Список принципов работы

Дальше: Правильная корпоративная культура

* * *

Я предлагаю вам этот перечень «Принципов работы», чтобы вы сами решили, хотите ли предварительно ознакомиться со всеми принципами и выбрать те, которые наиболее вам интересны, или пропустить его и продолжить чтение.

ЧАСТЬ III: ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ

Компания – это механизм, состоящий из двух основных элементов: корпоративной культуры и людей.

a. У успешных компаний правильные сотрудники и правильная корпоративная культура.

b. Правильные сотрудники обладают соответствующими личностными характеристиками и способностями.

c. В компаниях с правильной корпоративной культурой проблемы и разногласия обсуждаются открыто. Там придумывают и создают великие вещи, которые до этого никто не делал.

Принцип «жестко, но справедливо» действует и в работе, и в отношениях.

a. Чтобы добиться успеха, нельзя идти на компромисс там, где компромисс невозможен.

Принцип меритократии идей на основе профессионализма и компетентности – лучшая система для эффективного принятия решений.

Сделайте свою страсть и работу единым целым и занимайтесь этим с людьми, с которыми вы хотите быть рядом.

ПРАВИЛЬНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

1. Придерживайтесь принципа абсолютной честности и предельной прозрачности

1.1. Не бойтесь правды.

1.2. Будьте последовательны и требуйте того же от остальных.

a. Не говорите о человеке того, что не осмелитесь сказать ему в лицо, и не обвиняйте заочно.

b. Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности и благополучия компании.

1.3. Создайте среду, в которой у каждого есть право самостоятельно дойти до сути и никто не имеет права умалчивать, что придерживается иного мнения.

a. Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь.

b. Будьте предельно открыты.

c. Не будьте простофилей, когда вас обманывают.

1.4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности.

a. Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости.

b. Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться.

c. Сведите исключения из принципа прозрачности к минимуму.

d. Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно ее использовать.

e. Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип, и ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться, или увольняйте их.

f. Не делитесь информацией, способной навредить вам, с врагами компании.

1.5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно когда строятся на основе абсолютной честности и предельной прозрачности.

2. Поддерживайте осмысленную работу и значимые отношения

2.1. Поддерживайте общую миссию, а не людей, действующих с ней вразрез.

2.2. Четко проговаривайте условия.

a. Ваши сотрудники должны проявлять больше внимания к окружающим, чем требовать к себе.

b. Ваши сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью.

c. Определите границу и придерживайтесь принципа справедливых отношений.

d. Платите за работу.

2.3. Размер компании может угрожать значимым отношениям.

2.4. Большинство людей притворяются, что действуют в ваших интересах, делая это в своих собственных.

2.5. Цените честных сотрудников, которые обладают высоким профессионализмом и хорошо к вам относятся, даже когда вы их не контролируете.

3. Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них

3.1. Примите тот факт, что ошибки – естественная часть процесса развития.

a. Принимайте неудачи с достоинством.

b. Не переживайте по поводу ошибок – своих или чужих. Полюбите их!

3.2. Не переживайте, как вы выглядите, – переживайте, как достичь цели.

a. Исключите из своего лексикона слова «вина» и «заслуга» и начните оперировать понятиями «точно» и «неточно».

3.3. Проанализируйте, не стали ли ошибки результатом слабости.

3.4. Не забывайте анализировать, когда чувствуете боль.

a. Занимайтесь самоанализом, и пусть ваши сотрудники тоже делают это.

b. Никто не способен оценивать себя объективно.

c. Говорите о преимуществах обучения на ошибках и стимулируйте других придерживаться этого подхода.

3.5. Различайте, какие из ошибок приемлемы, а какие нет, и не позволяйте сотрудникам совершать неприемлемые.

4. Будьте на одной волне

4.1. Признайте, что конфликты помогают отношениям.

a. Не жалейте времени и энергии на то, чтобы прийти к согласию с коллегами, потому что это лучшее вложение, которое вы можете сделать.

4.2. Научитесь достигать согласия и продуктивно выражать свое несогласие.

a. Перечислите вопросы, по которым возможны разногласия.

b. Различайте пустые жалобы и жалобы, способные улучшить ситуацию.

c. Помните, что у любой медали всегда две стороны.

4.3. Будьте непредубежденным и ассертивным.

a. Различайте непредубежденных и предубежденных людей.

b. Не имейте дела с предубежденными людьми.

c. Остерегайтесь людей, считающих, что стыдно чего-то не знать.

d. Убедитесь, что люди, руководящие другими, открыты для вопросов и комментариев подчиненных.

e. Чтобы достичь согласия, нужны усилия обеих сторон.

f. Думайте о содержании, а не о форме.

g. Сохраняйте рациональность мышления и ожидайте того же от других.

h. Высказывание предположений и вопросов не то же самое, что критика, поэтому не воспринимайте их таким образом.

4.4. Если вы организовали совещание, управляйте обсуждением.

a. Проясните, кто руководит встречей и кому она нужна.

b. Четко формулируйте мысли, чтобы избежать недопонимания.

c. Решите, какой тип коммуникации выбрать в свете ваших задач и приоритетов.

d. Ведите обсуждение, проявляя непредубежденность и ассертивность.

e. Управляйте уровнями обсуждения.

f. Следите за тем, чтобы не отклоняться от темы.

g. Сделайте упор на логику.

h. Обозначайте зоны персональной ответственности при коллективном принятии решений.

i. Применяйте правило двух минут, чтобы избежать постоянных прерываний.

j. Остерегайтесь слишком красноречивых ораторов.

k. Доводите обсуждение до логического завершения.

l. Оптимизируйте коммуникации.

4.5. Эффективное взаимодействие можно сравнить с исполнением джаза.

a. 1 + 1 = 3.

b. От 3 до 5 лучше 20.

4.6. Если вы нашли единомышленников, цените это.

4.7. Если вы не в силах преодолеть наиболее серьезные разногласия, особенно в ценностях, подумайте, стоит ли сохранять эти отношения.

5. Сделайте процесс принятия решений компетентным

5.1. Для эффективной реализации принципа меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника.

a. Если вы не можете эффективно что-то сделать, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать.

b. У каждого человека есть свое мнение, и не всегда оно правильное.

