Книга: Принципы. Жизнь и работа
Назад: Список принципов работы
Дальше: Правильные люди

Правильная корпоративная культура

* * *

Корпоративная культура компании должна вас устраивать. Это основополагающий фактор удовлетворенности работой и результативности. Кроме того, она должна способствовать получению значимого результата, в противном случае вы лишитесь психологического и материального вознаграждения, поддерживающего мотивацию. В этой части я поделюсь мыслями, как сделать, чтобы корпоративная культура компании и ваши потребности совпадали, а также опишу тот тип корпоративной культуры, который мне ближе всего: меритократия идей.
В главе 1 я объясню, что такое меритократия идей и почему основным фактором эффективной ее реализации становятся абсолютная честность и предельная прозрачность. Принцип абсолютной честности и предельной прозрачности, вероятно, наиболее сложен для применения, так как многие привыкли поступать с точностью до наоборот. Этот образ действий чаще всего вызывает непонимание, и я постарался особенно доступно объяснить, почему мы так действуем и как это работает на практике.
В главе 2 мы разберемся, зачем нужна корпоративная культура и как создать такую, которая стимулировала бы развитие полноценных взаимоотношений. Помимо этого, такие отношения сами по себе становятся наградой; они способствуют установлению абсолютной честности и предельной прозрачности, которые позволяют добиваться высоких результатов.
Я убежден, что хорошей корпоративной культуре, как и успешным людям, присуще осознание, что ошибки – это часть обучения и что только непрерывное обучение позволяет компании успешно развиваться на протяжении какого-то времени. В главе 3 я расскажу о принципах, позволяющих качественно подойти к этому вопросу.
Принцип меритократии идей основан на убеждении, что объединение мыслей разных людей и их тестирование дают результат лучше, чем когда все держат мысли при себе. В главе 4 изложены принципы, как прийти к согласию. Главное – знать, как правильно выразить свое мнение, отличающееся от представлений других людей.
В рамках меритократии идей происходит тщательный анализ достоинств мнений каждого участника. Важно понять, как организовать этот процесс, потому что при изобилии не очень качественных идей сами авторы находятся в полной уверенности, что их предложение хорошее. В главе 5 представлена наша система принятия решений с учетом профессиональной компетентности.
Иногда разногласия сохраняются даже после принятия решения. На этот случай нужны правила для их урегулирования, которые должны быть четко сформулированными, последовательными и признанными всеми как справедливые. Этому посвящена глава 6.
ПРИНЦИП МЕРИТОКРАТИИ ИДЕЙ ДОЛЖЕН РАБОТАТЬ НА ВАС
То, о чем вы читаете в этой книге, может показаться сложным для реализации. Но если вы, как я, убеждены, что лучший способ принимать решения – это стимулировать компетентных людей честно высказывать собственную точку зрения, непредубежденно анализировать другие мнения и искать общее решение, тогда вы поймете, как воплотить эту идею в жизнь. Если система меритократии идей не работает, проблема не в концепции, а в людях, которые недостаточно в нее верят и прилагают недостаточно усилий, чтобы она заработала.
Если вы не вынесете из этой книги ничего для себя полезного, вам нужно на собственном опыте понять, что такое меритократия идей. Если вы проникнетесь этой идеей, надеюсь, вы решитесь ее реализовать. У вас уйдет совсем немного времени, чтобы понять, насколько принципиально изменятся ваша работа и взаимоотношения.
Чтобы воплотить меритократию идей:
1) честно высказывайте свои мысли;
2) поощряйте продуктивное несогласие;
3) следуйте согласованным способам преодоления прошлых разногласий.

1. Придерживайтесь принципа абсолютной честности и предельной прозрачности

* * *

Для достижения успеха важно объективно видеть ситуацию. Следование принципу предельной прозрачности относительно всего, включая ошибки и слабости, помогает развитию объективности, что неизбежно приводит к улучшениям. Это не просто теория. Мы в Bridgewater на протяжении более сорока лет воплощаем этот принцип, так что мы знаем, как он работает. Однако, как у всего в жизни, у этого принципа есть свои плюсы и минусы, о которых я постараюсь подробно рассказать в этой главе.
Придерживаясь принципа абсолютной честности в общении с коллегами и ожидая такого же отношения к себе, вы способствуете откровенному обсуждению важных вопросов, а не их замалчиванию. Кроме того, это стимулирует правильные поведение и образ мышления, потому что, когда вы выражаете свое мнение, каждый может открыто оценить логику ваших размышлений. Если вы хорошо разбираетесь в вопросе, это сразу станет очевидно, как, впрочем, и в том случае, если вы плохо знаете тему. Так что этот принцип помогает поддерживать высокие стандарты качества.
Абсолютная честность и предельная прозрачность – основополагающие факторы меритократии идей. Чем больше людей видят, что происходит – хорошего, плохого, отвратительного, – тем более эффективный способ справиться с ситуацией они могут предложить. Этот подход отлично стимулирует обучение, которое усложняется и ускоряется, когда каждый участник процесса имеет возможность узнать, что думают все остальные. Как руководитель вы получите обратную связь, необходимую для обучения и для постоянного совершенствования правил принятия решений в компании. Когда сотрудники наблюдают, что происходит и почему, это повышает уровень доверия и позволяет им делать независимые суждения, на чем и основана действующая меритократия идей.
АДАПТАЦИЯ К ПРИНЦИПУ АБСОЛЮТНОЙ ЧЕСТНОСТИ И ПРЕДЕЛЬНОЙ ПРОЗРАЧНОСТИ
К этому принципу нужно привыкнуть. Практически все сотрудники, начиная работать в Bridgewater, на уровне рационального мышления понимали, что принцип абсолютной честности и предельной прозрачности – это то, что им нужно. Тем не менее привыкнуть к нему многим оказалось не так просто, потому что внутри них шла борьба между двумя «я», о которых я рассказывал в предыдущей части. В то время как их высшее «я» понимало преимущества этого подхода, реакция низшего «я» была по типу «бей или беги». Процесс адаптации может занимать до 18 месяцев – все зависит от индивидуальных особенностей человека. Были и такие, кто так и не смог приспособиться.
Я слышал мнения, что такой образ действий противоречит природе человека, что его нужно защищать от суровой реальности и что эта система никогда не заработает. Наш опыт – и наш успех – опровергает эти мнения. Конечно, наш образ действий – не тот, к которому привыкло большинство, но это не означает, что он неестественный, точно так же как нельзя назвать неестественными сложные физические упражнения, которые выполняют атлеты и военные. Основной закон природы заключается в том, что человек становится сильнее, только когда делает что-то сложное. Конечно, меритократия идей не для всех. Но для тех, кто привыкает к этой системе – а это две трети тех, кто ее пробует, – она становится настолько освобождающей и эффективной, что они уже не могут себе представить иной образ действий. То, что практически всем нравится в этой системе больше всего, – это уверенность в отсутствии двойных стандартов.
АБСОЛЮТНАЯ ЧЕСТНОСТЬ И ПРЕДЕЛЬНАЯ ПРОЗРАЧНОСТЬ В ДЕЙСТВИИ
Чтобы дать вам представление, что мы вкладываем в понятия абсолютной честности и предельной прозрачности, позвольте рассказать вам о сложной ситуации, в которой мы оказались несколько лет назад, когда правление компании задумалось о реорганизации нашего операционного отдела (бэк-офиса). Бэк-офис поддерживает нашу работу при ведении торгов на рынках, включая подтверждение сделок, расчет по платежам, бухгалтерский учет и хранение документации. Эта команда формировалась у нас на протяжении многих лет, и в результате получился сплоченный коллектив единомышленников и профессионалов, который стал частью нашей большой семьи. Однако на тот момент у нас была острая необходимость в увеличении производственной мощности, в результате мы не могли ограничиваться только ресурсами собственной компании. Наш операционный директор Айлин Мюррей предложила инновационную стратегию по переводу этой команды в специально созданную группу внутри Bank of New York/Mellon. Сначала это была просто идея: мы понятия не имели, решимся ли ее реализовать, как будем это делать и чем это обернется для сотрудников нашего бэк-офиса.
Представьте себя на месте членов правления. Когда вы сообщили бы сотрудникам бэк-офиса, что думаете о переводе их группы в другую компанию? Вы стали бы ждать, пока ситуация полностью прояснится? В большинстве компаний стратегические решения такого рода до последнего держат в глубокой тайне, так как руководители уверены, что не следует сеять панику и неуверенность в рядах сотрудников. Мы придерживаемся противоположного мнения и считаем единственно возможным и ответственным подходом действовать с абсолютной честностью и предельной прозрачностью, чтобы сотрудники понимали, что происходит, и могли помочь нам решить возникающие проблемы. В нашем случае Айлин немедленно провела совещание с командой бэк-офиса. В характерной для лидеров Bridgewater манере она объяснила, что на многие вопросы у нее пока нет ответа. Это был сложный момент в истории нашей компании, и он был полон неопределенности, но если бы Айлин придерживалась традиционного подхода и была менее открытой, это стало бы поводом для распространения слухов и сплетен, что только усугубило бы ситуацию.
Хотя в итоге этот переход все же состоялся, мы сохранили хорошие отношения со всеми членами команды. Они не только активно содействовали реорганизации, но и до сих пор продолжают приходить к нам на корпоративные вечеринки по поводу Рождества и Дня независимости, оставаясь частью нашей большой семьи. Сегодня мы можем похвастаться превосходным бэк-офисом благодаря всем тем инновациям, которые удалось воплотить во время реорганизации. И что более важно, так как мы действовали максимально открыто, даже когда еще не приняли окончательное решение, команда бэк-офиса видела наше искреннее отношение к ним, и они ответили нам тем же.
Лично для меня скрывать от сотрудников, что на самом деле происходит, чтобы защитить их от суровой реальности, все равно что позволить детям вырасти с верой в Зубную фею и Санта-Клауса. Когда от людей утаивают правду, это может сделать их счастливее на какое-то время, но не сделает умнее в будущем. Когда люди точно знают, что могут доверять сказанному вами, это становится вашим активом. Поэтому я уверен, что практически в любой ситуации лучше говорить правду, даже когда вы чего-то не знаете или у вас плохие новости. Как сказал Уинстон Черчилль: «Нет худшего стиля руководства, чем подпитывать ложные надежды, которые скоро разрушатся». Люди должны видеть суровую реальность, если хотят научиться с ней справляться. А вы узнаете много нового об окружающих вас людях, когда понаблюдаете, насколько хорошо они справляются.

1.1. Не бойтесь правды

Мысль, что придется заглянуть в глаза пугающей действительности, вызывает у большинства людей ступор. Чтобы справиться с этим состоянием, нужно осознать, что неправда гораздо хуже правды, а затем свыкнуться с этой мыслью.
Если вы заболели, вполне естественно, что вам страшно узнать диагноз: а вдруг это рак или другая смертельная болезнь? Правда может быть горькой, но ее лучше знать, потому что так вы сможете выбрать оптимальный курс лечения в долгосрочной перспективе. То же самое верно и когда речь заходит о сильных и слабых сторонах людей. В Bridgewater мы придерживаемся принципа, что их нужно знать и действовать сообразно им. Важно не зацикливаться на эмоциональных аспектах, продиктованных чаще всего чьим-то эго, за которыми может потеряться главная миссия.

1.2. Будьте последовательны и требуйте того же от остальных

Последовательность подразумевает целостность личности. Люди, думающие одно, а действующие по-другому, непоследовательны: они лишены целостности, проявляя вместо этого свою дуальность. Конечно, иногда бывает проще изменить свою точку зрения на ту, что больше подходит в данной ситуации (чтобы избежать конфликта или неловкости либо достичь сиюминутной цели), но стоит помнить, что в долгосрочной перспективе последовательность может принести вам несравнимую пользу. Людей, думающих одно, а действующих по-другому, начинают разрывать внутренние конфликты и противоречия, и зачастую они теряют связь с собственными ценностями. Им трудно быть счастливыми и практически невозможно реализовать свой потенциал по максимуму.
Будьте последовательны в словах, мыслях и чувствах, и вы станете гораздо более счастливым и успешным. Когда вы думаете о том, что на самом деле правда, а не о том, как ее воспримут, вы концентрируетесь на самом важном. В результате вас притягивают те люди, которые точно так же открыты и честны в своих мыслях и суждениях. К тому же так вы ведете себя честно по отношению к окружающим: когда вы мысленно составляете какое-то мнение о человеке, не пытаясь узнать его точку зрения, это неэтично и малопродуктивно. Когда люди ничего не скрывают, они избавляются от стресса и способны выстраивать отношения, основанные на доверии.

 

a. Не говорите о человеке того, что не осмелитесь сказать ему в лицо, и не обвиняйте заочно. В нашей компании приветствуется конструктивная критика, но мы никогда не обсуждаем людей за их спиной. Это контрпродуктивно, демонстрирует отсутствие последовательности, не ведет к положительным изменениям, портит репутацию человека, который этим занимается, и микроклимат в целом. Наравне с лицемерием подобное поведение в нашей компании считается худшим из возможного.
Руководитель не должен комментировать действия подчиненного в его отсутствие. Когда сотрудники отсутствуют на совещании, где обсуждаются вопросы, имеющие отношение к ним, мы всегда высылаем им запись встречи и все необходимые материалы.

 

b. Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности и благополучия компании. В некоторых компаниях сотрудники покрывают ошибки руководителей, и руководители отвечают им тем же. Это нездоровый подход, препятствующий прогрессу, так как он мешает открыто обсуждать ошибки и слабости, поощряет обман и лишает подчиненных права обжалования.
То же самое верно и когда речь идет о персональной лояльности. Я периодически наблюдаю, что люди занимают должности, которым явно не соответствуют, благодаря хорошим отношениям с начальником. В результате нечистоплотные руководители выстраивают своеобразные вотчины, где все держится на личной преданности сотрудников начальнику. Применение двойных стандартов при оценке разных людей – завуалированная форма коррупции, подрывающая принцип меритократии идей.
Я считаю, что лояльность должна строиться на открытом обсуждении объективной реальности. Лучшим противоядием от злоупотребления служебным положением будут предельная прозрачность и рациональное мышление, опирающееся на принципы. Когда все сотрудники разделяют общие принципы, а процесс принятия решений открыт для всех, отдельным людям гораздо сложнее преследовать собственные интересы в ущерб компании. В этих условиях в наилучшем положении оказываются те, кто способен открыто говорить о проблемах и их решать. Когда сотрудники скрывают собственные ошибки и слабости, в действие вступают нездоровые механизмы определения, кто из них достоин вознаграждения, а кто нет.

