случае важно, чтобы он сообщил своему руководителю о потенциальных рисках и они совместно решили, как поступить. Нет более серьезного провала, чем не передать компетентному человеку обязанности, с которыми сам не можешь справиться. Сотрудники должны проявлять инициативу и открыто говорить, когда не могут добиться нужного результата или уложиться в срок. Это необходимо и для того, чтобы понимать, что делать в конкретной ситуации, и чтобы сделать общие выводы о степени компетентности сотрудника.
11. Выявляйте проблемы и не миритесь с ними
* * *
На пути к цели вы неизбежно столкнетесь с проблемами. Чтобы добиться успеха, вы должны определять их и не мириться с ними. Проблемы можно сравнить с углем, который машинист подбрасывает в топку паровоза, сжигая трудности: изобретая решения и воплощая их в жизнь, мы продвигаемся вперед. Каждая проблема, с которой вы сталкиваетесь, – это возможность улучшить механизм в целом. Самое важное, что могут сделать люди и что они не любят больше всего, – выявлять проблемы и бороться с ними.
Большинству людей сложно выявлять проблемы: они предпочитают радоваться тому, что идет хорошо, и закрывать глаза на сложности. При таком подходе приоритеты сотрудников выстроены в обратном порядке, и это крайне вредно для компании. Стремление заслужить похвалу может обернуться замалчиванием проблем и препятствованием прогрессу. Радоваться стоит, когда вы нашли то, что не работает, потому что теперь вы можете исправить и улучшить ситуацию. Вы можете волноваться, думая о сложных проблемах и способах их решения, но гораздо сильнее вы должны волноваться, если вы не думаете о проблемах, то есть ничего не предпринимаете.
Такое волнение по поводу того, что может пойти не так, весьма полезно. Оно стимулирует разработку систем и показателей для мониторинга результатов, которые производит механизм, и мотивирует хороших руководителей постоянно проверять результаты и искать потенциальные проблемы. Всегда сомневаться и все перепроверять дважды важно для контроля качества. Искореняя незначительные проблемы, вы не позволяете им перерасти во что-то серьезное. В качестве примера позвольте рассказать случай из нашей практики, когда мы изначально не смогли добиться хорошего результата, затем выявили проблему, поняли ее причину, определили, что нужно изменить, внедрили изменения и получили результат, которого ожидали.
На первом этапе после создания компании я отвечал за все: я принимал и инвестиционные, и управленческие решения. Затем мне удалось сделать так, что организация начала поддерживать меня, и в конце концов компания стала успешно работать без меня. Bridgewater росла и развивалась, но стандарт, который я установил, оставался неизменным: анализ, который мы предоставляем клиентам, всегда должен быть такого качества, как если бы его делал я лично. Все просто: когда клиенты спрашивают, что «мы» думаем по какому-то вопросу, их не интересует, что считают отдельные люди, они хотят знать, что думаю я и наши топ-менеджеры, которые отвечают за инвестиционную деятельность. Чтобы этого добиться, специалисты департамента по работе с клиентами либо самостоятельно отвечают на вопросы, либо передают их сотрудникам с разными компетенциями в зависимости от задачи. Консультант, работающий с клиентами (это опытный специалист, выполняющий роль связующего звена между Bridgewater и заказчиками), должен понимать суть вопросов, чтобы решить, кому их адресовать, и должен проверить ответы прежде, чем отправить клиентам, чтобы убедиться в их качестве. Чтобы быть уверенным, что все происходит именно так, я разработал систему сдержек и противовесов: некоторые из наших лучших специалистов по инвестициям готовили аналитические справки для клиентов и контролировали качество работы коллег, оценивая ее, чтобы предоставить конкретные показатели, которые можно отслеживать для понимания, как развивается ситуация, и при необходимости вносить изменения.
В 2011 году, когда я начал отходить от управления компанией, я передал полномочия по контролю за этим процессом другим. Несколько месяцев спустя специалисты департамента по работе с клиентами начали замечать проблемы. Все началось с одной аналитической справки: два старших инвестиционных консультанта обратили внимание, что она была передана клиенту, хотя содержала ошибки. Они были незначительными, но для меня это было важно. Я настоял, чтобы новая управленческая команда проверила другие аналитические справки, и выяснилось, что это был не единичный случай, а признак более серьезного и системного нарушения в механизме контроля качества. Плохо было то, что ответственные лица оказались неспособны выявить и диагностировать эти проблемы. А хуже всего, было не вполне ясно, нашлось бы у кого-нибудь время на анализ сложившейся ситуации, если бы не моя настойчивость, или нет.