5.2. Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику.

a. Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, какова вероятность, что их мнение правильное.

b. С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают люди: 1) успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь, не менее трех раз; 2) имеющие четкое объяснение причинно-следственных связей, на основании которого они принимали решение.

c. Если у сотрудника есть теория, которая кажется логичной и которую можно проверить, обязательно сделайте это.

d. Уделяйте больше внимания не выводам, а логике, которая к ним привела.

e. У неопытных сотрудников тоже могут возникать блестящие идеи, иногда даже лучше, чем у корифеев.

f. Каждый сотрудник должен честно признаваться, насколько он уверен в своем мнении.

5.3. Проанализируйте, в какой роли вы находитесь: учителя, ученика или коллеги.

a. Гораздо важнее, чтобы ученик понял учителя, чем наоборот; хотя важно и то и другое.

b. У каждого есть право и обязанность дойти до сути важных вещей, но при этом следует сохранять смирение и абсолютную непредубежденность.

5.4. Поймите, как сотрудники формируют свое мнение.

a. Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы.

b. Безадресное обращение – пустая трата времени.

c. С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…»

d. Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени.

5.5. Работа с разногласиями должна быть эффективной.

a. Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано.

b. Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами.

c. Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых будете полагаться.

d. Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы (учитывая компетентность) с тем, что думаете сами.

5.6. Каждый имеет право и обязан попытаться дойти до сути важных вещей.

a. В коммуникации с целью поиска лучшего ответа должны принимать участие наиболее заинтересованные стороны.

b. В коммуникации, направленной на обучение или повышение слаженности команды, должен участвовать более широкий круг людей, чем когда требуется найти лучшее решение.

c. Не обязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам.

5.7. Обращайте больше внимания на то, справедлива ли система принятия решений, а не на то, окажетесь ли вы правы.

6. Научитесь преодолевать разногласия

6.1. Нельзя нарушать принципы даже при взаимном согласии.

a. Все подчиняются единым стандартам поведения.

6.2. Сотрудники не должны смешивать право жаловаться, давать совет и открыто обсуждать вопросы с правом принимать решения.

a. Критикуя решение и/или человека, его принимающего, учитывайте более широкий контекст.

6.3. Не оставляйте серьезные конфликты нерешенными.

a. Не позволяйте спорам по мелочам разъединить вас, если вы достигли согласия в главном.

b. Не позволяйте разногласиям длиться бесконечно – прибегните к помощи третьей стороны или голосованию!

6.4. После принятия решения все сотрудники должны его исполнять, даже если не согласны с ним.

a. Оценивайте ситуацию с более высокого уровня.

b. Не позволяйте меритократии идей превратиться в анархию.

c. Пресекайте самосуд и не допускайте власти толпы.

6.5. Если принцип меритократии идей не способствует благосостоянию компании, он неизбежно пострадает.

a. Объявляйте «военное положение» только в чрезвычайных ситуациях, когда действие принципов необходимо приостановить.

b. Остерегайтесь людей, выступающих за отказ от принципа меритократии идей ради «блага компании».

6.6. Если люди, наделенные властью, не хотят руководствоваться принципами, система управления на основе принципов обречена на провал.

ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ

7. Помните: КТО важнее, чем ЧТО

7.1. Ваше самое важное решение: кого вы выбираете в качестве ответственного лица.

a. Самые важные ответственные лица – это сотрудники, отвечающие за цели, результаты и механизмы на самом высоком уровне.

7.2. Главное ответственное лицо – это тот человек, на ком скажутся последствия принятых решений.

a. Каждый сотрудник должен перед кем-то отчитываться.

7.3. Анализируйте силы, лежащие в основе всего.

8. Нанимайте с умом, потому что издержки от ошибок слишком велики

8.1. Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции.

a. Подумайте, сотрудника с какими ценностями, способностями и навыками вы ищете (именно в такой последовательности).

b. Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным.

c. Сотрудник и позиция должны подходить друг другу.

d. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов.

e. Не используйте служебное положение, чтобы помочь кому-то получить должность.

8.2. Все люди разные: разные взгляды и разный образ мышления определяют их способность выполнять разную работу.

a. Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты.

b. Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, каких сотрудников вы ищете.

c. Ищите людей, которые стремятся оценивать себя объективно.

d. Исходите из предположения, что в большинстве своем люди не меняются.

8.3. Думайте о своих командах как спортивный менеджер: ни один человек не обладает всеми качествами, необходимыми для успеха, но каждый должен быть в чем-то лучшим.

8.4. Учитывайте прошлые достижения.

a. Проверяйте рекомендации.

b. Академическая успеваемость не скажет, есть ли у кандидата ценности и способности, нужные вам.

c. Хотя лучше всего, когда у вас работают люди, способные мыслить концептуально; большой практический опыт и послужной список тоже играют важную роль.

d. Остерегайтесь оторванных от действительности идеалистов.

e. Не считайте по умолчанию, что человек, бывший где-то успешным, с таким же успехом справится с работой, которую ему поручаете вы.

f. У ваших сотрудников должны быть характер и способности.

8.5. Нанимайте таких людей, с которыми вы сможете пойти по жизни.

a. Ищите людей, которые задают много хороших вопросов.

b. Покажите кандидатам свои недостатки.

c. Выбирайте людей, которые с вами на одной волне, но способны поспорить.

8.6. При определении размера финансовой компенсации обеспечьте стабильность и возможности.

a. Платите человеку, а не за занимаемую должность.

b. Привяжите, хотя бы частично, показатели производительности к уровню компенсации.

c. Платите чуть больше.

d. Сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать больше пирог, а не на том, как поделить его, чтобы вы или кто-то еще получил кусок побольше.

8.7. В эффективном партнерстве взаимная забота и щедрость важнее денег.

a. Будьте щедры и ожидайте того же от других.

8.8. Хороших сотрудников сложно найти, поэтому сделайте все возможное, чтобы их удержать.

9. Постоянно обучайте, проверяйте, оценивайте и классифицируйте сотрудников

9.1. Вам и вашим подчиненным предстоит процесс персонального развития.

a. Персональное развитие должно быть относительно быстрым и естественным следствием оценки сильных и слабых сторон сотрудника; его карьерный путь не планируется изначально.

b. Обучение направляет процесс персонального развития.

c. Вместо того чтобы дать рыбу, научите сотрудников ее ловить, даже если это означает позволить допустить ошибки.

d. Знания, полученные на практике, не сравнятся с теоретическими.

9.2. Предоставляйте постоянную обратную связь.