1.3. Создайте среду, в которой у каждого есть право самостоятельно дойти до сути и никто не имеет права умалчивать, что придерживается иного мнения

Только от человека зависит, насколько у него хватит самостоятельности и силы воли отстаивать решение, которое он считает лучшим, но его можно поддержать, создав атмосферу, в которой первой мыслью у каждого будет: «Насколько это правда?»

 

a. Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь. При меритократии идей открытость – обязанность. Сотрудник не просто наделен правом высказывать собственное мнение и его отстаивать – он обязан так поступать. Особенно это касается принципов. Как и все остальное, их нужно ставить под сомнение и обсуждать. Что строго-настрого запрещено, так это жаловаться и критиковать тайком – в компании других или в собственной голове. Если сотрудник не способен взять на себя это обязательство, мы с ним расстаемся.
Конечно, непредубежденный поиск истины вместе с другими – это не то же самое, что упорно настаивать на своей точке зрения как единственно верной, даже после того как благодаря отлаженному процессу принятия решений вопрос улажен и все двинулись дальше. Неизбежно будут возникать ситуации, когда сотрудникам придется принять образ действий или решения, с которыми они не согласны.

 

b. Будьте предельно открыты. Обсуждайте спорные вопросы до тех пор, пока не достигнете согласия или пока не поймете позицию друг друга, а потом решайте, как поступать дальше. Как однажды заметил кто-то из моих сотрудников: «Это просто – достаточно убрать фильтр».

 

c. Не будьте простофилей, когда вас обманывают. Люди лгут чаще, чем вы думаете. Я понял это, когда руководил компанией, то есть нес ответственность за каждого сотрудника. Хотя у нас сформирована исключительно честная команда, в любой компании найдется не вполне откровенный человек, и нужно знать, как себя с ним вести. Например, если вы уличили кого-то во лжи, в большинстве случаев не стоит верить его словам, что он раскаялся и больше так не будет. Вероятнее всего, будет, и не раз. Нечестные люди опасны, поэтому позволить им находиться в вашем окружении не самая лучшая идея.
В то же время давайте будем практичными. Если бы я попытался ограничить свой круг общения только людьми, которые ни разу в жизни не солгали, мне было бы не с кем работать. Хотя у меня чрезвычайно высокие требования в том, что касается последовательности, я все-таки признаю полутона и готов дать второй шанс. Я оцениваю обстоятельства и закономерности, чтобы понять, имею я дело с хроническим лжецом или с человеком в целом честным, но несовершенным. Я принимаю во внимание тяжесть содеянного (человек украл кусок пирога или совершил тяжкое преступление?), а также степень нашего с ним знакомства (мне говорит неправду жена, случайный знакомый или сотрудник?). Каждый из случаев стоит рассматривать отдельно, руководствуясь базовым принципом правосудия: наказание должно быть соразмерно тяжести преступления.

1.4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности

Если вы сторонник меритократии идей, вы легко примете мысль о том, что позволить людям самостоятельно формировать мнение лучше, чем вынуждать их полагаться на информацию, обработанную для них другими. В результате предельной прозрачности открыто проговариваются все вопросы – и самое важное, проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, и то, как они их решают, – и это помогает компании задействовать все имеющиеся у нее ресурсы для преодоления этих трудностей. В конце концов такой образ действий становится более комфортным, чем блуждание в тумане и непонимание, что на самом деле думают другие. Это очень эффективный подход. Не испытывайте иллюзий: как у большинства отличных идей, у этого подхода свои недостатки. Самый серьезный из них заключается в том, что изначально большинству людей сложно научиться объективно взаимодействовать с суровой реальностью. Если процесс выйдет из-под контроля, все может закончиться тем, что человек начнет заниматься всем подряд, даже ненужными ему делами, или тем, что люди, неспособные проанализировать всю информацию, станут принимать неверные решения.
Например, если называть абсолютно все проблемы и каждую считать недопустимой, легко прийти к ошибочному заключению, что у этой компании гораздо больше проблем, с которыми нельзя мириться, чем у любой другой, которая свои трудности тщательно скрывает. Однако у какой организации при этом больше шансов добиться высокого качества? У той, которая не скрывает свои проблемы и считает их недопустимыми, или у второй?
Поймите меня правильно: даже у предельной прозрачности есть границы. Есть аспекты, которые у нас в компании строго конфиденциальны: сведения о здоровье, глубоко личные дела, деликатные вопросы интеллектуальной собственности или безопасности, время проведения крупных сделок и иногда информация, которая может быть искажена или превратно понята при утечке в СМИ. В следующих принципах я подробно объясню, когда и почему прозрачность идет на пользу, а в каких случаях она неуместна.
Откровенно говоря, когда я только начал придерживаться этого принципа, я понятия не имел, что из этого выйдет. Я просто знал, что это чрезвычайно важно и что нужно изо всех сил постараться, чтобы все получилось. Я сделал над собой усилие, и результат превзошел ожидания. Так, когда я решил делать записи всех наших рабочих совещаний, юристы компании заявили, что мы сошли с ума, потому что своими руками создаем доказательства, которые могут быть использованы против нас в суде или регуляторами, например Комиссией по ценным бумагам и биржам. В ответ я сказал, что предельная прозрачность сократит риск сделать что-то неправильно (и не учесть прошлые ошибки) и что записи, наоборот, послужат нашей защитой. Если мы будем хорошо справляться с работой, благодаря прозрачности это будет очевидно (при условии, конечно, что все участвующие стороны адекватны и разумны, что не всегда бывает по умолчанию). А если справляться будем плохо, благодаря прозрачности мы получим именно то, что заслужили, и в долгосрочной перспективе это пойдет нам на пользу.
В то время я еще не был так в этом уверен, но опыт неизменно подтверждал справедливость этой теории. В основном благодаря принципу прозрачности к компании Bridgewater было беспрецедентно мало претензий со стороны регуляторов и судебных органов: при таком подходе гораздо сложнее совершать что-то противозаконное и гораздо проще удовлетворять предъявляемые претензии. За последние несколько десятилетий против нашей компании не было вынесено ни единого судебного решения и ни одного постановления регулятора.
Вполне естественно, что чем крупнее и успешнее становится компания, тем больше внимания со стороны СМИ она привлекает, а репортерам нужны сенсации и жареные факты, потому что этого от них ждет публика. В этом отношении Bridgewater находится в особенно уязвимом положении, так как наша корпоративная культура открытого обозначения проблем и обмена информацией в рамках всей компании делает нас предрасположенной к утечкам информации. Было бы лучше отказаться от принципа прозрачности во избежание этого?
Я понял, что люди, чье мнение для нас наиболее важно, знают нас лучше всех (это наши клиенты и сотрудники), и этот принцип идет им на пользу. Он не только помогает добиваться отличных результатов, но и способствует выстраиванию доверия между компанией и ее сотрудниками и клиентами, так что они не обращают внимания на то, что видят в прессе. При обсуждении подобных ситуаций они говорят, что их гораздо больше выбило бы из колеи, если бы мы перестали следовать принципу прозрачности.
Бесценно иметь такое понимание и поддержку правильного образа действий. Но мы бы не получили таких дивидендов, если бы не стремились постоянно тестировать пределы своих честности и прозрачности.

 

a. Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости. Когда каждый имеет возможность следить за обсуждением, ведущим к принятию решения – в режиме реального времени или с помощью записей и электронных сообщений, – поддерживать атмосферу справедливости в команде гораздо легче. Каждый несет персональную ответственность за свою точку зрения и каждый может высказаться, кто какие обязанности должен выполнять согласно общим принципам. В противном случае решения принимались бы за закрытыми дверями людьми, наделенными властью делать что их душа пожелает. В рамках принципа прозрачности каждый сотрудник компании должен придерживаться единых высоких стандартов качества.

 

b. Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться. Всегда велик соблазн ограничить прозрачность теми темами, которые не задевают вас эмоционально. При этом особенно важно рассказывать о том, чем делиться сложнее всего: в противном случае вы утратите доверие и партнерские отношения с теми людьми, с которыми делитесь информацией лишь выборочно. Так что, когда вы попадаете в такую ситуацию, вопрос должен быть не в том, делиться или нет, а в том, как это сделать. В этом вам помогут следующие принципы.

 

c. Сведите исключения из принципа прозрачности к минимуму. Конечно, лично я предпочел бы принцип предельной прозрачности и хотел бы, чтобы каждый ответственно относился к информации, к которой у него есть доступ, чтобы понять объективную реальность и решить, как поступать в этих условиях. При этом я осознаю, что к идеалу можно стремиться бесконечно, но так никогда его и не достичь. В каждом правиле есть исключения: бывают очень редкие случаи, когда предельная прозрачность противопоказана. В этих исключительных случаях вам будет необходимо найти способ сохранить корпоративную культуру предельной прозрачности, не подвергая при этом себя или близких вам людей неоправданному риску.
При анализе исключения из правила подойдите к нему с позиции расчета ожидаемой выгоды и учитывайте последствия второго и третьего порядка. Спросите себя, превысят ли издержки от того, что вы сделаете какую-то информацию широко известной, и от управления рисками в случае прозрачности пользу от этого решения. В подавляющем большинстве случаев издержки не превышают пользы. По моему опыту, есть несколько самых распространенных причин для ограничения прозрачности информации.

 

1. Информация личного или конфиденциального характера, которая не оказывает влияния на компанию в целом.
2. Распространение такой информации и управление ею ставит под удар долгосрочные интересы команды Bridgewater и ее клиентов, а также возможность компании придерживаться принципов (например, наша логика инвестирования за свой счет или юридический спор).
3. Ценность широкого распространения информации крайне низкая, а волнение, которое она может вызвать, наоборот, значительное (например, вопрос компенсаций).

 

Я хочу сказать, что, несомненно, стоит раздвигать границы прозрачности, сохраняя, однако, рассудительность. Поскольку мы фиксируем практически всё, в том числе наши ошибки и слабости, и доступ к этой информации есть у всех сотрудников, наша компания стала лакомым куском для СМИ, которым нужны сенсации и сплетни и которые находят способы организовать утечку данных. Однажды журналисты намеренно исказили попавшую к ним информацию, что сильно повредило нашим усилиям по набору персонала. Пришлось установить определенный контроль за наиболее важной в этом смысле для нас информацией, так чтобы в режиме реального времени ее получал только ограниченный круг сотрудников, заслуживающих безоговорочного доверия. Остальным она приходила с небольшой задержкой. Подобную информацию в обычной компании довели бы до сведения всего нескольких человек, но в Bridgewater она становилась известна почти сотне надежных сотрудников. Иными словами, хотя в данном случае прозрачность информации не была полной, я расширил границы до максимально возможного предела. Это пошло нам на пользу: те, кому прозрачность информации была необходима, получали ее сразу же, а остальные понимали, что следование принципу прозрачности остается неизменным, даже в столь сложных обстоятельствах. Мои сотрудники знают, что я постоянно стремлюсь к расширению пределов прозрачности, и ограничить это мое стремление может только защита интересов компании. Кроме того, они уверены, что, если я не смогу больше придерживаться принципа прозрачности, я объясню причину. Это одна из основ нашей корпоративной культуры, которая поддерживает доверие, даже когда степень прозрачности меньше, чем нам бы того хотелось.

 

d. Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно ее использовать. Нельзя, чтобы люди, имеющие доступ к информации, использовали ее во вред компании. Поэтому должны существовать правила и процедуры, предотвращающие подобное развитие ситуации. Например, мы обеспечиваем высокую степень прозрачности для сотрудников Bridgewater при условии неразглашения информации. В противном случае они будут уволены за неэтичное поведение. Кроме того, сотрудники должны следовать правилам при анализе проблем и принятии решений. Это важно, потому что все люди разные и придерживаются разных точек зрения. Например, если кто-то из сотрудников раздувает из мухи слона, распространяет собственные ошибочные теории или не понимает, как развивается ситуация, напомните ему о риске, который берет на себя компания, обеспечивая ему прозрачность информации, и о том, что его обязанность – ответственно относиться к ней. Как показывает мой опыт, люди, которые ценят принцип прозрачности и понимают, что они потеряют, если не будут действовать правильно, быстро налаживают хорошие рабочие отношения друг с другом.

 

e. Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип; ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться, или увольняйте их. Определять, когда делать исключения из правила предельной прозрачности, – это право и обязанность руководства, а не всех сотрудников. Руководители должны осмотрительно подходить к этому, потому что каждый раз, когда кому-то ограничивают доступ к информации, это подрывает меритократию идей и доверие.

 

f. Не делитесь информацией, способной повредить вам, с врагами компании. Как внутри, так и вне любой компании обязательно найдутся люди, желающие причинить ей вред. Если это ваши сотрудники, с ними нужно разрешить конфликт при помощи принципов компании, определяющих, как действовать в такой ситуации, поскольку работа с врагами внутри будет подрывать и ваши усилия, и усилия вашей большой семьи. Если враг внешний, разумеется, не делитесь с ним такой информацией.

1.5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно когда строятся на основе абсолютной честности и предельной прозрачности

Наиболее значимые отношения формируются тогда, когда вы можете открыто говорить с другими о важных вещах, вместе учиться и осознавать необходимость стимулировать друг друга максимально реализовывать свой потенциал. Когда такие отношения у вас складываются с коллегами, вы помогаете друг другу справляться с рабочими проблемами, в то же время совместное преодоление профессиональных трудностей только укрепляет ваши отношения. Этот самоусиливающийся цикл ведет к успеху, который позволяет преследовать все более высокие цели.