Причиной этой неспособности выявить проблему и не мириться с ней стали не безразличие или безответственность. Так случилось, потому что большинство сотрудников стремились выполнить задачу, а не оценивали, достигли ли они цели. Они стали больше напоминать штамповочные машины, а не искусных мастеров. А их руководители, которые должны были следить за качеством, «пробовать суп», были заняты другими делами.
Это открытие стало неприятным сюрпризом для всех, так как оно свидетельствовало о том, что высокие стандарты качества, благодаря которым компания столь продолжительное время оставалась успешной, начали снижаться. Принять этот факт было больно, но необходимо. Признать наличие подобной проблемы – будь она следствием ошибки в механизме или недостатка способностей, ваших лично или сотрудников, – не стыдно. Признать слабость не то же самое, что смириться с ней. Наоборот, это первый шаг для ее преодоления. Негативные эмоции, которые при этом переживает человек, сродни неприятному чувству от расплывшихся собственных форм, которое мотивирует начать заниматься спортом. Как вы увидите дальше, стремление решить эту проблему ведет к важным инновациям и улучшениям.
Следующие принципы помогут выявить проблемы и не мириться с ними.
11.1. Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, стоит прекратить
Волнение по поводу того, что что-то может пойти не так, поможет защититься от неудачи. А если вы не беспокоитесь об этом, вы окажетесь в уязвимом положении.
11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или занимайтесь этим лично
Обычно это делается с помощью правильных людей, которые будут проводить анализ, не станут мириться с низким качеством работы и способны к синтезу информации, – и правильных показателей.
a. Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания. Без этого вы не можете быть уверены, что вам будут сообщать обо всех проблемах, о которых вы должны знать.
b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке». Если бросить лягушку в горячую воду, она немедленно выпрыгнет. Но если поместить ту же лягушку в воду комнатной температуры и постепенно нагревать воду до кипения, лягушка не будет пытаться выбраться и в итоге просто сварится. Я не знаю, насколько правдива эта байка в отношении лягушек, но нечто подобное я периодически наблюдаю у руководителей. Люди склонны постепенно привыкать к неприемлемым вещам, которые повергли бы их в шок, если бы они увидели их свежим взглядом.
c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет. Предположим, вы видите что-то, что кажется вам неприемлемым. Тот факт, что остальные тоже это видят, но ничего не говорят, не означает, что это не проблема. Это ловушка, в которую легко попасть и которая дорого вам обойдется. Всякий раз, когда вы видите что-то, что вас не устраивает, указывайте на это ответственным лицам, которые должны что-то предпринять.
d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели. Сравните фактические результаты и ожидаемые, чтобы выявить расхождения. Если, согласно вашим ожиданиям, степень улучшений должна быть такой…
…а она выглядит так…
…вы будете знать, что вам нужно понять причину и разобраться с ней. В противном случае траектория останется прежней.
e. «Пробуйте суп». Считайте, что вы шеф-повар и обязаны пробовать суп, прежде чем его вынесут клиентам. Не пересолен ли он и всего ли хватает? Руководители тоже должны этим заниматься и проверять каждый результат, за который несут ответственность, или же делегировать эту обязанность специальному сотруднику, так называемому дегустатору.
f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей. Стимулируйте сотрудников сообщать вам о проблемах. Когда каждый чувствует ответственность за успех в конкретной области и не боится высказать свое мнение, вы будете узнавать о проблемах на том этапе, когда их еще можно легко исправить. Всегда будьте на одной волне с людьми, наиболее близкими к самым важным функциям механизма.
g. «Выбейте пробку». Ваша обязанность – обеспечить сотрудникам возможности для открытой коммуникации. Не ждите, что они сами будут приходить к вам с регулярной и честной обратной связью, – прямо просите их об этом.
h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть. По меньшей мере они обладают видением, которое вам следует понять, поэтому постарайтесь взглянуть на ситуацию их глазами.