9.3. Оценка должна быть точной, а не доброй.

a. Точность и доброта – это одно и то же.

b. Помещайте похвалу и критику в контекст.

c. Думайте о точности оценки, а не о последствиях.

d. Проводите оценку тщательно.

e. Учитесь не только на ошибках, но и на успехах.

f. Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле.

9.4. Относиться к сотрудникам жестко, но справедливо сложнее всего, но это самое важное, что вы можете им дать (потому что такое отношение редко встречают благожелательно).

a. Хотя многие предпочитают похвалу, объективная критика приносит больше пользы.

9.5. Не скрывайте свои наблюдения о сотрудниках.

a. Формируйте свое представление на основе конкретных данных.

b. Учитывайте «точки».

c. Не переоценивайте «точки».

d. Используйте инструменты оценки, такие как анализ результативности, показатели, формальный обзор, чтобы фиксировать все аспекты деятельности сотрудника.

9.6. Составляя представление о сотруднике, будьте открыты и готовы корректировать свое мнение.

a. Ваши показатели должны быть четкими и беспристрастными.

b. Стимулируйте сотрудников объективно анализировать собственные результаты.

c. Оценивайте картину целиком.

d. При обзоре результативности работы начинайте с конкретных ситуаций, ищите закономерности, настройтесь на одну волну с сотрудником, анализируя данные вместе с ним.

e. Две самые серьезные ошибки, которые вы можете допустить, – это чрезмерная уверенность в своей оценке и неспособность достичь согласия с сотрудником относительно нее.

f. Прийти к согласию относительно оценки, не опираясь на корпоративную иерархию.

g. Узнайте лучше своих сотрудников и позвольте им лучше узнать вас благодаря откровенному обсуждению ошибок и их глубинных причин.

h. Чтобы убедиться, что сотрудник хорошо справляется с работой, не нужно постоянно следить за всем, что он делает.

i. Изменения – это всегда сложно.

j. Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей.

9.7. Понимать, каким образом действует сотрудник, и правильно оценивать, приведет ли этот образ действий к хорошему результату, гораздо важнее, чем знать, что именно этот сотрудник делает.

a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей.

b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности.

9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка.

a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения.

b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы.

c. Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности.

d. Оценивайте сотрудников так же тщательно, как кандидатов.

9.9. Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь реабилитацией.

a. Не собирайте людей.

b. Будьте готовы «расставаться с любимыми».

c. Когда сотрудник не справляется с работой, проанализируйте, можно ли предложить ему позицию, на которой он будет более эффективен, или его придется уволить.

d. С осторожностью давайте сотрудникам второй шанс после провала.

9.10. Цель перевода сотрудника на новую позицию – максимальное использование его потенциала на благо компании в целом.

a. Прежде чем перейти на новую позицию, сотрудник должен выполнить свои обязательства.

9.11. Не снижайте планку.

СОЗДАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА

10. Для достижения цели руководите так, словно вы управляете механизмом

10.1. Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня.

a. Постоянно сравнивайте фактический результат и цель.

b. Отличный руководитель – это, по сути, инженер.

c. Разрабатывайте системы показателей.

d. Не стоит уделять слишком много внимания повседневным задачам, упуская из виду механизм.

e. Не отвлекайтесь на яркие безделушки.

10.2. В любой ситуации ваш подход должен решать две задачи: 1) приближать вас к вашей цели и 2) обучать и проверять механизм (людей и план действий).

a. Любая ситуация – это анализ практического примера (case study).

b. При возникновении проблемы ведите обсуждение на двух уровнях: 1) механизма (почему был получен такой результат) и 2) конкретной ситуации (что с ней делать).

c. Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе.

d. Ваши методы должны быть естественным продолжением ваших принципов.

e. Хотя хорошие принципы и методы практически всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения.

10.3. Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента.

a. Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно.

b. Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах.

c. Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка.

d. Делегируйте детали.

10.4. Узнайте своих сотрудников как можно лучше и поймите, что их мотивирует, потому что люди – самый важный ресурс.

a. Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании.

b. Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений.

c. Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике.

10.5. Четко распределяйте обязанности.

a. Помните, кто за что отвечает.

b. Следите за изменением рабочих обязанностей.

10.6. Непрерывно тестируйте механизм, чтобы понять, чего вы можете от него ожидать.

a. Достигните достаточного уровня понимания.

b. Не держите слишком большую дистанцию.

c. Используйте ежедневные обзоры, чтобы быть в курсе, что делают и думают ваши сотрудники.

d. Будьте готовы к возможным проблемам до того, как они возникнут.

e. Изучите на один уровень ниже ваших прямых подчиненных.

f. Непосредственные подчиненные тех людей, которые отчитываются перед вами, должны иметь возможность обратиться к вам с возникшими проблемами.

g. Не верьте людям на слово.

h. Учитесь слышать.

i. Лучше, если ваши проверки будут прозрачными, а не частными.

j. Приветствуйте проверки.

k. Помните, что людям, которые придерживаются определенного образа мышления и действий, может быть сложно общаться с теми, кто мыслит и действует по-другому.

l. Тяните за все подозрительные ниточки.

m. Не забывайте, что проблему можно решить разными способами.

10.7. Думайте как владелец компании и ожидайте этого от своих сотрудников.

a. Отпуск сотрудника – не повод, чтобы его обязанности не выполнялись.

b. Заставляйте себя и своих сотрудников прыгать выше головы.

10.8. Застрахуйтесь от риска ухода ключевых сотрудников.

10.9. Не относитесь ко всем одинаково – цените каждого по заслугам.

a. Не позволяйте себя шантажировать.

b. Заботьтесь о людях, которые на вас работают.

10.10. Эффективное руководство отличается от стереотипного представления о нем.

a. Будьте одновременно сильным и слабым.

b. Не переживайте, нравитесь вы своим сотрудникам или нет, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать.

c. Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других.

10.11. Наделяйте себя и своих сотрудников ответственностью.

a. Если вы договорились с сотрудником, что задача должна быть выполнена определенным образом, проконтролируйте, чтобы так и было, если только вы не достигнете согласия изменить образ действий.

b. Различайте, почему сотрудник не справился: потому что не смог или потому что задача была неясна изначально.

c. Не выполняйте работу за подчиненных.

d. С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью.

e. Остерегайтесь размытых и непродуктивных «теоретически возможно».

10.12. Четко проговаривайте план действий и критерии, отражающие прогресс в достижении цели.

a. Рассматривайте ситуацию в перспективе и, прежде чем двинуться вперед, анализируйте прошлое.