 

2. Поддерживайте осмысленную работу и значимые отношения

* * *

Без значимых отношений в компании невозможно создать и поддерживать корпоративную культуру, ориентированную на высокие стандарты качества, поскольку только доверие порождает поддержку, необходимую людям, чтобы стимулировать друг друга не снижать планку. Если подавляющее большинство сотрудников заботятся об атмосфере в коллективе, это пойдет на пользу и отношениям, и результативности. Эти отношения должны быть искренними, а не навязанными. В свою очередь, корпоративная культура оказывает на них важное влияние. Лично я считаю отношения значимыми, когда людям не все равно и они готовы оказать другому поддержку в трудный момент, кроме того, им нравится быть в компании друг друга, они с удовольствием проводят время вместе и на работе, и вне ее. Мне искренне нравятся многие из тех, с кем я работаю, и я глубоко их уважаю.
Меня часто спрашивают, какого типа отношения складываются между сотрудниками в Bridgewater: как в семье или как в команде, – намекая, что в основе семьи лежат безусловная любовь и личные отношения, в то время как в команде отношение к сотруднику определяется вкладом, который он вносит в общую деятельность. Прежде чем ответить на этот вопрос, хочу подчеркнуть, что меня устраивают оба этих типа, потому что и в семье, и в команде отношения должны быть значимыми и наполненными смыслом и зависеть не только от практической пользы, как это бывает в большинстве компаний. Тем не менее, если отвечать прямо, мне всегда хотелось, чтобы Bridgewater стала чем-то вроде семейного бизнеса, где все должны работать качественно или уйти из компании. Если бы у меня был семейный бизнес и кто-то из родных не справлялся с обязанностями, я бы предпочел, чтобы этот человек ушел, потому что это плохо и для него самого (оставаться на работе, для которой он не подходит, означает препятствовать собственному развитию), и для компании (так как это влияет на ее эффективность в целом). Это жестко, но справедливо.
Чтобы дать вам представление, как формировалась корпоративная культура Bridgewater и чем она отличается от культуры большинства других компаний, позвольте рассказать, как мы распределяли бонусы в первые годы. Когда в компании кроме меня работали всего несколько сотрудников, я не предоставлял им медицинскую страховку. Я считал, что они могут приобрести ее самостоятельно. При этом я всегда стремился помогать людям, которые со мной связаны, когда они оказывались в трудной ситуации. Если кто-то из моих сотрудников был серьезно болен, разве мог я просто стоять в стороне и не протянуть руку помощи? Конечно, я помогал финансово, насколько мог. Поэтому, когда я начал предоставлять сотрудникам медицинскую страховку, я понимал, что это просто другая форма финансовой поддержки, которую я в любом случае оказал бы им, если бы они заболели или получили травму.
Я хотел быть уверен, что мои сотрудники получают лучшую помощь: они могли обратиться к любому врачу и потратить на это любую сумму. С другой стороны, я не защищал их от мелочей. Например, их медицинская страховка не включала стоматологическую помощь и компания не обеспечивала автострахование, так как, по моему мнению, заботиться о собственных зубах и автомобиле – персональная ответственность каждого. Суть в том, что я распределял бонусы не обезличенно, как происходит в большинстве компаний, а так, как поступил бы с членами своей семьи. Я не скупясь платил за одно, но ожидал, что сотрудники будут нести персональную ответственность за другое.
Я относился к ним как к продолжению своей семьи, и в итоге они тем же отвечали друг другу и компании. Это было гораздо больше, чем отношения, основанные только на взаимной выгоде. Практически все сотрудники были готовы сделать всё, что в их силах, чтобы помочь компании, и не хотели работать ни в каком другом месте. Это бесценно.
По мере роста компании мне становилось все сложнее поддерживать личный контакт с каждым, но это не вызвало проблем, потому что такая манера поведения стала привычной для всех сотрудников. Это не случилось само собой – мы приложили много усилий. Например, мы ввели правило, что компания оплачивает от половины до полной стоимости практически каждого совместного мероприятия сотрудников (сейчас мы поддерживаем более сотни клубов, спортивных групп и групп по интересам). Компания оплачивала еду и напитки, когда кто-то устраивал у себя дома корпоративную вечеринку. Компания приобрела дом, где сотрудники могли организовывать праздники и посиделки. Мы вместе отмечали Рождество, Хеллоуин, День независимости и другие праздники и часто на них приглашали и членов семей. В конце концов те сотрудники, которым были важны такие отношения, сами взяли на себя ответственность и сделали их нашей корпоративной культурной нормой, так что мне оставалось лишь наблюдать за происходящим.
Что насчет тех, кого не волнует суета вокруг значимых отношений, кто хочет просто ходить на работу, профессионально выполнять свои обязанности и получать за это справедливую оплату? Устраивает ли нас такой подход? Вполне. Его придерживается подавляющее большинство наемных сотрудников. Не все разделяют наши чувства относительно команды, и мы относимся к этому с пониманием. У нас работают самые разные люди, и мы уважаем их выбор, они могут заниматься в свободное от работы время чем хотят, если только не нарушают закон. Однако это не те люди, которые придают нашему сообществу силы, необходимые для серьезного успеха в долгосрочной перспективе.
Несмотря на все попытки создать в компании корпоративную культуру, основанную на значимых личных отношениях, в команде всегда оказываются сотрудники, которые намеренно причиняют вред. Это плохо и для них, и для компании, поэтому лучше сразу вычислить этих людей и распрощаться с ними. По нашему опыту, чем больше в команде сотрудников, искренне заботящихся о благе компании, тем меньше в ней дурных людей, поскольку первые защищают свое пространство. Кроме того, мы поняли, что различать эти две группы людей нам очень помогает принцип предельной прозрачности.

2.1. Поддерживайте общую миссию, а не людей, действующих с ней вразрез

Лояльность к отдельным людям, которые не поддерживают общую миссию, подрывает благополучие всей компании. Часто бывает приятно видеть, что лояльность сотрудников – не пустой звук. К сожалению, не менее часто можно наблюдать, как личная преданность начинает противоречить интересам компании.

2.2. Четко проговаривайте условия

Для развития хороших отношений каждая из сторон должна ясно понимать условия сотрудничества: что будет справедливым, щедрым, а что злоупотреблением.
Как правило, одним из самых серьезных различий становится подход сотрудников к работе. Делает человек это только ради денег или стремится к чему-то еще? У каждого из нас свое представление о том, что важно. Я добился финансового успеха, но для меня работа никогда не была только способом заработать – таким образом, я жил в соответствии со своими ценностями, которые основывались на высоком профессионализме, осмысленной работе и значимых отношениях. С теми, кого интересовали в первую очередь деньги, у нас возникали конфликты всякий раз, когда мы вставали перед выбором: придерживаться наших ценностей или заработать легкие деньги. Поймите меня правильно: разумеется, я отдаю себе отчет, что люди работают не ради удовольствия, а ради экономической выгоды. При этом у каждого из нас вполне конкретное представление о ценностях и о том, какими должны быть личные отношения. Но эти ожидания у сотрудников и работодателя должны совпадать.
Вполне естественно, что неизбежно возникнут разногласия и потребуются переговоры. Однако есть вопросы, в которых компромисс невозможен: и работодатель, и сотрудники должны определить их для себя. Это особенно важно, когда вы стремитесь собрать команду единомышленников, разделяющих общую миссию, ценности и высокие стандарты поведения.
В Bridgewater мы ожидали от сотрудников поведения, характеризующего качественные, долгосрочные отношения, то есть искренней взаимной заботы об интересах друг друга и четкого понимания зон персональной ответственности. На первый взгляд, звучит замечательно и откровенно, но что конкретно за этим стоит? Важна ясность.
Возьмем, например, случай, когда у кого-то из членов семьи сотрудника выявлено серьезное заболевание или сам он внезапно погибает в результате несчастного случая, а его семья остается в крайне затруднительном положении. Такое происходит сплошь и рядом. Конечно, есть действия, которые определены законодательно: например, предоставление отпуска без содержания, страхование по инвалидности, страхование жизни. Но как определить, какую помощь следует оказать помимо этого? Какими принципами руководствоваться, чтобы справедливо действовать в каждой конкретной ситуации, – получается, что образ действий всегда будет разным?
Это нелегко, но следующие принципы помогут вам.

 

a. Ваши сотрудники должны проявлять больше внимания к окружающим, чем требовать внимания к себе. Это непреложное правило.
Для нас внимание выражается в том, что мы позволяем другим делать то, что они хотят, если их действия не противоречат нашим принципам, миссии и закону. Это также означает нашу готовность поставить интересы других выше наших собственных желаний. Если при возникновении разногласий обе стороны придерживаются этого подхода, возникает гораздо меньше споров, кто кого обижает.
Тем не менее необходимо выносить суждения и принимать меры.
Вот общее руководство. Лучше позволить человеку, чьи действия задевают чужие чувства, воспользоваться его правами, чем не позволить. При этом все же следует оценивать, как действия одного сотрудника влияют на остальных. Поэтому мы полагаемся на благоразумие сотрудников, на то, что они не будут делать очевидно оскорбительных вещей. Есть вполне конкретные поступки, которые оскорбляют людей. Следует составить список, какие действия считаются нежелательными. Этот список будет формироваться на основе прецедентов. Применение этого принципа к сотрудникам компании аналогично применению прецедентного судебного права.

 

b. Ваши сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью. Иногда люди ошибочно принимают щедрость за несправедливое отношение. Например, когда мы организовали корпоративный автобус, чтобы живущим в Нью-Йорке было удобно добираться в наш офис в Коннектикуте, один из сотрудников заявил: «Вам не кажется, что было бы справедливо компенсировать остальным стоимость бензина, который мы ежемесячно тратим, особенно в свете появления корпоративного автобуса?» В этой логике есть ошибка: акт щедрости был воспринят как всеобщее право.
Справедливость и щедрость – разные понятия. Предположим, вы купили два подарка на день рождения для двух близких друзей и один из этих подарков стоит дороже. Что вы ответите, если друг, которому вы вручили более дешевый подарок, обвинит вас в несправедливости? Вероятно, что-то вроде: «Я вообще не обязан что-то тебе дарить!»
В Bridgewater мы щедры к сотрудникам, но не считаем, что обязаны измерять нашу щедрость и проявлять ее одинаково в отношении всех.
Щедрость – это хорошо, считать, что вам все должны, – плохо. Эти два понятия часто путают, поэтому проясните их для всех. Решения следует принимать, основываясь на том, какой результат в данных обстоятельствах вы считаете оправданным, а какой наиболее желаемым. Если вы стремитесь сформировать коллектив с хорошими долгосрочными отношениями и чувством персональной ответственности, вы не можете позволить, чтобы они считали, что им что-то должны.

 

c. Определите границу и придерживайтесь принципа справедливых отношений. Определите грань между тем, что справедливо, чего вы ожидаете или требуете, и тем, что будет щедрым, с позиции чисто коммерческих отношений между сторонами. Как уже упоминалось, вы должны ожидать от сотрудников поведения, характерного для хороших долгосрочных отношений, то есть со взаимным уважением к интересам друг друга и четким пониманием зон ответственности. Каждый должен придерживаться принципа справедливых отношений, под которым я подразумеваю готовность поставить интерес другой стороны выше собственного. Это отличается от стандартного поведения в коммерческих организациях, где сотрудники склонны больше концентрироваться на собственном интересе, чем на целях компании. Если вместо того чтобы считать: «Я заслуживаю большего», каждая из сторон будет говорить: «Вы заслуживаете большего», «Нет, вы заслуживаете большего», гораздо выше вероятность, что у вас в коллективе сложатся хорошие отношения.

 

d. Платите за работу. Чтобы отношения между работодателем и сотрудником были устойчивыми, их сотрудничество должно экономически устраивать обе стороны. Четко сформулируйте ожидания и обязанности сторон, но оставьте люфт для маневра. Конечно, вы должны придерживаться правил, но примите во внимание, что бывают жизненные обстоятельства, когда сотруднику может потребоваться свободное от работы время, а также обстоятельства, когда компании может понадобиться, чтобы сотрудник поработал сверхурочно. Организация должна тем или иным способом компенсировать сверхурочную работу, но при этом вычесть из зарплаты, когда сотрудник берет отгул или отпуск за свой счет. В долгосрочной перспективе эти суммы должны выровняться. В разумных границах мало кого будут волновать точные колебания. Но если потребности одной из сторон серьезно меняются, финансовое соглашение следует пересмотреть, чтобы оно удовлетворяло новым запросам.

2.3. Размер компании может угрожать значимым отношениям

Когда в нашей компании было всего несколько сотрудников, поддерживать значимые отношения было несложно: мы хорошо знали друг друга. Когда в компании было от 50 до 100 человек, мы стали сообществом. Когда штат еще расширился, сообщество начало распадаться, потому что сотрудники уже не знали друг друга настолько хорошо. Тогда-то я и понял, что группы (департаменты) численностью до 100 человек (плюс-минус 50), связанные общей миссией, представляют собой идеальный способ масштабировать значимые отношения. Растущие компании обычно становятся безликими, но мы восприняли это как очередную задачу, которую нужно решить.

2.4. Большинство людей притворяются, что действуют в ваших интересах, делая это в своих собственных

Например, большинство людей будут действовать так, чтобы максимизировать размер своего материального вознаграждения и при этом минимизировать объем работы, который им придется выполнить.
Чтобы проверить это утверждение, просто предложите человеку выполнить работу и выставить за нее счет – и не контролируйте его действия. Особенно стоит помнить о конфликте интересов, когда люди дают вам рекомендации по темам, которые повлияют на размер их вознаграждения, например юристы с почасовой оплатой или специалисты по продажам, которые дают рекомендации относительно покупки, но сами при этом получают комиссию в зависимости от объема продаж. Вы не представляете, сколько я встречаю людей, горящих желанием «помочь» мне.
Не будьте наивным. Стремитесь к тому, чтобы как можно больше сотрудников видели ценность в осмысленной работе и значимых отношениях, но помните, что среди них всегда найдутся те, кому безразличны интересы компании и кто может навредить.