11.3. Указывайте на конкретные проблемы, не начинайте с обобщений
Например, не говорите: «Консультанты неэффективно взаимодействуют с аналитиками». Будьте конкретны: назовите, кто из консультантов плохо с этим справляется и почему. Начните с конкретной проблемы, а затем выведите закономерность.
a. Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность. Ничего не происходит само собой – это результат того, что конкретные люди сделали или не сделали конкретные шаги. Не следует обесценивать персональную ответственность. Вместо обезличенного обобщения или монаршего «мы» называйте конкретные имена и действия: «Гарри не справился с ситуацией». Кроме того, избегайте фраз «Нам следует…», «Мы должны…» и им подобных. Поскольку люди – самые важные «кирпичики», на которых держится компания, и они несут ответственность за то, как выполняется работа, ошибки тоже допускают вполне конкретные лица. Кто-то принял неверное решение или выбрал неправильный образ действий. Если обходить молчанием эти факты, это только затормозит общий прогресс.
11.4. Не бойтесь браться за решение сложных проблем
Бывает, что люди мирятся с проблемами, потому что считают их слишком сложными для исправления. При этом решать трудную задачу легче, чем ее не решать, потому что, если этого не делать, это вызовет еще больший стресс, добавит работы, результаты будут постоянно плохими, в итоге все может закончиться увольнением. Так что не забывайте один из первых принципов менеджмента: проанализируйте обратную связь, которую получаете от работы механизма, и либо решите возникшие проблемы, либо поставьте в известность о них своего руководителя; если нужно, делайте это снова и снова. Нет более легкой альтернативы, чем выявлять проблемы и поручать их тем, кто эффективно справляется с решением.
a. Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные. Хуже всего невыявленные проблемы. Немного лучше выявленные, для которых еще нет решения, хотя они негативно сказываются на корпоративном духе. Еще чуть лучше проблемы, для которых найдено эффективное решение. А лучше всего – уже решенные. Важно знать, к какой категории относится проблема. Показатели, которые вы применяете для отслеживания прогресса ваших решений, должны быть настолько ясными и интуитивно понятными, чтобы они были очевидным продолжением плана действий.
b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда. Выполните три шага: выявите проблему, решите, кому ее следует поручить и когда лучшее время для ее обсуждения. Иными словами: что, кто, когда. После этого действуйте.
12. Выявляйте проблемы, чтобы добраться до их причин
* * *
При возникновении проблемы задача состоит в том, чтобы определить ее причины – конкретных людей или действия – и проанализировать, существует ли закономерность, по которой эти люди или действия вызывают проблему.
Каковы наиболее распространенные причины неэффективного выявления проблем? По моим наблюдениям, самая частая ошибка в том, что люди считают проблемы единичными случаями вместо того, чтобы на основе этой ошибки проанализировать работу всего механизма и внести улучшения. Они пытаются решить проблему, но упускают из виду ее глубинные причины, а это верный путь к повторению. Постановка тщательного и точного диагноза хотя и займет больше времени, но окупится сторицей.
Вторая наиболее частая ошибка в том, что люди обезличивают проблему: они не связывают ее с человеком, из-за которого она возникла, и не анализируют, какие его качества или действия к этому привели. В результате не происходит совершенствования человека или механизма.
Третья ошибка – не связывать выводы поставленного диагноза с выводами предыдущих. Важно определить, представляет ли причина конкретной проблемы («Гарри проявил беспечность») часть общей закономерности («Гарри часто проявляет беспечность») или нет («Обычно Гарри не свойственно проявлять беспечность»).
В случае с нашей командой аналитиков из службы по работе с клиентами я знал, что, пока не выясню причину проблемы, стандарты качества будут продолжать ухудшаться. Другие топ-менеджеры Bridgewater были со мной согласны. Поэтому я провел ряд встреч с командой, включая всех сотрудников на всех уровнях, чтобы понять, что пошло не так. Я начал со своей карты процесса, как все должно было идти в работе механизма, который я выстроил, и попросил новых руководителей описать, что, собственно, произошло. Плохой результат не просто происходит, он становится следствием того, что конкретные люди сделали или не сделали определенные шаги. Качественный диагноз всегда доходит до того уровня, на котором становится ясно, какие качества этих конкретных людей привели к плохим результатам. Это может вызвать дискомфорт, но, если сотрудник не подходит для выполнения определенной работы, он не должен ею заниматься во избежание повторения таких же ошибок. Конечно, идеальных людей не бывает, все совершают ошибки, поэтому важно учитывать предыдущий опыт и достижения этого сотрудника, а также его сильные и слабые стороны.