10.13. Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться с ним сами.

11. Выявляйте проблемы и не миритесь с ними

11.1. Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, то стоит прекратить.

11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или занимайтесь этим лично.

a. Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания.

b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке».

c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет.

d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели.

e. «Пробуйте суп».

f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей.

g. «Выбейте пробку».

h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть.

11.3. Указывайте на конкретные проблемы, не начинайте с обобщений.

a. Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность.

11.4. Не бойтесь браться за решение сложных проблем.

a. Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные.

b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда.

12. Выявляйте проблемы, чтобы добраться до их причин

12.1. Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса. Полученный результат хороший или плохой? Кто несет ответственность за результат? Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?

a. Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?»

b. Определите, на каком из «Пяти шагов» произошла неудача.

c. Определите принципы, которые были нарушены.

d. Избегайте критики задним числом.

e. Не следует смешивать обстоятельства и подход к ним.

f. Выявление того, что кто-то не знает, что делать, не означает, что вы знаете, что делать.

g. Помните, что глубинная причина – это не действие, а характеристика.

h. Чтобы понять, заключается проблема в возможностях или способностях, представьте, как сотрудник выполнил бы задачу, имея в своем распоряжении любые возможности.

i. Руководитель, как правило, не достигает цели по одной из пяти причин (или по нескольким сразу).

12.2. Постоянно анализируйте ситуацию.

12.3. Помните, что анализ должен вести к результатам.

a. Если те же самые сотрудники делают то же самое, результат тоже будет тем же самым.

12.4. Используйте метод углубленной детализации, чтобы достичь понимания соотношения 80/20 в отделе, где возникли проблемы.

12.5. Качественный диагноз – основа прогресса и хороших отношений.

13. Усовершенствуйте механизм, чтобы обойти проблемы

13.1. Создайте механизм.

13.2. Систематизируйте принципы и их применение.

a. Создайте механизм принятия решений, проанализировав критерии, которые вы применяете при этом.

13.3. Качественный план действий должен быть похож на сценарий фильма.

a. Изучите контекст, чтобы лучше понимать, решение какой проблемы вы разрабатываете.

b. Визуализируйте альтернативные механизмы и их результаты, а затем сделайте выбор.

c. Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат.

d. Регулярно проводите совещания, чтобы помочь сотрудникам действовать слаженно, как швейцарские часы.

e. Хороший механизм учитывает тот факт, что люди несовершенны.

13.4. Разработка системы – это последовательный процесс. Между плохим «сегодня» и прекрасным «завтра» есть переходный период.

a. Признайте эффект «очищающего шторма».

13.5. Выстраивайте компанию вокруг целей, а не задач.

a. Выстраивайте компанию с головы.

b. Каждый сотрудник должен находиться под контролем компетентного руководителя, придерживающегося высоких стандартов качества.

c. Руководители на вершине каждой управленческой пирамиды должны обладать нужными навыками для управления своими прямыми подчиненными и понимать их работу.

d. При создании компании помните, что путь к успеху – это «Пять шагов» и что разные люди обладают качествами, полезными на разных этапах.

e. Не компания должна соответствовать сотрудникам, а сотрудники компании.

f. Помните о масштабе.

g. Департаменты и отделы должны быть организованы в структуру с учетом «силы притяжения».

h. Департаменты должны быть максимально самодостаточными, чтобы контролировать ресурсы, необходимые им для достижения целей.

i. Соотношение числа высшего руководства и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечивать качественную коммуникацию и взаимное понимание.

j. Формируйте кадровый резерв.

k. Не думайте только о работе – думайте, как ваша работа будет выполняться, когда вас не будет.

l. Два сотрудника лучше двойной проверки, чтобы задачи, критически важные для миссии, были выполнены правильно.

m. Пользуйтесь услугами консультантов с умом, остерегайтесь зависимости.

13.6. Организационная структура должна иметь форму пирамиды с прямыми нисходящими линиями, которые не пересекаются.

a. При решении вопросов между департаментами или отделами привлекайте к участию руководителя на вершине пирамиды.

b. Не выполняйте работу для другого департамента и не просите, чтобы сотрудники другого департамента выполняли работу для вас, без предварительного согласования с руководителем этого департамента.

c. Остерегайтесь размывания границ между департаментами.

13.7. При необходимости создавайте направляющие, но помните, что лучше обойтись без них.

a. Не ожидайте, что сотрудники сами определят свои «слепые зоны» и компенсируют их.

b. Используйте структуру управления в форме клеверного листа.

13.8. Сохраняйте стратегическое видение, внося необходимые тактические изменения сообразно обстоятельствам.

a. Не считайте, что срочные вопросы важнее стратегических.

b. Одновременно держите в голове общую картину и детали и понимайте, как они связаны.

13.9. Внедрите качественную систему контроля, чтобы избежать нечестного отношения.

a. Пусть ваши сотрудники знают, что вы их контролируете.

b. Нет смысла издавать законы, если нет полиции (проверяющих).

c. Остерегайтесь формализма.

d. Примите тот факт, что люди, совершающие покупки от вашего лица, вероятно, тратят деньги нерационально.

e. Прибегайте к «публичной порке», чтобы предотвратить нежелательное поведение.

13.10. У вас должны быть максимально ясные порядок подчиненности и описание обязанностей.

a. Распределяйте обязанности, исходя из структуры рабочего процесса и способностей сотрудников, а не названий их должностей.

b. Постоянно думайте, как создать рычаг.

c. Лучше найти несколько умных людей и дать им наилучшие технологии, чем иметь много посредственных сотрудников с менее эффективными технологиями.

d. Опирайтесь на сотрудников, способных реализовать концепцию.

13.11. Помните, что практически на все у вас уйдет больше времени и денег, чем вы рассчитываете.

14. Делайте, что решили

14.1. Стремитесь к целям, которые вдохновляют вас лично и вашу команду.

a. Будьте последовательны в мотивации других.

b. Семь раз отмерь, один отрежь: тщательно обдумайте план, прежде чем начать действовать.

c. Ищите нестандартные, прорывные решения.

14.2. Поймите, что у каждого из нас слишком много работы.

a. Спокойствие, только спокойствие.

14.3. Используйте контрольные списки.

a. Не смешивайте списки дел и персональную ответственность.

14.4. Выделяйте время на отдых и восстановление.

14.5. Празднуйте свои победы!