2.5. Цените честных сотрудников, которые обладают высоким профессионализмом и хорошо к вам относятся, даже когда вы их не контролируете

Эти люди – большая редкость. Чтобы выстроить отличные отношения, нужно время, и построить их можно, только если вы со своей стороны относитесь к людям так же.

3. Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них

* * *

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на ошибках учатся, а неудачники – нет. Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания и что действительно серьезных ошибок становится все меньше. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса. Как однажды заметил Томас Эдисон: «Я не потерпел неудачу. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают».
Ошибки причиняют боль, но не нужно пытаться защититься от них или защитить кого-то. Боль сигнализирует, что что-то идет не так, и учит, что не стоит повторять то же самое еще раз. Чтобы успешно справляться со слабостями, своими и чужими, прежде всего нужно открыто их признать, а затем искать способы, как не допустить, чтобы они повредили вам в будущем. Как раз на этом этапе многие заявляют: «Нет, спасибо, это не для меня, предпочитаю не иметь с этим дела». К сожалению, это проигрышная позиция и лично для вас, и для компании: она препятствует достижению целей.
Мне кажется, если вы вспомните себя год назад и не ужаснетесь, каким глупым вы были, значит, вы ничему не научились. К сожалению, лишь единицы способны честно признать свои ошибки. Хотя так не должно быть.
Если помните, в части, посвященной жизненным принципам, я рассказывал историю, как Росс, который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому моменту, когда мы это обнаружили, эта оплошность стоила клиенту (а фактически Bridgewater, поскольку нам предстояло ее компенсировать) очень много денег. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники. Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании. Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже.
Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался. Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки. После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок» (сейчас он называется Issue Log – «журнал возникающих вопросов»), в котором наши трейдеры фиксируют все свои ошибки и неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании. В рамках нашей корпоративной культуры фраза «Ты плохо с этим справился» звучит как предложение помощи, а не угроза наказания.
Конечно, при управлении людьми, допускающими ошибки, важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них. Со временем я понял, что лучшее, что я могу сделать, – это нанимать таких людей, как Росс, всегда готовых к самоанализу.
Найти таких сотрудников очень непросто. Я часто задумываюсь, что родители и образовательная система преувеличивают ценность знания ответов на все вопросы. Думаю, лучшие (в академическом смысле) ученики хуже всего способны учиться на ошибках, потому что привыкли ассоциировать их с неудачами, а не с возможностями. Это главное препятствие на пути их прогресса. Умные люди, готовые принять свои ошибки и слабости, значительно превосходят своих сверстников с такими же способностями, но с барьером в виде собственного эго.

3.1. Примите тот факт, что ошибки – естественная часть процесса развития

Если вы не боитесь ошибиться в поисках правильного ответа, вы сможете многому научиться и, как следствие, повысить свою эффективность. Но если вы с трудом выносите, когда оказываетесь неправы, у вас весьма неважные перспективы роста: вы обрекаете себя и людей вокруг на жалкое существование. Вместо здорового и честного поиска истины вы получите злословие и взаимные колкости.
Не позволяйте своему желанию быть всегда правым взять верх над потребностью узнать истину. Как точно подметил Джефф Безос: «Вы должны быть готовы к провалам, которые повторяются из раза в раз. Если вы в себе такой готовности не чувствуете, вам придется постараться ничего не изобретать».
a. Принимайте неудачи с достоинством. Все люди терпят неудачи. Любой человек, за успехом которого вы наблюдаете, успешен только в том, на что вы обращаете внимание, – я гарантирую, что в этот самый момент он терпит неудачу по многим другим фронтам. Люди, к которым я испытываю самое глубокое уважение, – те, кто способен принять провал с достоинством. Я уважаю их даже больше тех, кто добился успеха. Переживание провала – очень болезненный опыт, тогда как успех приносит радость, поэтому требуется гораздо больше силы воли, чтобы потерпеть неудачу, измениться и добиться успеха, чем сразу прийти к нему. Люди, добившиеся успеха сразу, скорее всего, не пытались выйти за свои границы возможного. Хотя, конечно, хуже всего, когда человек терпит неудачу, но не осознает этого, а потому не меняется.
b. Не переживайте по поводу ошибок – своих или чужих. Полюбите их! Как правило, люди переживают из-за ошибок, потому что думают только о неудачном результате, а не о развитии, неотъемлемая часть которого и есть ошибки. Однажды мой инструктор по горным лыжам, который также давал уроки величайшему баскетболисту всех времен Майклу Джордану, поделился, что Джордан радовался своим ошибкам, видя в них возможность совершенствоваться. Он понимал, что ошибки сродни головоломке: когда ты ее разгадываешь, получаешь награду. Каждая ошибка, которую вы совершили и из которой извлекли урок, убережет вас от тысячи похожих промахов в будущем.

3.2. Не переживайте, как вы выглядите – переживайте, как достичь цели

Забудьте о неуверенности, и пусть ничто не остановит вас на пути к цели. Анализируйте и напоминайте себе, что конструктивная критика – самая ценная обратная связь, которую вы можете получить. Представьте, насколько глупо и непродуктивно было бы спорить с инструктором по лыжам, словно он вас в чем-то обвиняет, когда говорит, что вы падаете, потому что неверно распределяете вес тела. Ничем не отличается ситуация, когда начальник указывает на недостаток в работе. Исправьте его и двигайтесь дальше.

 

a. Исключите из своего лексикона слова «вина» и «заслуга» и начните оперировать понятиями «точно» и «неточно». Переживания по поводу «вины» и «заслуг» или «плохой» и «хорошей» обратной связи препятствуют переменам, без которых невозможно чему-то научиться. Помните, что все, что уже случилось, осталось в прошлом и больше не имеет значения, разве что как урок на будущее. Избавляйтесь от потребности в пустых похвалах.

3.3. Проанализируйте, не стали ли ошибки результатом слабости

У всех людей есть слабости. Обычно они проявляются в характере ошибок, которые они совершают. Самый быстрый путь к успеху – познакомиться со своими слабостями и не упускать их из виду. Начните фиксировать письменно свои ошибки, а затем анализируйте их. Какое ваше самое слабое место, что больше всего мешает вам добиться своих целей? Запишите. У каждого человека есть хотя бы одна такая серьезная слабость. Возможно, у вас их несколько, но остановитесь пока на «большой тройке». Первый шаг на пути к преодолению этих препятствий – это осознание, с чем вы имеете дело.

3.4. Не забывайте анализировать, когда чувствуете боль

Помните: боль исключительно у вас в голове. Если вы стремитесь развиваться, вам не спрятаться от нее и проблем. Приняв боль, вы лучше поймете парадокс или трудность, с которой столкнулись. Проанализировав проблему и решив ее, вы станете мудрее. Чем сильнее боль и сложнее проблема, тем лучше.
Поскольку эти моменты переживания боли настолько важны, не торопитесь от них избавляться. Побудьте в них и изучите, чтобы заложить фундамент для улучшений. Принятие своих неудач и боли, которую они доставляют вам и другим людям, станет первым шагом к настоящим улучшениям. Возможно, поэтому во многих религиях исповедь предшествует отпущению грехов. В психологических терминах это называется «достичь дна». Если продолжать придерживаться этого подхода, рано или поздно вам удастся превратить боль от наблюдения за своими ошибками и слабостями в удовольствие и «перейти на другую сторону», как я говорил, когда рассказывал о принципе «Примите реальность и работайте с ней».

 

a. Занимайтесь самоанализом, и пусть ваши сотрудники тоже делают это. При болевой атаке естественна инстинктивная реакция человека – бить или бежать. Вместо этого успокойтесь и начните анализировать ситуацию. Боль, которую вы ощущаете, вызвана конфликтом: возможно, вы столкнулись с суровой реальностью, например смертью друга, которую не в состоянии принять; или что-то заставило вас признать свою слабость и изменило представление о себе. Осознав глубинную причину, вы узнаете больше об истинном положении дел и сможете действовать более результативно. Именно способность к самоанализу отличает людей, которые быстро развиваются, от всех остальных. Помните: боль + самоанализ = прогресс.

 

b. Никто не способен оценивать себя объективно. Каждый из нас должен стремиться оценивать себя объективно, но не стоит ждать, что это получится. У всех есть «слепые зоны», люди по определению субъективны. Поэтому задача каждого – помогать остальным объективно себя оценивать, предлагая честную обратную связь, наделяя их ответственностью и открыто работая над разногласиями.

 

c. Говорите о преимуществах обучения на ошибках и стимулируйте других придерживаться этого подхода. Чтобы стимулировать сотрудников открыто говорить о своих ошибках и объективно их анализировать, руководство должно создать и поддерживать корпоративную культуру, при которой это обычный образ действий, а сокрытие ошибок наказуемо. Мы делаем это, когда доносим до всех мысль, что самый серьезный промах – не видеть своих ошибок и не признавать их. По этой причине использование приложения Issue Log («Журнал возникающих вопросов») в Bridgewater обязательно.

3.5. Различайте, какие из ошибок приемлемы, а какие нет, и не позволяйте сотрудникам совершать неприемлемые

Решая, что вы готовы позволить сотрудникам совершить ради обучения методом проб и ошибок, взвесьте потенциальный ущерб от промаха по сравнению с потенциальной пользой пошагового обучения. При определении, какой люфт для маневра я готов предоставить сотруднику, я обычно говорю: «Я могу тебе позволить поцарапать автомобиль или сделать вмятину, но я не поставлю тебя в такую ситуацию, когда есть риск, что ты разобьешь его в хлам».

4. Будьте на одной волне

* * *

Помните: чтобы компания была эффективной, ее сотрудники должны быть на одной волне на многих уровнях: от общей миссии до отношения друг к другу и более практических моментов, например распределения зон ответственности для достижения цели. При этом нельзя считать, что взаимная подстройка произойдет сама собой. У каждого из нас собственная уникальная картина мира, а потому определение, что представляет собой объективная реальность и что с ней делать, требует непрерывной работы.
Настройка на одну волну особенно важна при меритократическом подходе, поэтому в Bridgewater мы стремимся добиваться этого осознанно, постоянно и системно. Мы условно называем это синхронизацией. Этот процесс может не сработать в двух случаях: из-за обычного недопонимания и разногласий в базовых вещах. Синхронизация подразумевает непредубежденное и ассертивное обсуждение разных точек зрения и улаживание противоречий.
Многие ошибочно полагают, что для сохранения мира достаточно сгладить углы. Это в корне неверно. Избегая конфликтных ситуаций, вы препятствуете их разрешению. У сотрудников, подавляющих мелкие разногласия, впоследствии возникают гораздо более серьезные конфликты, которые еще сильнее их разобщают, тогда как у сотрудников, которые привыкли улаживать небольшие разногласия, складываются хорошие прочные отношения. Процесс продуктивного несогласия, когда стороны обсуждают какую-то ситуацию по существу и открыто высказывают противоположные точки зрения, очень действенный инструмент, так как помогает обеим сторонам узнать альтернативное мнение и увидеть то, что они сами упустили из виду. Конечно, не все так просто. Принцип меритократии идей очевиден в действии, когда можно относительно объективно судить о способностях (поскольку результат говорит сам за себя, например в спорте – самый быстрый атлет выигрывает забег), в творческой среде все не так просто (когда необходимо соотнести несколько разных точек зрения, как лучше поступить). Если не следовать конкретным принципам, процесс преодоления разногласий и определения, кто наделен правом принятия решения, быстро превращается в хаос. Иногда стороны сердятся друг на друга или заходят в тупик. Обсуждение заканчивается непродуктивным спором, а согласие так и не достигается.
В этих случаях не обойтись без четко прописанных правил. Каждая из сторон должна понимать, кто и какими правами наделен и какой процедуре необходимо следовать, чтобы продвинуться в разрешении спорной ситуации. (В нашей компании разработаны специальные инструменты для этого, узнать о которых подробнее можно из приложения.) Каждый сотрудник должен придерживаться основного принципа синхронизации: он обязан быть непредубежденным и ассертивным. Продуктивное несогласие – это не сражение. Его цель не в том, чтобы убедить оппонента, что он не прав, а вы правы, а в том, чтобы понять, какова объективная реальность и что с ней делать. В этом процессе нет места иерархии, поскольку при меритократии идей коммуникация не осуществляется исключительно сверху вниз. Критику могут высказывать сотрудники любого уровня.
Например, такое электронное письмо я получил от своего сотрудника после одной из встреч с клиентом. Все топ-менеджеры Bridgewater, включая меня, периодически слышат критику от своих подчиненных.
От кого: Джим К.
Кому: Рэю; Лайонелу К.; Грегу К.; Рэндалу С.; Дэвиду А.
Тема: Отзыв о встрече с клиентом

Рэй, за встречу с клиентом сегодня ты заслуживаешь двойку, и все участники этой встречи согласны со столь низкой оценкой (плюс-минус полбалла). Это особенно печально по двум причинам: 1) ты блестяще проводил предыдущие встречи, которые касались этой же темы; 2) вчера мы специально провели предварительное рабочее совещание, на котором попросили тебя сконцентрироваться на корпоративной культуре и структурировании портфеля; поскольку у нас было всего два часа, чтобы ты осветил эти вопросы, я рассказал об инвестировании, Грег поделился наблюдениями, а Рэндал подвел все к реализации. Вместо этого ты проговорил 62 минуты (я засекал), и хуже всего, 50 минут ты бубнил на тему, напоминавшую структурирование портфеля, а затем за 12 минут рассказал о корпоративной культуре. Всем очевидно, что ты вообще не подготовился к встрече, потому что в противном случае ты просто не мог бы выступить настолько бессистемно.
Позвольте привести в пример еще одну ситуацию. Один из наших топ-менеджеров стал свидетелем разговора между Грегом Дженсеном, на тот момент СЕО компании, и одним из рядовых сотрудников. Топ-менеджеру показалось, что Грег подавлял сотрудника и не позволил ему высказать альтернативную точку зрения. Она написала об этом Грегу. Он не согласился и заявил, что просто напоминал сотруднику о действующих принципах и его обязанностях, чтобы тот либо выполнял их, либо открыто выразил несогласие. Грег и топ-менеджер попытались прийти к согласию, написав друг другу несколько сообщений, но, когда так и не смогли договориться, вынесли свои разногласия на обсуждение правления. В результате запись беседы Грега и рядового сотрудника разослали всем в компании, чтобы каждый мог сам вынести решение, кто в данной ситуации прав, а кто нет. Это был хороший опыт, который пошел на пользу и Грегу, и топ-менеджеру. На этом примере мы проанализировали наши утвержденные принципы для улаживания подобных ситуаций, а все стороны получили результативную обратную связь. Если бы у нас не было принципов для таких случаев, руководители, наделенные статусом и властью, принимали бы решения, как им захочется, а не тем способом, с которым согласны обе стороны.
Следующие принципы описывают, как это происходит у нас в компании. Если они созвучны вашим мыслям, вам удастся настроиться на одну волну с окружающими, и принцип меритократии идей принесет положительный результат. Если же нет, процесс застопорится.