В ходе проведенных встреч выяснилось следующее. Несколько новых линейных руководителей, которых топ-менеджеры взяли для управления аналитической работой клиентской службы, не обладали необходимыми навыками, аналитическими способностями или нужной степенью заинтересованности для обеспечения процесса контроля качества. Топ-менеджеры, в свою очередь, оказались слишком далеки от этой области и не проконтролировали, все ли идет хорошо. Это был первый шаг (так называемое «что») – реальность, с которой мы столкнулись, вызывавшая нашу проблему. Это было крайне неприятно, но именно это нам было необходимо знать, чтобы перейти к следующему шагу и подумать об изменениях, которые нам нужно было сделать.
Следующие принципы помогут в эффективном выявлении проблем, начиная с общего обзора.
12.1. Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса
1. Полученный результат хороший или плохой?
2. Кто несет ответственность за результат?
3. Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?
Если постоянно держать в голове три этих вопроса, диагноз будет качественным. Получить ответы в большинстве случаев можно с помощью серии простых вопросов в формате «или – или», которые помогут синтезировать информацию на каждом этапе. Прежде чем перейти к следующему этапу, получите все необходимые ответы, таким образом вы постепенно придете к окончательному выводу.
Не обязательно следовать именно такому формату или вопросам. В зависимости от вашей ситуации можно быстро пройтись по этим вопросам или задать другие, более подробные.
Полученный результат хороший или плохой? Кто несет ответственность за результат? Если вы не смогли быстро прийти к согласию о качестве результата и конкретном ответственном лице, вероятно, у вас уже есть проблемы, потому что вы увязли в обсуждении мелких, незначительных деталей.
Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий? Цель в том, чтобы исправить ситуацию. Чтобы это сделать, вам нужно проанализировать, как сработал механизм в этом конкретном случае, и начать с этой точки.
Как должен был сработать механизм? Возможно, у вас есть карта процесса, кто и что должен был сделать, или же вы можете воспользоваться чужими ментальными картами. В любом случае нужно узнать, кто за какие задачи нес ответственность и что говорят принципы о том, как все должно было быть. Не усложняйте! На данном этапе стандартная ловушка – углубиться в детальное изучение процедуры, вместо того чтобы остаться на уровне механизма (то есть понять, кто за что отвечал). Вы должны быть способны изложить свою ментальную карту в нескольких предложениях, каждое в привязке к конкретному человеку. Если вы углубились в детали, скорее всего, вы сбились с пути. После того как вы определились с картой процесса, остается главный вопрос:
Сработал ли механизм так, как должен был? Да или нет.
Если нет, что пошло не так? Что сломалось? Это и есть непосредственная причина, и вам не составит труда дойти до этого этапа, если у вас есть четкая карта процесса. Это также можно сделать с помощью вопросов, требующих ответа «да/нет», поскольку все, что вам нужно сделать, – это разобраться в основных составляющих вашей карты процесса и определить, кто из ответственных лиц не справился с задачей. Например, согласно вашей карте процесса, механизм должен состоять из двух шагов: Гарри должен либо выполнить задачу в срок, либо поставить руководителя в известность о том, с чем он не справился. Все, что вам требуется сделать, – отследить эти два шага: 1) он выполнил задачу в срок? Да или нет. Если нет, 2) он поставил руководителя в известность? Да или нет.
Все должно быть предельно просто. К сожалению, разговор часто сводится к подробному описанию, что именно делал этот сотрудник, с обилием терминов и бюрократических оборотов. Помните: ваша задача – привести обсуждение к четкому и точному анализу ситуации.
Кроме того, вы должны понять, с чем имеете дело: это случайная ошибка, которую в сложившихся обстоятельствах допустил компетентный сотрудник, или признак чего-то, что следует изучить подробнее. Не уделяйте слишком много внимания исключительным событиям или заурядным проблемам – никто не совершенен, – но вы должны быть уверены, что не упускаете системную проблему механизма. Определять такие вещи – ваша работа.