15. Используйте инструменты и утвержденные процедуры, чтобы регламентировать выполнение работы

15.1. Инструменты, разработанные на основе принципов, особенно важны для поддержания меритократии идей.

a. Чтобы изменить поведение, обучение должно быть практическим и прочно войти в привычку.

b. Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения и действовать.

c. Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия, благодаря следованию четко определенным принципам и созданным на их основе инструментам и утвержденным процедурам, чтобы принятые решения можно было оценить, проследив их логику.

16. И, пожалуйста, не пренебрегайте управлением!

16.1. В любой успешной компании должна действовать система сдержек и противовесов.

a. Даже в условиях меритократии идей прежние заслуги человека не могут быть единственным определяющим фактором при наделении ответственностью.

b. Ни один сотрудник не должен быть важнее системы или стать незаменимым.

c. Остерегайтесь внутренней междоусобицы.

d. Структура и правила компании должны обеспечивать эффективное функционирование системы сдержек и противовесов.

e. Линии подчинения должны быть четко определены.

f. Права принятия решения должны быть четко определены.

g. Вы должны быть уверены, что люди, проводящие оценку: 1) располагают временем, чтобы получить полную информацию о сотруднике, которого они оценивают; 2) обладают способностями для адекватной оценки; 3) не имеют конфликта интересов, который помешал бы им дать объективную оценку.

h. Людям, принимающим решения, нужно иметь доступ к информации, необходимой для его принятия, но не должно возникать сомнений, что они не разгласят эту информацию.

16.2. В условиях меритократии идей один СЕО хуже, чем группа руководителей.

16.3. Ни одна система управления, основанная на принципах, правилах и системе сдержек и противовесов, не способна заменить истинные партнерские отношения.

Для эффективного функционирования любой группы или компании принципы ее работы должны соотноситься с жизненными принципами ее участников.

Я не имею в виду, что они должны быть согласованы во всем, но по крайней мере в наиболее важных вещах, таких как миссия и принципы взаимодействия компании и сотрудников.

Если люди чувствуют эту согласованность, они будут ценить свои отношения с компанией, и это взаимодействие окажется гармоничным: корпоративная культура станет пронизывать все их действия. В противном случае они начнут работать на достижение разных, зачастую конфликтующих целей, и в их действиях не будет единства. Поэтому любой компании – коммерческой, государственной, общественной, школам, больницам и так далее – полезно сформулировать собственные принципы и ценности и вести деятельность в соответствии с ними.

Эти принципы и ценности не должны быть туманными лозунгами типа «клиент всегда прав» или «мы должны стремиться стать лучшими в своей области». Они должны представлять собой набор конкретных руководств к действию, которые любой сотрудник способен понять, принять и выполнять. Поскольку мы переходим от «Жизненных принципов» к «Принципам работы», я поделюсь, как нам удалось достичь подобной согласованности в Bridgewater и как это отразилось на наших результатах. Однако сначала позвольте мне прояснить свою позицию, как я воспринимаю любую компанию.

Компания – это механизм, состоящий из двух основных элементов: корпоративной культуры и людей.

Эти элементы оказывают взаимное влияние друг на друга. Сотрудники компании определяют характер корпоративной культуры, а культура организации определяет, какие люди ей подходят.

a. У успешных компаний правильные сотрудники и правильная корпоративная культура. Компании, которые со временем добиваются успеха, должны обладать обоими этими элементами. Нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру.

b. Правильные сотрудники обладают соответствующими личностными характеристиками и способностями. Под личностными характеристиками я подразумеваю объективность, предельную прозрачность и глубокую приверженность миссии компании. Под способностями я подразумеваю, что у них есть все необходимые знания и навыки, чтобы на высшем уровне справляться со своей работой. Люди с перекосом в одну из этих сторон опасны, и компании следует избегать нанимать таких кандидатов. Люди, у которых обе эти стороны сбалансированы, на вес золота.

c. В компаниях с правильной корпоративной культурой проблемы и разногласия обсуждаются открыто. Там придумывают и создают интересные вещи, которые до этого никто не делал. Такой подход способствует развитию компании. В нашем случае мы добиваемся этого благодаря принципу меритократии идей, который выражается в стремлении к осмысленной работе и значимым отношениям через абсолютную честность и предельную прозрачность. Осмысленная работа в моем понимании – та, за которую сотрудники берутся с энтузиазмом и интересом, а значимые отношения – такие, в которых все искренне заботятся друг о друге (как в большой семье). Два этих аспекта взаимно усиливают друг друга, а абсолютная честность и предельная прозрачность способствуют улучшению и работы, и отношений.

Регулярно анализируя работу механизма, руководители имеют возможность объективно сравнивать получаемые результаты с поставленными целями. Если они совпадают, механизм работает эффективно. В противном случае что-то не так либо с механизмом, либо с людьми, которые стали его частью. Нужно диагностировать проблему, чтобы скорректировать работу механизма. Как говорилось в главе 2 предыдущей части, оптимально этому способствует процесс из пяти этапов: 1) четкая постановка целей; 2) определение проблем, препятствующих их достижению; 3) диагностика, какой из элементов механизма (то есть какие сотрудники или подразделения) работает неправильно; 4) планирование изменений; 5) реализация плана. Это самый быстрый и эффективный способ повысить результативность компании.

Преобразование проблемы в прогресс я называю формированием петли. Этот процесс представлен на рисунке ниже. Сначала возникает проблема, которая заставляет отклониться от намеченного пути, и ситуация оказывается хуже, чем вы планировали.

Если вы увидели спад, диагностировали вызвавшую его проблему и нашли ее глубинную причину, а затем предложили новые меры по ее преодолению и реализовали их, траектория движения будет такова, что петля замкнется и линия продолжит движение вверх:

Если вам не удалось определить проблему, предложить оптимальное решение или эффективно его реализовать, спад продолжится:

В этой ситуации все зависит только от способности руководителя понять, когда результаты не соответствуют целям, изменить механизм и скорректировать действия сотрудников. Чем чаще и лучше руководитель это делает, тем более крутой будет восходящая траектория движения компании.