4.1. Признайте, что конфликты помогают отношениям

…потому что с их помощью люди способны определить, придерживаются ли они одинаковых принципов, и разрешить свои разногласия. У каждого из нас собственные принципы и ценности, поэтому любые отношения подразумевают определенную долю переговоров или обсуждений, как себя вести друг с другом. То, что вы узнаёте о других, заставляет вас либо сплотиться, либо отталкивает друг от друга. Если ваши принципы схожи и вы в состоянии найти компромисс и уладить свои разногласия, то станете общаться ближе. Если нет, ваши пути разойдутся. Открытое обсуждение разногласий позволяет понять, что между вами нет недопонимания. Если обсуждения не происходят регулярно, недопонимание накапливается и в конце концов приводит к серьезному конфликту.

 

a. Не жалейте времени и энергии на то, чтобы прийти к согласию с коллегами, потому что это лучшее вложение, которое вы можете сделать. В долгосрочной перспективе вы сэкономите время за счет повышения эффективности деятельности. Однако важно это сделать правильно. Определите приоритеты, с кем вы хотите достичь согласия и по каким вопросам, так как ресурс вашего времени ограничен. Приоритетом для вас должны стать самые важные вопросы с наиболее компетентными участвующими сторонами.

4.2. Научитесь достигать согласия и продуктивно выражать свое несогласие

Гораздо сложнее управлять компанией, руководствуясь принципом меритократии идей, когда несогласие поощряется, чем когда любое несогласие подавляется. Однако если компетентные стороны, которые придерживаются противоположных точек зрения, готовы учиться, принимая во внимание взгляды друг друга, процесс их развития идет гораздо быстрее, а качество принятия решений повышается.
Ключевой фактор – понимание, как продвинуться от разногласий к принятию решения. Важно, чтобы были ясны способы, как это сделать, и кто отвечает за процесс. (Для этого я создал инструмент под названием Dispute Resolver («Разрешитель споров»), который описывает этот путь и помогает прояснить, продвигаются ли стороны к разрешению разногласий или по-прежнему придерживаются разных точек зрения. Подробнее об этом инструменте в приложении.)
Важно понимать, в какой момент необходимо принять решение, то есть что продуктивнее: продолжать обсуждение или уже что-то решить согласно конкретным принципам. Во время обсуждения разногласий и особенно после вынесения решения все участники должны сохранять спокойствие и взаимное уважение. Неприемлемо злиться и раздражаться, если вердикт не совпадает с вашими личными ожиданиями.

 

a. Перечислите вопросы, по которым возможны разногласия. Если вы и ваши коллеги не выразите мнения, вы никогда не разрешите ваши разногласия. Это можно сделать в свободной форме или составить список для дальнейшей работы. Лично я пользуюсь обоими этими способами, хотя рекомендую остальным составлять список в порядке приоритетности, чтобы в нужный момент его можно было предложить нужному человеку.
Важнее всего разрешить те проблемы, по которым возникают самые серьезные разногласия, поскольку часто они отражают разницу в ценностях сотрудников или в их подходах к значимым решениям. Настоятельно советую выявлять такие проблемы и тщательно и беспристрастно анализировать, что лежит в их основе, пока они не привели к разложению и распаду компании.

 

b. Различайте пустые жалобы и жалобы, способные улучшить ситуацию. Часто претензии либо не отражают всю полноту картины, либо представляют собой ограниченную точку зрения. Это так называемый белый шум, обычно его лучше игнорировать. А вот конструктивные жалобы могут привести к важным открытиям.

 

c. Помните, что у любой медали всегда две стороны. Мудрость состоит в способности видеть обе стороны и адекватно их оценивать.

4.3. Будьте непредубежденным и ассертивным

Чтобы научиться эффективно применять инструмент продуктивного несогласия, нужно быть непредубежденным (видеть чужую точку зрения) и в то же время ассертивным (четко донести до остальных, как ситуация видится вам), а затем, придерживаясь принципа гибкости, обработать полученную информацию для обучения и адаптации.
Как показывает мой опыт, у многих вызывает сложность необходимость одновременно понять чужую точку зрения и выразить свою. Как правило, люди более склонны настаивать на своем мнении, чем слушать другие (так как легче передать, как они видят ситуацию, чем понять кого-то; кроме того, люди стремятся всегда быть правыми). Хотя есть и другая категория людей: они слишком легко отказываются от собственного мнения в пользу чужого. Важно напоминать сотрудникам, что процесс принятия решений включает два этапа, а потому важно получить и обработать информацию, а не просто что-то решить. Кроме того, нелишним будет напомнить, что люди, способные поменять свое мнение, оказываются в выигрыше, потому что использовали шанс чему-то научиться, тогда как те, кто упрямо отказывается видеть объективную реальность, проигрывают. Любой человек со временем может развить в себе эту способность благодаря регулярной практике.

 

a. Различайте непредубежденных и предубежденных людей. Непредубежденные люди стремятся учиться, задавая вопросы. Они осознают, насколько мало знают, в сравнении с тем, сколько еще могут узнать, и признают, что могут ошибаться. Им нравится общество людей, которые знают больше, чем они, потому что это отличная возможность чему-то научиться. Предубежденные люди всегда говорят, что знают, даже если их знания весьма скромны. Как правило, им некомфортно в окружении более умных людей.

 

b. Не имейте дела с предубежденными людьми. Быть непредубежденным гораздо важнее, чем быть умным или образованным. Какими бы интеллектуалами ни были предубежденные люди, вы только напрасно потратите время на общение с ними. Если его не избежать, помните, что вы ничем не сможете им помочь, пока они сами не изменят свое мировоззрение.

 

c. Остерегайтесь людей, считающих, что стыдно чего-то не знать. Таких людей, как правило, больше заботит внешняя атрибутика, чем реальное достижение целей. Со временем такой подход может закончиться катастрофой.

 

d. Убедитесь, что люди, руководящие другими, открыты для вопросов и комментариев подчиненных. Человек, ответственный за решение, должен быть в состоянии открыто и прозрачно объяснить логику, лежащую в его основе, чтобы любой мог ее понять и оценить. В случае возникновения разногласий обращаться следует либо к непосредственному руководителю того, кто принимает решение, либо к утвержденной группе экспертов, которые обычно более компетентны, чем принимающий решение, и выше его по статусу.

 

e. Чтобы достичь согласия, нужны усилия обеих сторон. В любом обсуждении каждая из сторон должна выразить мнение и выслушать оппонента. Никто не застрахован от недопонимания. Часто проблемы в коммуникации обусловлены разными типами мышления собеседников (например, когда у них доминируют разные полушария). Стороны обсуждения всегда должны учитывать вероятность возникновения недопонимания и задавать уточняющие вопросы, чтобы это исключить. Им могут помочь простые, но действенные приемы, например повторить мысль собеседника своими словами, чтобы убедиться, что вы правильно его поняли. В случае проблем с коммуникацией, вместо того чтобы обвинять собеседника, действуйте исходя из предположения, что это вы слушали невнимательно или не смогли донести свою мысль. Учитесь на ошибках в коммуникации, чтобы они не повторились впредь.

 

f. Думайте о содержании, а не о форме. Я вовсе не спорю с тем, что в разных обстоятельствах и при общении с разными людьми одни формы коммуникации бывают предпочтительнее других. К сожалению, я часто слышу, как люди жалуются на форму или тон критики, упуская главное – ее содержание. Если вы считаете проблемой чью-то манеру коммуникации, выделите этот вопрос в списке тем, по которым вы должны достичь согласия с другими людьми.

 

g. Сохраняйте рациональность мышления и ожидайте того же от других. Вы несете ответственность за сохранение рациональности мышления, когда отстаиваете свою точку зрения, и не должны позволить низшему «я» обрести над вами контроль, даже если собеседник вышел из себя. Поведение вашего оппонента не оправдывает ваше.

 

Если хотя бы у одной из несогласных сторон эмоции перекрывают логику, обсуждение следует отложить. Лучший из возможных вариантов – сделать паузу на несколько часов или даже дней, если не требуется немедленное решение.

 

h. Высказывание предположений и вопросов не то же самое, что критика, поэтому не воспринимайте их таким образом. Человек, высказывающий предположение, вовсе не хочет сказать, что ошибка неизбежна: возможно, он просто хочет убедиться, что его собеседник принял во внимание все потенциальные риски. Задавать вопросы, чтобы убедиться, что собеседник не упустил что-то из виду, не то же самое, что утверждать, что так и случилось (сравните, например «Осторожно, там может быть лед» и «Ты слишком беспечный и наверняка не заметишь лед»). Тем не менее мне часто доводится видеть людей, которые реагируют на конструктивную критику, словно это обвинение. Не стоит так делать.

4.4. Если вы организовали совещание, управляйте обсуждением

Есть много причин, почему совещание может пройти неэффективно. Часто это происходит из-за неясной повестки дня или непонимания уровня, на котором обсуждаются вопросы (уровень принципов, отдельной ситуации или конкретного факта).

 

a. Проясните, кто руководит встречей и кому она нужна. Каждая рабочая встреча должна быть направлена на достижение чьих-то целей. Этот человек отвечает за ее проведение и решает, каким должен быть результат и как его добиться. Совещания без конкретного ответственного сотрудника рискуют стать непродуктивными.

 

b. Четко формулируйте мысли, чтобы избежать недопонимания. Часто лучше повторить конкретный вопрос и убедиться, что обе стороны правильно понимают и вопрос, и ответ. В электронной переписке все гораздо проще: можно скопировать вопросы в тело письма.

 

c. Решите, какой тип коммуникации выбрать в свете ваших задач и приоритетов. Если ваша цель – помочь сотрудникам, имеющим разногласия, прийти к пониманию объективной реальности и того, что с ней делать (открытое обсуждение), то вести рабочую встречу вы будете иначе, чем когда ваша цель – обучение. Обсуждение требует времени, которое увеличивается пропорционально числу участников дискуссии, так что следует тщательно подходить к выбору нужных людей и правильного их количества в соответствии с тем, какое решение необходимо принять. При организации любого обсуждения старайтесь ограничить число участников теми, кто наиболее компетентен в свете стоящих перед вами задач. Худший вариант – выбирать участников встречи в зависимости от того, совпадает ли их мнение с вашим. Коллективное мышление (когда люди неспособны высказывать независимые суждения), как и индивидуализм (когда не воспринимают чужие мнения), могут быть одинаково опасны.

 

d. Ведите обсуждение, проявляя непредубежденность и ассертивность. Примирение разных точек зрения – занятие сложное и требующее времени. Задача человека, ведущего встречу, – уравновесить конфликтующие взгляды, найти выход из тупиковых ситуаций и решить, как рационально использовать время.
Стандартный вопрос, который мне задают: «Что делать, когда мнение высказывает неопытный сотрудник?» Если вы управляете обсуждением, вам следует оценить потенциальные издержки от потери времени на анализ этого мнения относительно потенциальной пользы от возможности лучше понять этого человека и то, как он думает. Изучение образа мышления молодых сотрудников дает вам шанс понять, как они могут справиться с разными ситуациями и разной ответственностью. Если позволяет время, можно совместно проанализировать высказанное мнение, чтобы молодой сотрудник сам осознал, в чем его ошибка. Ваша обязанность заключается еще и в том, чтобы непредубежденно проанализировать, а не прав ли ваш неопытный сотрудник.

 

e. Управляйте уровнями обсуждения. При анализе любого вопроса следует рассматривать два уровня обсуждения: конкретную ситуацию и соответствующие принципы, которые должны помочь вам решить, как должен действовать механизм. Чтобы решить задачу, вам необходимо эффективно передвигаться между этими уровнями, проверить результативность принципов и усовершенствовать механизм, чтобы лучше справляться с аналогичными ситуациями в будущем.

 

f. Следите за тем, чтобы не отклоняться от темы. Если вы начнете перескакивать с темы на тему, у вас нет шансов довести до логического завершения ни одну из них. Один из способов избежать этого – фиксировать ход обсуждения на доске, чтобы участники видели, в какой точке они находятся.

 

g. Сделайте упор на логику. Вполне естественно, что в пылу разногласий накал страстей у участников повышается. Сохраняйте хладнокровие и рациональность мышления: прекратить рациональный обмен мнениями сложнее, чем эмоциональный. Помните, что эмоции могут отражать то, как люди видят реальность. Например, иногда кто-то говорит: «Мне кажется (что это так)» и – продолжает, словно имеет дело со свершившимся фактом, при этом его собеседники могут интерпретировать ту же самую ситуацию совершенно иначе. Чтобы вернуть обсуждение в русло реальности, спросите у оппонентов, считают ли они так же.