Почему механизм не сработал, как должен был? Именно здесь вам необходимо проанализировать основную причину, чтобы определить, обусловлена она некомпетентностью ответственного лица или проблема заключалась в плане действий. Чтобы не увязнуть в деталях, сделайте следующее.
• Постарайтесь соотнести неудачу с «Пятью шагами». Какой из них был сделан неправильно? В итоге все сводится именно к этим пяти этапам. Однако, возможно, вам потребуется больше конкретики, тогда…
• Постарайтесь соотнести неудачу с конкретными качествами или их набором. Задавайте вопросы, требующие ответов «да/нет»: результативным ли было управление ответственного лица? Выявил ли он проблемы? Исполнил ли он все эффективно?
• Важно задать себе вопрос: если в следующий раз проблем с качеством Х не будет, повторится ли плохой результат? Это хороший способ проверить логическую связь между результатом и причиной. Подумайте об этом так: если бы механик заменил эту деталь в автомобиле, это решило бы проблему?
• Если причина в неэффективном плане действий, не останавливайтесь на том, что вы это выяснили. Спросите, кто отвечал за разработку плана, и подумайте, способен ли этот человек сделать лучше.
Причина была случайностью или закономерностью? (Да или нет.) Любая проблема может быть чистой случайностью, а может быть признаком закономерности, которая станет повторяться регулярно. Определите характер возникшей проблемы. Иными словами, если Гарри не справился с задачей по причине своей беспечности:
• Свойственна ли Гарри беспечность в целом?
• Если да, требуется ли надежность на той должности, которую он занимает?
• Вызвана ли неудача Гарри плохим обучением или отсутствием у него нужных качеств?
Как следует изменить людей/механизм? Убедитесь, что решение проблемы найдено. Определите шаги, которые необходимо предпринять в долгосрочной перспективе, и ответственных сотрудников. В частности…
• Есть ли обязанности, которые следует прояснить или поручить кому-то?
• Есть ли механизмы, работа которых должна быть пересмотрена?
• Есть ли сотрудники, чье соответствие занимаемым позициям следует пересмотреть?
Например, если вы выяснили, что 1) это закономерность, 2) ответственное лицо не соответствует занимаемой позиции и 3) это вызвано отсутствием нужных качеств (а не плохим обучением), тогда, вероятно, вы нашли ответ на самый важный вопрос: сотрудник не соответствует занимаемой позиции и должен ее освободить.
Следующие принципы помогут вам в дальнейшем анализе.
a. Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?» Я часто слышу, как люди жалуются на конкретный результат, не пытаясь при этом понять механизм, который к этому привел. Во многих случаях эти жалобы исходят от людей, которые видят плюсы какого-то решения, но не замечают минусы и не знают, как их при принятии решения проанализировало ответственное лицо. Поскольку любой результат зависит от людей и плана действий, спросите себя: «Кто и что именно должен делать иначе?» Это позволит вам понять, что вам действительно нужно изменить, чтобы получить другой результат в будущем (а не просто жаловаться на него).
b. Определите, на каком из «Пяти шагов» произошла неудача. Если сотрудник постоянно не справляется с работой, это происходит либо из-за недостатка обучения, либо в силу отсутствия способностей. Что это в вашем случае? На каком из «Пяти шагов» его постигла неудача? На разных этапах требуются разные способности, и, если вы можете определить, какие способности у сотрудника отсутствуют, это поможет вам выявить проблему.
c. Определите принципы, которые были нарушены. Определите, какие принципы применимы к конкретному случаю, проанализируйте их, подумайте, могли ли они быть полезными. Подумайте, какие принципы эффективнее всего помогут справиться с подобными ситуациями. Это поспособствует не только решению конкретной проблемы, но и других ей подобных.
d. Избегайте критики задним числом. Оценивайте достоинства принятого решения, основываясь не на том, что вы знаете сейчас, а только на том, что вы могли знать в момент его принятия. У каждого решения есть свои плюсы и минусы, невозможно оценивать выбор в ретроспективе, безотносительно соответствующего контекста. Спросите себя: «Что в этой ситуации должен был знать компетентный специалист и как он должен был поступить?» Кроме того, следует хорошо знать того, кто принимал решение (как он мыслит, что он за человек, извлек ли он урок из этой ситуации или нет и так далее).
e. Не следует смешивать обстоятельства и подход к ним. Они могут быть хорошими, а образ действий в этих обстоятельствах плохим, или наоборот. Эти категории не следует смешивать, хотя такое часто происходит, особенно в компаниях, которые делают что-то новое и быстро развиваются, но еще не отладили все свои механизмы.