Как я уже отмечал, именно так в моем представлении выглядит эволюция всех организмов и организаций. Крайне важно, чтобы развитие корпоративной культуры компании и ее сотрудников имело такую траекторию, так как мир быстро меняется и при этом мало кто может прогнозировать характер этих изменений. Уверен, вы вспомните много компаний, которым не удалось вовремя диагностировать и решить свои проблемы, так что все закончилось полным упадком (возьмите BlackBerry и Palm), а также те немногие компании, которые устойчиво двигаются по восходящей. Например, только шесть организаций из тех, которые 40 лет назад (примерно во время создания Bridgewater) входили в промышленный индекс Доу – Джонса, охватывающий 30 крупнейших компаний США, находятся там и сегодня. Многие другие из того списка – American Can, American Tobacco, Bethlehem Steel, General Foods, Inco, F. W. Woolworth – прекратили существование; некоторые – Sears Roebuck, Johns-Manville, Eastman Kodak – изменились до неузнаваемости. А некоторых современных лидеров рейтинга – Apple, Cisco – тогда еще даже не было.

Те немногие компании, которым удалось не только уцелеть, но и развиться, успешно справились с эволюционным процессом, который за 40 лет сделал успешной и Bridgewater. Я хочу остановиться на этом подробнее.

Как я уже говорил, нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру. Своим успехом Bridgewater обязана именно этому, и наши провалы обычно были связаны с тем, что мы не справились с этой задачей. Это может прозвучать немного странно, потому что для меня как макроэкономического инвестора, казалось бы, на первом месте должны быть экономические и инвестиционные показатели. Всё так. Но для этого мне сначала нужно было найти правильных сотрудников и создать правильную культуру в компании. А чтобы вдохновить меня заниматься тем, что я делал, у меня должны были быть осмысленная работа и значимые взаимоотношения.

Как основатель Bridgewater я стремился создать такую компанию, которая соответствовала бы моим ценностям и принципам. Я шел к своим целям тем путем, который казался мне наиболее правильным, с людьми, которых я сам выбрал, и я менялся и развивался вместе со своей компанией. Если бы в начале карьеры меня спросили о моих целях, вряд ли я сказал бы, что это получать удовольствие от работы с людьми, которые мне нравятся. Работа была для меня игрой, которой я отдался со всей страстью, и мне хотелось играть с людьми, которые мне нравились и вызывали уважение. Я основал Bridgewater вместе с приятелем, с которым играл в американский футбол и у которого не было опыта работы на фондовых рынках, и с другом, которого мы наняли в качестве помощника. Нашим первым офисом была моя квартира. В то время я определенно не думал о менеджменте. В моем представлении, им занимались люди в серых деловых костюмах, показывающие слайды из презентации. У меня никогда не было самоцели управлять, не говоря уже о том, чтобы формулировать принципы, касающиеся работы и менеджмента.

Из первой части этой книги вы, вероятно, узнали, что мне всегда нравилось создавать новые, практические концепции, которых не было раньше. Особенно интересно это было делать вместе с людьми, разделяющими мою миссию и ценности. Я стимулировал этих людей высказывать свое мнение, пусть даже отличающееся от остальных, чтобы научиться новому и повысить наши шансы на принятие эффективных решений. Я хотел, чтобы все, с кем я работал, были моими партнерами, а не сотрудниками. Иными словами, я стремился к осмысленной работе и значимым взаимоотношениям. Я быстро понял, что лучший способ этого добиться – действовать в эффективном партнерстве с правильными людьми.

Мне кажется, эффективное партнерство подразумевает наличие общих ценностей и интересов, общих подходов к достижению целей, а также уважительное отношение друг к другу. В то же время партнеры должны быть готовы показывать самый высокий результат и прорабатывать свои разногласия. Главная проверка партнерства на прочность не в том, чтобы у участников никогда не было разногласий – они бывают у всех, – а в том, чтобы они могли их проговорить и справиться с этим. Четкие процессы разрешения разногласий обязательны для деловых отношений, брака и всех других форм партнерства.

Мой подход к ведению бизнеса привлек единомышленников, с которыми мы решали, какой должна быть наша компания. Когда у нас было пять сотрудников, все было совсем иначе, чем когда их стало полсотни, а потом все изменилось, когда сотрудников стало 500, 1000 и так далее. В процессе роста до неузнаваемости менялось все, кроме наших фундаментальных ценностей и принципов.

Когда Bridgewater была относительно небольшой компанией, принципы, которыми мы руководствовались в своей деятельности, были скорее внутренними. Однако у нас появлялись все новые сотрудники, и я уже не мог считать, что они по умолчанию поймут эти правила и будут ими руководствоваться. Возникла необходимость четко сформулировать наши принципы и объяснить их логику. В памяти сохранился даже конкретный момент, когда ко мне пришло это осознание: число сотрудников Bridgewater превысило 67 человек. До этого момента я лично выбирал подарок к праздникам каждому сотруднику и писал пространную поздравительную открытку, но в том году эта задача оказалась для меня непосильной. С этого момента в компании становилось все больше людей, которые не работали со мной непосредственно, поэтому я не мог рассчитывать, что они поймут мои предпосылки или устремления, которые заключались в принципе меритократии идей – жестком, но справедливом.

Принцип «жестко, но справедливо» действует и в работе, и в отношениях.

Чтобы понять, что я имею в виду, вспомните Винсента Ломбарди, который был для меня воплощением этого принципа. Когда мне исполнилось десять лет, он стал главным тренером профессиональной команды по американскому футболу Green Bay Packers и занимал эту должность на протяжении восьми лет. В условиях ограниченных ресурсов он пять раз приводил команду к победе в Национальной футбольной лиге. Его два раза признавали лучшим тренером года по версии НФЛ, и для многих он остается лучшим наставником всех времен. Ломбарди любил своих игроков, но спуску им не давал. Я никогда не перестану восхищаться тем, насколько бескомпромиссными были его стандарты. Этот подход был выигрышным для всех: игроков, болельщиков, самого тренера. Жаль, Ломбарди не поделился своими принципами, чтобы можно было с ними ознакомиться.

a. Чтобы добиться успеха, нельзя идти на компромисс там, где компромисс невозможен. И все же многие делают это постоянно: обычно чтобы не чувствовать себя неловко или не вызывать неловкости у других, чаще всего это бывает контрпродуктивно. Когда комфорт ставится выше успеха, это ведет к наихудшему результату для всех сторон. Мне искренне нравятся люди, с которыми я работаю, но я добиваюсь от них, чтобы они выкладывались и реализовывали свой потенциал по максимуму. И в ответ ожидаю такого же отношения.