 

h. Обозначайте зоны персональной ответственности при коллективном принятии решений. Довольно часто группа принимает решение о чем-то, но при этом так и остается неясно, кто конкретно и что должен делать. Определяйте зоны персональной ответственности.

 

i. Применяйте правило двух минут, чтобы избежать постоянных прерываний. По этому правилу вы даете каждому выступающему две минуты, чтобы он объяснил свою логику, и в течение этого времени не перебиваете его. Таким образом, у каждого есть возможность сформулировать свою мысль, донести ее до слушателей и не переживать, что его неправильно поймут или заглушат более бойкие участники.

 

j. Остерегайтесь слишком красноречивых ораторов. Это люди, которые искусно и настойчиво продвигают свое мнение настолько быстро, чтобы остальные не успели его проанализировать и оценить. Особенно легко в эту ловушку попадаются те, кто боится показаться глупым. Не будьте таким. Помните: ваша ответственность в том, чтобы досконально разобраться в ситуации и не двигаться дальше, пока вы этого не сделаете. Если вы чувствуете психологическое давление, скажите что-то вроде: «Извините, если я кажусь вам глупым, но я вынужден попросить вас говорить помедленнее, чтобы я уловил суть всего, что вы говорите». После этого задавайте вопросы. Все, которые вас волнуют.

 

k. Доводите обсуждение до логического завершения. Основная цель обсуждения – прийти к финалу и достичь согласия, что ведет к принятию решения и/или действиям. Разговоры, не доведенные до логического завершения, – это пустая потеря времени. После обмена мнениями важно подвести итог. Если все участники пришли к согласию, скажите об этом. Если нет, скажите об этом. Если были определены действия, которые следует предпринять, внесите их в список, назначьте ответственных и даты. Запишите выводы, рабочие гипотезы и необходимые шаги, которые можно будет использовать в качестве основы для будущего прогресса. Для этого назначьте отдельного человека ответственным за ведение протокола обсуждения.
Если достичь согласия так и не удалось, не стоит воспринимать это слишком болезненно. У многих людей складываются отличные отношения, притом что они в чем-то не согласны друг с другом. Для этого не обязательно полное согласие.

 

l. Оптимизируйте коммуникации. Поддерживать открытую коммуникацию крайне важно, но не менее важно, чтобы она была эффективной с точки зрения затраченного времени, – невозможно лично беседовать с каждым сотрудником. Полезно определить простые способы поделиться мнением, например открытые письма в формате «вопрос – ответ», рассылка видео- или аудиозаписей ключевых совещаний. (Именно такие подходы я имею в виду под оптимизацией.) Задача усложняется по мере повышения позиции сотрудника в корпоративной иерархии, так как число людей, на которых повлияют его действия и у которых тоже есть собственное мнение и/или вопросы, растет в прогрессии. В этих случаях требуется еще более серьезная оптимизация и определение приоритетов: например, делегировать компетентным помощникам ответы на некоторые вопросы или попросить сотрудников указывать приоритет сообщения по степени срочности или важности.

4.5. Эффективное взаимодействие можно сравнить с исполнением джаза

При исполнении джаза никто не даст вам готовый сценарий: придется импровизировать. Иногда нужно солировать самому, а иногда – дать возможность сделать это другим. Чтобы поступить правильно в правильный момент, нужно внимательно слушать тех, с кем вы вместе играете, чтобы понимать, что они собираются сделать.
Любое эффективное творческое взаимодействие основано на этом принципе. Чтобы вместе играть отличную музыку, нужно объединить разные навыки, как разные инструменты, импровизировать и в то же время подчинить свой творческий порыв замыслу группы. При этом важно помнить, сколько музыкантов могут хорошо играть вместе. Талантливый дуэт сможет исполнить великолепную импровизацию, так же как и трио или квартет. Но если собрать вместе десять музыкантов, какими бы талантливыми они ни были, скорее всего, они хорошо сыграют вместе только под управлением дирижера.

 

a. 1 + 1 = 3. Два человека, которые эффективно действуют вместе, принесут результат в три раза лучше, чем каждый из них, действуя поодиночке. Так происходит, потому что каждый из них замечает, что упустил другой, плюс они способны оптимизировать сильные стороны друг друга и поддерживать высокие стандарты качества.

 

b. От 3 до 5 лучше 20. Группа от трех до пяти умных, концептуально мыслящих, непредубежденных людей, которые находятся в поиске правильных ответов, обычно находит лучшие варианты. Велик соблазн собрать более многочисленную группу, но это контрпродуктивно, даже если участники этой группы такие же умные и талантливые. Симбиотическое преимущество от расширения группы увеличивается постепенно (2 + 1 = 4,25) до определенного предела, после которого с добавлением новых участников группы эффективность работы только снижается.
Это происходит, потому что 1) с увеличением группы снижается предельная полезность (двух или трех человек вполне достаточно, чтобы охватить большинство наиболее важных взглядов, так что добавление новых людей не несет дополнительной пользы) и 2) в крупной группе взаимодействие менее эффективно, чем в малой. Конечно, каким будет оптимальный вариант на практике, зависит от компетентности сотрудников, от разницы их представлений, а также от эффективности управления этой группой.

4.6. Если вы нашли единомышленников, цените это

Вряд ли во всем мире найдется человек, разделяющий вашу точку зрения абсолютно на все. Но непременно есть люди, которые разделяют наиболее важные из ваших ценностей и те способы, которыми вы хотите их реализовать. Соберите вокруг себя таких единомышленников.

4.7. Если вы не в силах преодолеть наиболее серьезные разногласия, особенно в ценностях, подумайте, стоит ли сохранять эти отношения

Мир состоит из миллиардов разных людей. Если вы понимаете, что не разделяете чьи-то ценности, это повод всерьез задуматься, стоит ли этот человек того, чтобы быть в вашей жизни. Отсутствие общих ценностей доставит немало неприятных моментов и в итоге все равно может привести к тому, что ваши жизненные пути разойдутся. Возможно, лучше действовать на опережение, если вы понимаете, что этим все закончится.

5. Сделайте процесс принятия решений компетентным

* * *

В подавляющем большинстве компаний решения принимаются либо авторитарно руководителем, либо демократически, когда все высказывают мнения и реализуется предложение, получившее наибольшую поддержку. В обоих случаях качество решений оставляет желать лучшего. Это происходит потому, что наиболее эффективные решения принимаются в условиях меритократии идей, когда талантливые, умные люди разрешают свои противоречия с другими талантливыми, умными людьми и независимо размышляют, что истинно и как следует поступить.
Гораздо эффективнее оценивать мнение более профессиональных специалистов, чем менее профессиональных. Именно это мы подразумеваем под определением «компетентное принятие решений». Как определить, компетентен ли сотрудник? Да, если он 1) регулярно добивается высоких результатов в конкретной области; 2) доказал, что способен логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых принимали решения. Если компетентность специалистов оценивается правильно и стабильно, у вас получится самая справедливая и эффективная система принятия решений. Она не только позволяет получить лучший результат, но и сохраняет коллективный дух, поскольку даже не согласные с решением сотрудники смогут его принять.
Чтобы добиться этого, требуется установить объективные критерии, с которыми были бы согласны все. В Bridgewater степень компетентности сотрудников отслеживается и систематически измеряется с помощью таких инструментов, как «бейсбольные карточки» и Dot Collector. На встречах мы регулярно голосуем по разным вопросам через приложение Dot Collector, где видим как равновзвешенный средний результат, так и результат с учетом степени компетентности (вместе с результатом голосования каждого сотрудника).
Обычно, когда эти результаты однонаправленны, мы считаем вопрос решенным и двигаемся дальше. Когда итоги двух типов голосования противоречат друг другу, мы вновь делаем попытку прийти к согласию и в случае повторной неудачи руководствуемся результатом с учетом компетентности. В зависимости от того, по какому вопросу мы принимаем решение, в одних случаях единственный голос ответственного лица может перевесить результат с учетом компетентности, а в других случаях наоборот. Тем не менее при возникновении разногласий мы всегда относимся серьезно к тому, что решили с учетом компетентности. Даже когда голос ответственного лица перевешивает, его обязанность – попытаться разрешить разногласия, прежде чем воспользоваться своим правом. За 40 лет работы в Bridgewater я ни разу не утвердил решение, которое противоречило бы тому, которое приняли с учетом степени компетентности, так как считаю, что с моей стороны это было бы высокомерно и противоречило бы принципу меритократии идей, хотя я каждый раз до хрипоты отстаивал свое мнение.
Позвольте привести пример, чтобы вы поняли, как выглядит этот процесс на практике. Весной 2012 года наша команда аналитиков использовала систему принятия решений с учетом компетентности, чтобы разрешить разногласия относительно того, что может произойти в условиях нарастания долгового кризиса в Европе. На тот момент уровень заимствований и бремя обслуживания государственного долга в таких странах, как Италия, Ирландия, Греция, Португалия и особенно Испания, уже значительно превысили их возможности платить по долгам. Мы понимали, что у Европейского центробанка есть два варианта: провести беспрецедентный по масштабу выкуп государственных облигаций или позволить долговому кризису ухудшиться настолько, чтобы вызвать дефолты государств и распад еврозоны. Германия была категорически против предоставления экономической помощи. Было очевидно, что судьба этих стран, как и самого Европейского союза, зависит от того, насколько хорошо Марио Драги, президент Европейского центрального банка, рассчитает следующие шаги своей организации. Но что именно он предпримет?
Это можно сравнить с анализом шахматной партии, когда нужно представить последствия потенциальных ходов и намерения игроков: каждый из нас оценивал ситуацию под разным углом. После многочисленных обсуждений наши мнения разделились: примерно половина из нас считала, что ЕЦБ запустит печатный станок, чтобы выкупить облигации, а вторая была уверена, что ЕЦБ на это не пойдет, потому что обострение отношений с Германией ставит еврозону в еще более невыгодное положение. Конечно, открытый продуктивный обмен мнениями необходим, но не менее важно иметь заранее определенные и согласованные способы преодоления разногласий, чтобы принять наилучшее возможное решение. Чтобы выйти из патовой ситуации, мы использовали нашу систему принятия решений с учетом компетентности.
В этом нам помогает такой инструмент, как Dot Collector: он показывает источники разногласий в разных характеристиках мышления людей и прорабатывает их с учетом степени компетентности.
Каждый человек обладает разной степенью компетентности в разных аспектах, таких как профессиональный опыт по конкретной теме, нестандартность мышления, способность к синтезу информации и так далее. Эти точки определяются на основе различных рейтингов и оценок, полученных как от коллег, так и по результатам всевозможных тестов. Анализируя эти характеристики, а также понимая, какие интеллектуальные качества наиболее важны в данной ситуации, мы можем принимать оптимальные решения.
В нашем случае мы провели голосование с учетом степени компетентности в таких областях, как профессиональные знания и способность к синтезу информации. После применения Dot Collector стало очевидно, что сотрудники, наиболее компетентные в указанных областях, придерживались точки зрения, что Драги игнорирует мнение Германии и собирается включить печатный станок. Так что мы приняли эту версию за основную. Несколько дней спустя европейские политики объявили о намерении выкупить беспрецедентное количество государственных облигаций. Мы оказались правы. Конечно, решение, принятое на основе оценки компетентности, не всегда может быть лучшим, но, по нашему опыту, у него больше шансов оказаться правильным, чем у решений, принятых единолично руководителем или по итогам всеобщего референдума.
Независимо от того, используются ли технологии и структурированный процесс для оценки степени компетентности, главное – уловить концепцию. Когда нужно принять решение, просто взгляните на себя и свою команду и оцените, у кого выше вероятность оказаться правым. Уверяю: ваше решение будет более эффективным, чем если вы этого не сделаете.

5.1. Для эффективной реализации принципа меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника

Создание иерархии на основе ценности идей не только соответствует принципу меритократии, но и абсолютно необходимо. Просто невозможно, чтобы каждый сотрудник участвовал во всех обсуждениях и при этом успевал выполнять свою работу. Если относиться ко всем одинаково, это только уведет вас от реальности, а не приблизит к ней. В то же время любую точку зрения нужно анализировать с учетом профессионального опыта человека, который ее высказывает.
Представьте: Бейб Рут дает нам мастер-класс по игре в бейсбол, а кто-то из участников, никогда не державший в руках биты, постоянно его перебивает и спорит. Будет ли полезным для успеха всей группы игнорировать разницу в их профессиональном опыте? Разумеется, для группы вредно, да и просто глупо оценивать их одинаково, так как они обладают разной степенью компетентности. Наиболее продуктивным подходом было бы позволить Руту проинструктировать группу, не прерывая его, а затем выделить время для ответов на вопросы. Тем не менее, поскольку я абсолютно убежден в необходимости понять что-то самому, а не согласиться под давлением авторитета, я был бы за то, чтобы новый бэттер не принимал на веру слова Рута, только потому что он лучший отбивающий игрок всех времен. Если бы новым бэттером был я, то не прекратил бы атаковать Рута вопросами, пока не дошел бы до сути.

 

a. Если вы не можете эффективно что-то сделать, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать. Мне неоднократно доводилось наблюдать, как кто-то постоянно терпит неудачу, упорно придерживаясь своего мнения, как следует поступать, даже когда оно противоречит точке зрения тех, кто постоянно добивается в этом деле успеха. Это глупо и высокомерно. Им стоило бы забыть о своей бескомпромиссности и начать задавать вопросы и прислушиваться к оценке с учетом компетентности.

 

b. У каждого человека есть свое мнение, и не всегда оно правильное. Собственное мнение – дело нехитрое. Оно есть у каждого, и большинство людей с удовольствием им делятся, иногда даже за него сражаются. К сожалению, очень часто эти мнения оказываются бесполезными и даже откровенно вредными, в том числе и ваши мысли по некоторым вопросам.