Я всегда описывал Bridgewater как «ужасную и потрясающую одновременно». На протяжении почти сорока лет мы неизменно добивались высококлассных результатов, решая при этом множество проблем. Можно посмотреть на сложные обстоятельства, решить, что все ужасно, и впасть в ступор. Но гораздо сложнее посмотреть на долгосрочный успех, который стал итогом работы в столь сложных обстоятельствах, и понять, насколько важны трудности для процесса развития инноваций.
f. Выявление того, что кто-то не знает, что делать, не означает, что вы знаете, что делать. Одно дело указать на проблему, и совсем другое – поставить качественный диагноз и предложить решение. Как я уже говорил, лакмусовая бумажка для определения человека, эффективно решающего проблемы: 1) он способен логично описать, как справиться с проблемой; 2) он имеет успешный практический опыт решения похожих проблем.
g. Помните, что глубинная причина – это не действие, а характеристика. Глубинная причина кроется в характеристиках, а не в действиях, поэтому задавайте вопрос «почему?», пока не дойдете до сути. Большинство вещей случаются или не случаются, потому что кто-то решил сделать или не сделать их определенным образом. Так что большинство глубинных причин относятся к конкретным людям с их моделями поведения. Конечно, даже надежный и ответственный человек не застрахован от случайных ошибок, в этом случае его можно простить. Однако когда какая-то проблема возникает у определенного сотрудника постоянно, следует задуматься о причине – и диагностировать проблему нужно столь же точно, как вы диагностировали бы поломку в оборудовании. Процесс анализа глубинной причины может быть следующим:
Проблема возникла из-за плохого программирования.Почему программирование было плохим?Потому что Гарри написал плохую программу.Почему Гарри написал плохую программу?Потому что он был недостаточно обучен и торопился.Почему он был недостаточно обучен?Его руководитель знал, что он недостаточно обучен, и все равно поручил ему эту работу, или он не знал?
Обратите внимание, что вопросы касаются личных качеств сотрудника. Анализ не прекращается на этапе: «Потому что Гарри написал плохую программу». Копайте глубже, чтобы понять, какие качества сотрудника и/или ошибки в плане действий привели к неудаче. Анализ дается непросто обеим сторонам: часто сотрудники пытаются оправдаться и спрятаться за множеством деталей, даже не имеющих отношения к делу.
h. Чтобы понять, заключается проблема в возможностях или способностях, представьте, как сотрудник выполнил бы задачу, имея в своем распоряжении любые возможности. Вспомните, как сотрудник справлялся с подобными задачами, когда не был ограничен в ресурсах. Если у него возникали похожие проблемы, то, скорее всего, дело в его способностях.
i. Руководитель, как правило, не достигает цели по одной из пяти причин (или по нескольким сразу).
1. Он слишком далек от процесса.
2. Он не в состоянии определить плохое качество.
3. Он не способен объективно оценить, насколько плохи дела, потому что привык.
4. Он настолько гордится своей работой (или у него настолько большое эго), что он не может признать, что не способен решить свои проблемы.
5. Он боится негативных последствий признания неудачи.
12.2. Постоянно анализируйте ситуацию
Если не анализировать серьезные отрицательные результаты, вы не сможете понять, симптомы каких проблем они представляют или как меняются со временем, например ухудшается или улучшается ситуация?
12.3. Помните, что анализ должен вести к результатам
В противном случае он не имеет смысла. Как минимум диагноз должен быть представлен в форме теории глубинных причин и вносить ясность, какую информацию нужно собрать, чтобы узнать больше. В лучшем случае он должен непосредственно вести к плану или образу действий для решения проблем.
a. Если те же самые сотрудники делают то же самое, результат тоже будет тем же самым. Эйнштейну приписывают фразу о том, что люди, повторяющие те же действия в тех же обстоятельствах и ожидающие другого результата, просто безумцы. Не попадитесь в эту ловушку, потому что выбраться из нее непросто.