С самого начала я считал людей, с которыми работаю в компании, продолжением своей семьи. Когда сотрудники или их родственники заболевали, я организовывал им прием у моего личного врача, чтобы они получали лучшее лечение. В Вермонте я звал всех к себе на выходные и был счастлив, когда мое приглашение принимали. Вместе с ними я отмечал их свадьбы и рождение детей и скорбел, когда случались утраты. Но не подумайте, что все у нас было благостно и мило. Мы могли быть весьма жесткими, чтобы добиться всего, на что способны. Я понял, что чем лучше мы относились друг к другу, тем более жесткими могли быть и тем лучше оказывались общие результаты. Это самоусиливающийся цикл. Такой подход делал провалы менее болезненными, а успехи еще более значительными. В некоторых случаях он даже делал опыт переживания трудных периодов более ценным, чем хорошие времена.

Вспомните свои самые сложные жизненные моменты. Готов поспорить, что для вас так же, как для меня, бесценным оказался опыт, когда вы справлялись с этими ситуациями, ощущая поддержку близких людей, которые с не меньшим упорством, чем вы, работали для достижения общей цели. Несмотря на все трудности, иногда мы вспоминаем об этих моментах как о самых важных в жизни. Для большинства людей ощущение, что они стали частью чего-то большего с единой миссией, оказывается важнее денег. Результаты многочисленных исследований свидетельствуют об отсутствии (или незначительной) корреляции между уровнем счастья человека и количеством денег, которые он накопил, при этом отмечается устойчивая корреляция между уровнем счастья и качеством взаимоотношений.

Я отразил это в письме сотрудникам Bridgewater в 1996 году:

«Bridgewater – это не тот случай, когда все старательно работают на достижение средненького результата. Мы выкладываемся по полной, чтобы добиться результата экстракласса и получить удовлетворение от такого супердостижения.

Наша первостепенная задача – превосходное качество, точнее, непрерывное совершенствование. Мы должны быть превосходной и постоянно совершенствующейся компанией во всех отношениях. Разногласия на пути к достижению превосходного качества – это замечательно. У нас не должно быть иерархии, основанной на возрасте или статусе. Мы смотрим на убедительность идей, а не на должность. Предпочтение отдается лучшим идеям – независимо от того, кто их высказал.

Критическое отношение (к себе и к другим) – неотъемлемая часть процесса совершенствования. Однако при неправильном подходе это отношение может оказаться разрушительным. Критика должна быть объективной. Замечания или критическая обратная связь должны быть чужды иерархии.

Работа в команде и командный дух – прежде всего. Это подразумевает нетерпимость к некачественному выполнению работы. Это относится к 1) признанию собственных обязанностей, которые нужно выполнять, чтобы команда достигла общей цели, а также 2) готовности помочь другим членам группы в достижении общих целей. Мы связаны друг с другом. Каждый должен знать, что может положиться на товарища. Некачественное выполнение работы недопустимо, так как это негативно отразится на всех. Долгосрочные отношения приятны по своей сути и эффективны. Мы должны осознанно работать над их выстраиванием. Если сотрудники уходят и мы тратим время на обучение новых, это задерживает наш прогресс.

Деньги – побочный результат превосходного качества, а не цель. Мы не ставим себе целью заработать много денег. Это не означает, что вы должны довольствоваться малым. Наоборот, вы должны стремиться к хорошему материальному вознаграждению. Если мы станем действовать в соответствии с этой философией, то будем продуктивными, а компания получит хороший финансовый результат. В нашей компании нет иерархии, основанной на возрасте или статусе.

Каждый в Bridgewater должен действовать как владелец компании, придерживаться этого подхода и стимулировать других поступать так же».

В отличие от Ломбарди, чей успех зависел от того, насколько точно игроки следовали его указаниям, мне нужны были люди, способные мыслить независимо, высказывать свое мнение и приходить к заключениям, более качественным, чем любой из нас мог бы сделать в одиночку. Я должен был создать среду, в которой каждый обладал бы правом и обязанностью самостоятельно разбираться в теме и открыто отстаивать тот вариант, который он считает лучшим и где в итоге берет верх самая удачная идея. Мне нужна была действующая система меритократии идей, а не красивая теория. Суть меритократии в том, чтобы собрать умных, независимо мыслящих людей, позволить им открыто высказывать разные точки зрения, чтобы сформулировать наилучшее коллективное решение и разрешить возникшие разногласия, основываясь на компетентности участников. По своей результативности меритократия идей превосходит любую другую систему принятия решений.

Наша система, основанная на меритократии идей, развивалась на протяжении нескольких десятилетий. Поначалу мы до хрипоты спорили друг с другом и с боем пробивались через разногласия, чтобы найти более эффективные решения, чем мог предложить каждый из нас по отдельности. Однако с ростом компании и по мере того, как менялся уровень наших разногласий и потребность в их разрешении, мы стали более четко формулировать, как меритократия идей должна быть реализована в нашей компании. Нам нужна была система, которая эффективно оценивала бы уровень компетентности разных людей, чтобы выделять лучшие решения, и делала бы это настолько очевидно, чтобы все признавали результат. Я знал, что иначе компания лишится и независимости мышления, и людей, мыслящих независимо, и я останусь в окружении подхалимов или людей, скрывающих свое несогласие и противоположную точку зрения.

Чтобы вся эта система заработала, мы должны быть полностью откровенны друг с другом.

Абсолютная честность и предельная прозрачность

Под абсолютной честностью я понимаю отсутствие фильтров для любых вопросов, особенно важных. Если не обсуждать разные темы открыто и не прорабатывать их совместно, у нас не будет партнеров, которые тоже вносят вклад в конечный результат.

Под предельной прозрачностью я подразумеваю обеспечение возможности каждому сотруднику получить практически любую информацию. В противном случае они будут подвержены чужому влиянию и ограничены в возможности составить собственное мнение. Предельная прозрачность сводит к минимуму офисные интриги и нежелательное поведение, так как чаще всего такое случается за закрытыми дверями.

Некоторые называют этот подход предельной прямолинейностью.

Я знал, что, если у нас не будет реализован принцип абсолютной честности и предельной прозрачности, произойдет разделение на сотрудников, обладающих информацией и властью, и всех остальных. В моем представлении: меритократия идей = абсолютная честность + предельная прозрачность + процесс принятия решений с учетом компетентности.

За прошедшие 40 лет, начав как небольшая группа людей, которые неформально спорили, что есть объективная реальность и что с ней делать, мы разработали подходы, методы и инструменты, позволившие подняться на принципиально новый уровень. Это уникальный и бесценный опыт, которым я поделюсь в заключительной части книги, посвященной инструментам. Обеспечение такой среды было обязательным условием существования нашей компании, и люди, которых это не устраивало, у нас не задерживались.