5.2. Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику

Непредубежденное обсуждение с компетентными людьми, не разделяющими вашу позицию, – это самый быстрый способ научиться новому и повысить вероятность оказаться правым самому.

 

a. Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, какова вероятность, что их мнение правильное. Непредубежденность – весьма полезное качество, но оно должно быть сбалансировано критическим мышлением. Помните, что качество вашей жизни преимущественно зависит от качества решений, которые вы принимаете в попытке достичь своих целей. Лучший способ принимать хорошие решения – это предварительно услышать противоположные мнения компетентных людей. Поэтому внимательно отнеситесь к их выбору и воспринимайте его критически.
Стоящая перед вами дилемма заключается в том, чтобы понять, какова объективная реальность, и эффективно принимать решения, отдавая при этом себе отчет, что многие мнения, которые вы услышали, ничего не стоят, в том числе ваше собственное. Оценивайте компетентность людей, которая зависит от их способности и желания говорить то, что они думают. Всегда принимайте во внимание их профессиональные заслуги.

 

b. С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают люди: 1) успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь, не менее трех раз; 2) имеющие четкое объяснение причинно-следственных связей, на основании которого они принимали решение. Если человек не попадает ни в одну из этих категорий, его нельзя считать компетентным. Если он попадает в одну из категорий, он частично компетентен. Если он относится и к той и к другой категории, его профессиональная компетентность заслуживает наибольшего доверия. Особенно следует остерегаться людей, раздающих советы, но которые сами не работали «в поле», а также людей со слабой логикой. Они опасны для самих себя и окружающих.

 

c. Если у сотрудника есть теория, которая кажется логичной и которую можно проверить, обязательно сделайте это. Всегда помните, что вы оперируете вероятностями.

 

d. Уделяйте больше внимания не выводам, а логике, которая к ним привела. Довольно часто в формате обсуждения собеседники делятся выводами, а не анализируют логику, которая к ним привела. В итоге они имеют избыток некачественных мнений, высказанных с полной уверенностью.

 

e. У неопытных сотрудников тоже могут возникать блестящие идеи, иногда даже лучше, чем у корифеев. Так случается, потому что опытные профессионалы могут попасть в ловушку привычных методов. Если у вас наметан глаз, вы сразу поймете, когда неопытный сотрудник предлагает эффективный вариант. Это все равно что понять, умеет человек петь или нет. Для этого не требуется много времени: иногда первых нот достаточно, чтобы убедиться, что у человека талант. В менеджменте логика такая же: часто не требуется много времени, чтобы понять, сможет ли сотрудник справиться с какой-то задачей.

 

f. Каждый сотрудник должен честно признаваться, насколько он уверен в своем мнении. Предположение следует называть предположением, а глубокое убеждение – глубоким убеждением. Это особенно важно, когда высказывается сотрудник с серьезным профессиональным опытом в обсуждаемом вопросе.

5.3. Проанализируйте, в какой роли вы находитесь: учителя, ученика или коллеги

…и должны ли вы передавать свои знания, задавать вопросы или вступать в обсуждение.
К сожалению, часто у людей возникают конфликты на почве разногласий, потому что они либо не знают, как взаимодействовать эффективно, либо об этом не думают. Они просто выпаливают свое мнение и начинают спорить. Каждый человек имеет право на то, чтобы дойти до сути любого вопроса, но при этом следует придерживаться определенных правил взаимодействия. Что это за принципы и как им следовать, зависит от степени вашей компетентности. Например, будет крайне неэффективно, если человек, знающий меньше, начнет указывать, как поступить, тому, кто знает больше. Важно установить правильный баланс между ассертивностью и непредубежденностью в зависимости от степени компетентности в данном вопросе.
Оцените степень компетентности человека, с которым вы не согласны. Если ваш профессиональный опыт меньше, вы находитесь в роли ученика: проявите открытость, задавайте вопросы, чтобы понять логику собеседника, который знает больше вас. Если степень вашей профессиональной компетентности выше, вы выступаете в роли учителя: высказывайте свое мнение и отвечайте на вопросы. Если вы в статусе коллег, обменяйтесь мнениями на равных. При возникновении разногласий относительно степени компетентности проявите рациональный подход и достигните консенсуса. Если самостоятельно это сделать не получается, обратитесь за содействием к третьей стороне, которой вы оба доверяете.
В любом случае всегда старайтесь изучить вопрос с позиции оппонента, чтобы лучше понять ситуацию. Каждой из сторон следует помнить, что цель обсуждения – в получении объективной картины реальности, а не в том, чтобы доказать, что кто-то прав, а кто-то ошибается. Кроме того, каждая из сторон должна быть готова изменить свое мнение в соответствии с представленными доказательствами или логикой.

 

a. Гораздо важнее, чтобы ученик понял учителя, чем наоборот; хотя важно и то и другое. Я часто наблюдаю, как менее компетентный собеседник (ученик) настаивает на том, чтобы более компетентный собеседник (учитель) понял его логику, и начинает доказывать, почему учитель ошибается, прежде чем выслушает, что тот хочет сказать. Это непродуктивно. Конечно, полезно понять образ мышления студента, но обычно это трудно и занимает много времени, кроме того, акцент смещается на мысли ученика, а не на то, что хочет донести учитель. По этой причине мы придерживаемся правила, что ученик должен в первую очередь проявлять непредубежденность. Когда он воспринял то, что хотел донести до него учитель, обе стороны лучше подготовлены к тому, чтобы проанализировать видение ученика. Этот способ помогает быстро и эффективно настроиться на одну волну, а из этого следует еще один принцип.

 

b. У каждого есть право и обязанность дойти до сути важных вещей, но при этом следует сохранять смирение и абсолютную непредубежденность. Если вы менее компетентны, начните с роли ученика и проявите должное смирение и непредубежденность. Хотя вполне возможно, что вы воспринимаете ситуацию правильно, полностью убедитесь в этом, проанализировав ее с позиции оппонента. Если вы по-прежнему не понимаете суть вопроса и вам кажется, что учитель не может в этом помочь, обратитесь к другим компетентным сотрудникам. Если вы не можете прийти к согласию, исходите из предположения, что ошибаетесь именно вы. С другой стороны, если вам удалось убедить в своей правоте нескольких компетентных специалистов, добивайтесь, чтобы ваше мнение услышал и принял во внимание человек, ответственный за принятие решения. Возможно, для этого придется прибегнуть к содействию других компетентных сторон. Помните: чем выше сотрудник находится в корпоративной иерархии, тем больше мнений ему приходится оценивать с точки зрения ожидаемой пользы, чтобы найти наиболее эффективное решение, и тем больше людей хотят поделиться с ним своими идеями, так что у него мало времени и ему приходится оперировать вероятностями. Если ваши идеи прошли проверку у других компетентных специалистов, вероятность, что вас услышат, повышается. И наоборот, люди, находящиеся наверху иерархической лестницы должны стремиться быть на одной волне относительно смысла деятельности с теми, кто внизу. Чем больше людей разделяют общие ценности, тем они преданнее компании и эффективнее.

5.4. Поймите, как сотрудники формируют свое мнение

Мозг человека работает по тому же принципу, что и компьютер: он получает данные и обрабатывает их в соответствии с заложенными в него программами. На формирование любого вашего мнения влияют два этих фактора: данные и способ их обработки, или мышление. Когда собеседник говорит: «Я убежден, что…» – спросите его: «На какие данные вы опираетесь? На основе каких принципов мышления вы пришли к своему заключению?» Если вы будете работать только с готовыми мнениями, далеко вы не продвинетесь, но если вы поймете, как сформировалось это мнение, у вас есть шанс дойти до сути.

 

a. Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы. Я постоянно сталкиваюсь с тем, что люди задают вопросы абсолютно некомпетентным и неинформированным собеседникам и ответы их устраивают. Зачастую это хуже, чем не иметь ответа вовсе. Не совершайте подобной ошибки. Тщательно взвешивайте, к кому вы обращаетесь. Если вы сомневаетесь в компетентности кого-то из сотрудников, сначала проясните это.
То же самое касается и вас: когда кто-то задает вам вопрос, сначала подумайте, по адресу ли он обращается. Если вы некомпетентны в том, о чем вас спрашивают, не стоит иметь своего мнения по этому поводу, а тем более им делиться.
Лучше направьте свои комментарии или вопросы по обсуждаемой теме компетентному ответственному лицу. Приглашайте к участию других сотрудников, если думаете, что их вклад будет полезен, однако отдавайте себе отчет, что окончательное решение будет принимать тот, кто несет за него ответственность.

 

b. Безадресное обращение – пустая трата времени. Настоятельно не рекомендую вам направлять свои вопросы всем подряд или, хуже того, вообще не указывать, к кому вы обращаетесь.

 

c. С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…» Если кто-то что-то думает, это не становится фактом объективной реальности. Особенно критически подходите к таким заявлениям, поскольку большинство людей не способны оценить себя объективно.

 

d. Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени. Доказательства, подтверждающие, на кого из сотрудников в каких вопросах можно положиться, накапливаются со временем. Достигнутые результаты имеют значение, в Bridgewater при помощи таких инструментов, как «бейсбольные карточки» и Dot Collector, можно проследить и оценить достижения каждого сотрудника.

5.5. Работа с разногласиями должна быть эффективной

Улаживание разногласий требует времени. Так что легко представить, во что при неэффективном управлении может превратиться принцип меритократии идей, где разногласия считаются не просто приемлемыми, а поощряются. Представьте, насколько непродуктивной была бы работа в большом классе, если бы учитель, вместо того чтобы раскрыть определенную тему, а затем отвечать на вопросы, выслушивал бы и обсуждал мнение каждого ученика. Сотрудникам, которые хотят выразить несогласие, нужно придерживаться определенных принципов, чтобы этот процесс был продуктивным.

 

a. Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано. Иногда люди, разделяющие общее мнение по принципиальным вопросам, часами спорят о деталях. Гораздо важнее хорошо справиться с важными вопросами, чем идеально с деталями. Однако когда люди ставят под сомнение важность обсуждения какого-то вопроса, вероятно, это именно то, что стоит обсудить. В противном случае все заканчивается тем, что какая-то из сторон (как правило, босс) фактически получает право вето.

 

b. Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами. Принятие решений с учетом компетентности – это способ дополнить и протестировать решения, принятые ответственными лицами, а не средство доминировать над ними. В рамках системы, которая в настоящее время действует в Bridgewater, каждый сотрудник имеет право выразить собственное мнение, при этом степень его компетентности оценивается на основе фактов (его достижения и результаты, итоги тестирования и так далее). Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск. Когда сотрудник, принимающий решение, полагается на собственную точку зрения, а не на консенсус, к которому пришли компетентные специалисты, он делает весьма смелое заявление, а прав он или нет, покажут результаты.

 

c. Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых вы будете полагаться. Как правило, лучше всего выбрать трех компетентных специалистов, которые стремятся к достижению целей и готовы открыто выражать свое мнение и подвергать его проверке. Конечно, группа может быть и меньше, и больше. Идеальный ее размер зависит от запаса времени в наличии, от важности решения, от того, насколько объективно вы оцениваете способность принимать решения, а также от того, насколько важно, чтобы как можно больше людей понимали логику этого процесса.

 

d. Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы (учитывая компетентность) с тем, что думаете сами. Если эти мнения расходятся, вам нужно сделать все возможное, чтобы разрешить разногласия. Если вы намерены принять решение, которое противоречит мнению компетентных специалистов, подумайте еще раз. Вероятно, вы ошибаетесь. Но даже если вы правы, есть все шансы, что вы утратите уважение коллег из-за того, что пренебрегли процессом. Вы должны приложить все усилия, чтобы достичь согласия, а если усилия окажутся тщетными, вы должны точно определить аспект, по которому расходитесь во мнениях, оценить риски в случае ошибки и четко объяснить вашу логику и принцип мышления остальным. Если вы не можете это сделать, вероятно, вам лучше отказаться от своей идеи и реализовать решение, предложенное на основе учета компетентности.

5.6. Каждый имеет право и обязан попытаться дойти до сути важных вещей

Если в процессе обсуждения вы не согласны с собеседником, то неизбежно наступит момент, когда вам придется либо попросить оппонента замедлиться и разбираться в вопросе, пока вы наконец не придете к единому мнению, либо вслепую довериться ему, притом что его логика вам неясна. Я рекомендую первый вариант, когда речь идет о чем-то серьезном, и второй при обсуждении неважных вещей. Я понимаю, что в первом случае вы можете чувствовать себя неловко, потому что запас терпения вашего собеседника небезграничен. Чтобы сгладить углы, можно просто сказать: «Вы можете решить, что я тугодум, но мне все равно надо в этом разобраться, так что давайте продолжим не торопясь, чтобы это быстрее случилось».
Не стесняйтесь задавать вопросы и помните, что в последующей дискуссии вы должны придерживаться принципа непредубежденности. Ведите запись обсуждения: если вы так и не достигнете согласия и не поймете логику собеседника, вы сможете отправить эту запись остальным, чтобы у них сложилось свое мнение. И, конечно, помните, что вы действуете в условиях меритократии идей, – принимайте во внимание собственную степень компетентности.

 

a. В коммуникации с целью поиска лучшего ответа должны принимать участие наиболее заинтересованные стороны. В качестве подсказки: к числу наиболее заинтересованных лиц относятся ваши руководители, непосредственные подчиненные и/или утвержденные эксперты. Эти люди наиболее информированы в том, что касается вопроса обсуждения, и на них принятое решение скажется в первую очередь, так что прежде всего необходимо достичь согласия с ними. Если не получается, обратитесь за содействием к третьей стороне.