12.4. Используйте метод углубленной детализации, чтобы достичь понимания соотношения 80/20 в отделе, где возникли проблемы
Метод углубленной детализации позволяет сотрудникам департамента или отдела понять причины наиболее серьезных проблем, чтобы разработать план действий для улучшения ситуации. Это не анализ, а одна из форм широкого и глубинного исследования. Цель не в том, чтобы найти причины всех проблем, а в том, чтобы выявить 20 % (или около того) причин, вызывающих 80 % неудовлетворительных результатов. Процесс идет в два этапа, за которыми следует разработка плана действий и его реализация. При эффективном подходе можно уложиться примерно за четыре часа. Важно, чтобы каждый этап проводился отдельно и независимо во избежание распыления усилий. Позвольте мне подробнее описать каждый из этапов этого процесса и дать рекомендации и примеры.
Этап 1. Составьте список проблем. Краткий перечень всех основных проблем. Будьте предельно конкретны, так как это единственный способ эффективного поиска решений. Не обобщайте и не используйте обезличенное «мы» или «они». Называйте имена сотрудников, у которых возникли проблемы.
• Пригласите к участию всех заинтересованных сотрудников: вы узнаете их мнение, а они почувствуют ответственность за решение.
• Не концентрируйтесь на исключительных событиях или тривиальных проблемах, никто не совершенен, но убедитесь, что вы не упустили симптомы системных проблем механизма.
• Не пытайтесь искать решения. На этом этапе ваша задача – составить список проблем.
Этап 2. Определите глубинные причины. Для каждой проблемы определите глубинную причину. Большинство неурядиц случаются по двум причинам: 1) неясно, кто был ответственным; 2) ответственный не справился со своими обязанностями.
Следует различать непосредственные и глубинные причины. Непосредственная причина – это действие, спровоцировавшее возникновение проблемы. Когда вы начинаете описывать, что стоит за этим действием, вы приближаетесь к глубинной причине.
Чтобы дойти до нее, продолжайте задавать вопрос «почему?». Например:
Проблема.Команда постоянно работает сверхурочно и находится на грани выгорания.Почему?Потому что у нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить требования, возложенные на команду.Почему?Потому что на нас возложили дополнительные обязанности, но не дали дополнительных сотрудников.Почему?Потому что руководитель не смог адекватно оценить объем работы, прежде чем взять эти обязательства.Почему?Потому что руководитель плохо прогнозирует потенциальные проблемы и разрабатывает планы. [Глубинная причина.]
При углубленной детализации пригласите к участию всех заинтересованных сотрудников. Во-первых, вы сможете узнать их мнения и идеи, а во-вторых, участвуя в разработке плана действий, они будут нести персональную ответственность за результат. В то же время не забывайте, что люди склонны больше к защите, чем к самокритике. Ваша задача как руководителя – увидеть объективную картину и добиться высокого качества, а не осчастливить всех сотрудников. Например, правильный образ действий может заключаться в том, чтобы уволить кого-то и найти на их места более эффективных специалистов или перевести их на другие позиции. Задача всех участвующих – найти наилучшие ответы, а не те, которые устроят большинство присутствующих.
Может оказаться, что у нескольких проблем, выявленных во время первого этапа, одна глубинная причина. Поскольку углубленную детализацию вы делаете оперативно, анализ глубинных причин можно считать только предварительным, главным образом он выделяет то, на что следует обратить внимание.
После завершения этапа 2 сделайте паузу, чтобы все обдумать, а затем приступайте к разработке плана.
Этап 3. Разработайте план действий. План действий должен касаться глубинных причин. Его можно сравнить со сценарием фильма, где вы визуализируете, кто и что должен делать на протяжении определенного периода для достижения целей. План должен учитывать множество возможностей, издержки и риски и оценивать вероятность достижения цели. План должен содержать конкретные задачи, желаемые результаты, имена ответственных лиц, критерии мониторинга прогресса и временные рамки. Привлеките ключевых сотрудников к детальному обсуждению. С планом могут быть согласны не все, но ответственные лица и другие ключевые сотрудники должны быть едины во мнении.
Этап 4. Реализуйте план. Начните реализацию согласованного плана и отслеживайте прогресс. Не реже раза в месяц сообщайте о фактических результатах по сравнению с запланированными и проговаривайте ожидания на предстоящий период. Сотрудники должны нести публичную ответственность за успешное и своевременное достижение результатов. По мере необходимости корректируйте план, чтобы он отражал реальность.