 

b. В коммуникации, направленной на обучение или повышение слаженности команды, должен участвовать более широкий круг людей, чем когда требуется найти лучшее решение. При принятии решений, скорее всего, нет необходимости в участии менее опытных и менее компетентных сотрудников. Однако если вопрос касается и их, а у вас с ними есть разногласия, то в долгосрочной перспективе это может негативно сказаться на корпоративном духе и эффективности компании. Это особенно важно, когда речь идет о некомпетентных сотрудниках, склонных настаивать на своем мнении (наихудшее сочетание). Пока вы не достигнете согласия, вы будете подавлять их некомпетентные суждения. Если вы готовы к сложностям, то создадите атмосферу, в которой вся критика высказывается открыто.

 

c. Не обязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам. Оцените, кто из сотрудников за какие вопросы несет ответственность (и степень их компетентности), сколько вы знаете по этой теме, насколько вы компетентны. Не стоит формировать мнение по тем вопросам, о которых вы ничего не знаете.

5.7. Обращайте больше внимания на то, справедлива ли система принятия решений, а не на то, окажетесь ли вы правы

Любая компания представляет собой сообщество людей с общим набором ценностей и целей. Ее корпоративная культура и эффективное функционирование всегда должны стоять выше вашей личной потребности быть правым. Кроме того, вы не застрахованы от ошибки. Когда система принятия решений эффективна и основана на объективных критериях, принцип меритократии идей более важен, чем счастье каждого отдельного участника системы, даже если этот участник вы.

6. Научитесь преодолевать разногласия

* * *

Редкий спор решается к взаимному удовлетворению сторон. Представьте, что у вас возникла дискуссия с соседом по поводу его дерева, которое упало на территорию вашего участка. Кто должен его убирать? Кто может оставить его себе на дрова? Кто заплатит за причиненный ущерб? Если вы не договоритесь по-соседски, то для разрешения вашего спора есть судебная система с ее процедурами и правилами, которая определит, что представляет собой истина и что с ней делать. После вынесения судебного решения ваш спор будет считаться закрытым, даже если одна из сторон не получила желаемое. Такова жизнь.
В Bridgewater система принципов работает фактически так же: наш способ разрешения разногласий весьма похож на то, что вы можете наблюдать в зале суда (хотя у нас и меньше формальностей). Эта система необходима для реализации меритократии идей, потому что не получится просто стимулировать сотрудников мыслить независимо и отстаивать то, что они считают правильным. Им нужно обеспечить способ преодолевать разногласия и двигаться вперед.
Качественное управление этим процессом играет особую роль в нашей компании, потому что у нас чаще, чем в любой другой организации, можно столкнуться с продуктивным несогласием. Хотя в подавляющем большинстве случаев сотрудники в состоянии справиться самостоятельно, возникают ситуации, когда люди не могут прийти к единому мнению, что представляет собой истина и что с ней делать. Тогда мы руководствуемся процедурой принятия решения с учетом степени компетентности и действуем согласно результату голосования. Или, если ответственные сотрудники хотят поступить по-своему и наделены правом так сделать, мы принимаем их решение и двигаемся дальше.
В итоге сотрудники, разделяющие принцип меритократии идей, соглашаются следовать утвержденным процедурам и правилам, словно их дело слушалось в суде и теперь они подчиняются вынесенному вердикту. Для этого им нужно разделять себя и свое мнение, чтобы не испытывать негативных эмоций, когда они не согласны с принятым решением. Если сотрудники не следуют утвержденным правилам, у них нет права жаловаться на людей, с которыми они не согласны, или на саму систему меритократии идей.
В тех редких случаях, когда наши принципы, правила и процедуры не помогают разрешить разногласия, ответственность каждого – заявить об этом факте, чтобы мы могли усовершенствовать процесс.

6.1. Нельзя нарушать принципы даже при взаимном согласии

Принципы – это наш свод законов: нельзя нарушить закон просто потому, что вы и кто-то еще об этом договорились. Обязанность каждого сотрудника – честно высказывать мнение и нести за него ответственность или распрощаться с нашей компанией. Если сотрудник считает, что принципы не способны обеспечить эффективное разрешение проблем или разногласий, он должен предложить, как их изменить или улучшить, а не делать что ему хочется.

 

a. Все подчиняются единым стандартам поведения. При возникновении любого спора обе стороны должны демонстрировать одинаковую степень последовательности, непредубежденности и уверенности в своей правоте и относиться друг к другу со взаимным уважением. «Судьи» должны применять в отношении обеих сторон единые стандарты и обеспечивать обратную связь в соответствии с этими стандартами. Мне доводилось наблюдать, когда обратная связь в силу разных причин оказывалась необъективной (применение завышенных требований к более сильной стороне, перекладывание вины). Так делать нельзя. Человек, допустивший ошибку, должен получить наиболее серьезную обратную связь. В противном случае он решит, что проблема была не в нем или что обе стороны виноваты одинаково. Разумеется, этот разговор должен проходить спокойно и по делу, без излишних эмоций.

6.2. Сотрудники не должны смешивать право жаловаться, давать совет и открыто обсуждать вопросы с правом принимать решения

В нашей компании выстроена структура. Сотрудники наделяются обязанностями и полномочиями на основе оценки их способности с ними справиться. Они получают полномочия, необходимые для достижения результата, и несут ответственность за способность добиться этого результата. В то же время их решения проходят проверку по двум направлениям: со стороны руководителей и подчиненных. Цель этой проверки не в том, чтобы подвергать сомнению каждое решение, а чтобы повысить качество работы в долгосрочной перспективе. Чужое мнение и открытые обсуждения обеспечивают сотруднику, принимающему решения, альтернативный взгляд на проблему. Это отнюдь не значит, что право принятия решения автоматически переходит к тем, кто тестирует предложенный вариант.

 

a. Критикуя решение и/или человека, его принимающего, учитывайте более широкий контекст. Важно рассматривать индивидуальные решения в самом широком возможном контексте. Например, если у ответственного лица есть общее представление, а обсуждаемое решение включает небольшую деталь, обсуждать и оценивать решение следует в контексте более широкого видения.

6.3. Не оставляйте серьезные конфликты нерешенными

В краткосрочной перспективе иногда бывает проще уйти от конфликта, к сожалению, последствия могут оказаться весьма печальными. Важно решать возникающие противоречия не с помощью удобного компромисса, а достижением взаимного понимания. В большинстве случаев этот процесс должен быть прозрачным не только для сторон конфликта, но и для всех имеющих к нему отношение (иногда для всей компании): это повышает качество принятия решений и стимулирует корпоративную культуру открытого обсуждения спорных ситуаций.

 

a. Не позволяйте спорам по мелочам разъединить вас, если вы достигли согласия в главном. Очень часто, когда участники группы согласны в главном, они начинают спорить по мелочам и в конце концов расходятся врагами, хотя должны быть объединены большой общей целью. В психологии это явление носит название «нарциссизм малых различий». Возьмите, например, протестантизм и католичество. И то и другое – направления христианства, при этом вражда между католиками и протестантами длилась на протяжении столетий, хотя многие из них даже не могут сказать, в чем различия, которые их разъединяют. А те, кто может, понимают, что эти различия незначительны по сравнению с тем большим и важным, что должно их объединять. Однажды я стал свидетелем, как члены дружной семьи разругались в пух и прах во время праздничного ужина в День благодарения из-за того, кто должен резать индейку. Не позволяйте, чтобы что-то подобное происходило с вами. Примите, что идеальных людей не бывает, и наслаждайтесь хорошими отношениями. Держите в голове всю картину целиком.

 

b. Не позволяйте разногласиям длиться бесконечно – прибегните к помощи третьей стороны или голосованию! Следуя принципам непредубежденности и ассертивности, вы должны быть способны разрешить практически любое разногласие. В противном случае вам следует вынести свой спор на суд компетентных экспертов, с мнением которых будут согласны обе стороны. При прочих равных условиях в качестве такого эксперта должен выступать человек, стоящий выше в иерархии принятия решений, например ваш непосредственный руководитель. Если к согласию не могут прийти участники группы, сотрудник, отвечающий за ведение совещания, должен организовать голосование с учетом степени компетентности.

6.4. После принятия решения все сотрудники должны его исполнять, даже если не согласны с ним

Группа, в которой участники, не согласные с решением, продолжают спорить вместо того, чтобы работать над тем, что все вместе решили, обречена на провал. Такое можно наблюдать довольно часто в компаниях, политических системах и целых государствах. Я не призываю скрывать истинные чувства, если решение вам не нравится, и не говорю, что его нельзя пересмотреть в будущем. Я говорю лишь о том, что любая группа, чтобы действовать эффективно, должна следовать определенной процедуре, в рамках которой выделяется время на анализ и урегулирование противоречий, но при этом меньшинство с противоположным мнением осознает и принимает, что единство группы стоит выше их персональных желаний.
Группа важнее отдельных ее участников. Ваше поведение не должно идти вразрез с общими правилами.

 

a. Оценивайте ситуацию с более высокого уровня. Постарайтесь оценивать себя и окружающих с более высокого уровня как части системы. Иными словами, откажитесь от убеждения, что ваша точка зрения единственно верна, и рассматривайте ее как одну из многих: взгляните на все разнообразие мнений и оценивайте их с позиции меритократии идей. Видеть ситуацию с более высокого уровня означает не просто уметь выслушать другие точки зрения. Помимо прочего, это умение увидеть любую ситуацию – себя и других людей – с позиции объективного стороннего наблюдателя. Если вы с этим справитесь, то сможете классифицировать каждую ситуацию как повторение прошлого, видеть ее глазами других людей и иметь хорошие ментальные карты или принципы, чтобы решить, что предпринять.
Любому человеку сначала бывает трудно выйти за границы собственных представлений. Чтобы помочь в этом, я разработал специальные процедуры и инструменты, такие как приложение Coach («Наставник»), которое связывает ситуации и принципы. Со временем и опытом у многих получается развить в себе этот навык, хотя некоторым это так и не удается. Вы должны отдавать себе отчет, к какому типу относитесь вы и ваше окружение. Если вы не можете добиться этого самостоятельно, обратитесь за помощью. Многие люди не способны видеть ситуацию с более высокого уровня и не могут отличить людей, у которых этот навык развит, от тех, кто им не владеет, поэтому вам следует либо отказаться от сотрудничества с такими людьми, либо выработать конкретные процедуры, которые защитят вас и компанию.
Хочу заметить, что нет ничего предосудительного, если вы продолжите придерживаться иной точки зрения по каким-то темам, если только вы не будете яростно спорить, подрывая тем самым принцип меритократии идей. Если вас не устраивает принцип меритократии идей, нам лучше распрощаться.

 

b. Не позволяйте меритократии идей превратиться в анархию. В компании, где реализован принцип меритократии идей, по умолчанию будет больше разногласий, чем в компании с традиционной системой управления. К сожалению, если разногласия и споры доведены до абсурда, это способно подорвать эффективность меритократии идей в целом.
В Bridgewater мне приходилось сталкиваться с сотрудниками, особенно на младших позициях, которые ошибочно полагали, что имеют право спорить с кем угодно и по любому вопросу. На моих глазах такие люди объединялись и ставили под угрозу меритократию, утверждая, что их поведение соответствует сути принципа. Они неверно понимали мои принципы и границы внутри компании. Сотрудники должны следовать правилам системы, которая обеспечивает способы разрешения спорных ситуаций, и не препятствовать ее функционированию.

 

c. Пресекайте самосуд и не допускайте власти толпы. Одна из задач системы принятия решений с учетом степени компетентности в том, чтобы исключить из процесса эмоции. Толпой управляют эмоции, под действием которых она стремится захватить власть. Пресекайте это на корню. Каждый человек имеет право на собственное мнение, но ни у кого нет права выносить приговор.

6.5. Если принцип меритократии идей не способствует благосостоянию компании, он неизбежно пострадает

Это вопрос практичности. Как вы знаете, я убежден, что хороший принцип должен работать хорошо, а хорошая работа компании – задача первостепенной важности.

 

a. Объявляйте «военное положение» только в чрезвычайных ситуациях, когда действие принципов необходимо приостановить. Все эти принципы разработаны на благо развития компании, но может сложиться ситуация, когда следование им приведет к ущербу для нее. Например, на определенном этапе у нас стали случаться утечки информации в прессу по тем вопросам, которые мы открыто обсуждали внутри компании. Все мы понимали, что наша прозрачность относительно ошибок и слабостей используется, чтобы исказить данные и представить компанию в негативном свете. Мы были вынуждены снизить уровень прозрачности, пока не решили эту проблему. Вместо того чтобы просто снизить уровень прозрачности, я объяснил ситуацию и объявил «военное положение», чтобы показать, что это временная мера по приостановлению действия принципа предельной прозрачности. Таким образом, все сотрудники были поставлены в известность, что это чрезвычайный случай и что начинается этап, когда привычный образ действий будет изменен.

 

b. Остерегайтесь людей, выступающих за отказ от принципа меритократии идей ради «блага компании». Если подобные аргументы возьмут верх, это ослабит меритократию идей. Вы не должны этого допустить. Когда сотрудники уважают принцип меритократии идей, конфликта не возникнет. Это подтверждает мой опыт на протяжении нескольких десятилетий. К сожалению, он также показывает, что всегда есть и будут люди, ставящие личные интересы выше принципа меритократии идей. Считайте таких людей врагами системы и избавляйтесь от них.

6.6. Если люди, наделенные властью, не хотят руководствоваться принципами, система управления на основе принципов обречена на провал

В итоге управление будет осуществляться с позиции силы. Это верно в отношении любой системы. Так, было неоднократно доказано, что система государственного управления эффективна только в том случае, когда те, кто обладает всей полнотой власти, ценят принципы системы выше своих персональных целей. Когда люди наделены достаточной властью, чтобы поставить систему себе на службу, а их желание получить то, что они хотят, сильнее желания сохранить систему, такая система обречена. Поэтому для реализации принципов власть должна находиться только в руках тех людей, которые ставят систему управления, основанную на принципах, выше личных интересов (или интересов своей группы). Кроме того, они должны придерживаться рационального и уважительного отношения к людям, чтобы подавляющее большинство хотело быть частью такой системы и поддерживало ее.

 

Назад: Список принципов работы
Дальше: Правильные люди