Благодаря абсолютной честности и предельной прозрачности стало очевидно, что каждый из нас без исключения обладает крайне неполным и/или искаженным видением ситуации. Это не уникальный факт, касающийся только Bridgewater: если бы вам представилась чудесная возможность заглянуть в головы других людей, картина была бы такой же. Как я уже говорил, одну и ту же ситуацию люди воспринимают абсолютно по-разному, в зависимости от особенностей работы своего мозга.

Понимание этого поможет вам расти и развиваться. Поначалу большинство людей упорно считают, что знают все лучше всех, и если кто-то не разделяет их точку зрения, значит, с ним что-то не так. Тем не менее, постоянно сталкиваясь с двумя вопросами: «Откуда вы знаете, что не ошибаетесь?» и «Что полезного вы взяли бы из каждой точки зрения, чтобы принять лучшее решение?» – они бывают вынуждены поставить под сомнение собственную профессиональную компетентность и посмотреть на ситуацию с позиции других людей. Именно это способствует эффективному коллективному принятию решений. В идеале такое происходит в атмосфере открытости, когда лучшие идеи беспрепятственно циркулируют, живут, умирают и быстро развиваются в зависимости от их достоинств.

Как правило, сначала этот подход вызывает дискомфорт. Большинство людей на сознательном уровне признают его ценность, но им бывает трудно принять его эмоционально, поскольку придется отказаться от убежденности в собственной правоте и попытаться увидеть то, что до этого упускали из виду. Кто-то сразу начинает органично применять этот подход, другие (их чуть больше) оказываются не готовы его принять, и наши с ними пути расходятся, а остальные упорно практикуются, со временем у них получается все лучше, и в конце концов они уже сами не хотят действовать иначе. Описание процесса звучит довольно громоздко, но на практике он чрезвычайно эффективен. Гораздо сложнее и менее продуктивно работать в компании, где большинство людей понятия не имеют, о чем думают их коллеги.

Кроме того, когда человек не может быть абсолютно честен, он не может быть собой. Как отметил гарвардский специалист по психологии развития Боб Киган, который занимался изучением рабочих процессов в Bridgewater, в большинстве компаний сотрудники выполняют две обязанности: фактическую и по управлению впечатлениями окружающих относительно того, как они делают свою работу. В нашем понимании это просто ужасно. Благодаря принципу абсолютной честности нам не нужно всегда стараться выглядеть хорошо в глазах других и предполагать, что думают коллеги. Таким образом, мы получаем более осмысленную работу и значимые взаимоотношения.

Вот аспекты, которые поддерживают самоусиливающуюся спираль развития Bridgewater.

1. Мы перешли от одного независимо мыслящего человека, стремящегося к высоким целям, к группе независимо мыслящих людей, стремящихся к высоким целям.

2. Для эффективного коллективного принятия решений мы опираемся на систему меритократии идей, основанную на принципах абсолютной честности, предельной прозрачности и продуктивного несогласия, а также на меритократическом способе преодоления разногласий при принятии решений.

3. Мы письменно зафиксировали эти принципы и перевели их в компьютерные алгоритмы, чтобы принимать решения с их помощью.

4. Наши успехи и неудачи становились для нас уроками, на основе которых мы выводили новые принципы, систематизировали их и руководствовались ими в дальнейшем.

5. Результатом этого процесса стала эффективная работа и хорошие взаимоотношения, благодаря чему мы получили счастливых и довольных сотрудников и клиентов.

6. Как следствие, мы смогли привлечь еще более амбициозных, независимо мыслящих людей с еще более масштабными целями, что только усилило спираль развития компании.

Этот процесс повторялся у нас неоднократно, и на протяжении сорока лет Bridgewater переживала эволюционное развитие, как показано на рисунке.

Это действительно работает! При этом я не прошу вас поверить мне на слово. Есть два способа, которыми вы можете оценить, что этот подход и основанные на нем принципы настолько эффективны, как я говорю. Во-первых, можно посмотреть на результаты. Во-вторых, проанализировать логику, лежащую в основе этого подхода.

Что касается практических результатов, то здесь, как в случае с Ломбарди и его командой, они говорят сами за себя. На протяжении сорока лет дела у компании шли в гору: мы начинали работать в комнате моей съемной квартиры, а стали пятой крупнейшей частной компанией в США, по версии Fortune, и крупнейшим хедж-фондом в мире, который заработал для своих клиентов больше, чем любой другой хедж-фонд в истории. Компания получила более сотни профессиональных наград, и лично я три премии за достижения в профессиональной деятельности, а еще наша деятельность принесла нам множество финансовых и психологических наград и, что самое важное, удивительные взаимоотношения.

Однако гораздо важнее практических результатов причинно-следственная логика, лежащая в основе этих принципов. Более сорока лет назад этот подход был лишь противоречивой, непроверенной теорией, которая тем не менее казалась мне логичной. Далее я объясню вам эту логику, чтобы вы могли сами ее оценить.

Несомненно, наш подход сильно отличается от всех существующих. Стоит ли удивляться, что некоторые даже считают его культом. Основная разница между корпоративной культурой с общими ценностями (что потрясающе) и культом (что ужасно) в степени, до которой позволяется независимость мышления. Культ требует безусловного и безоговорочного подчинения. Мыслить независимо и подвергать сомнениям идеи других – поведение, противоположное культу. Именно такой подход всегда был принят в Bridgewater, и именно он стал основой успеха компании.

Кто из нас сумасшедший?

Некоторые считают наш подход сумасшедшим. Но подумайте сами, какой из подходов вам покажется более разумным?

• Когда люди следуют принципу абсолютной честности и предельной прозрачности или когда большинство людей скрывают истинные мысли и чувства?

• Когда проблемы, ошибки, слабости и разногласия проговариваются и рационально обсуждаются или когда они замалчиваются?

• Когда право критиковать не зависит от статуса и должности или когда право на критику есть только у начальника?

• Когда объективная оценка сотрудника и его достижений формируется на основе множества данных и разных мнений его коллег или когда эта оценка принимает субъективный, зачастую спорный характер?

• Когда в компании действуют высокие стандарты для осмысленной работы и значимых отношений или когда качество работы и отношений не ценится, а принятые стандарты не слишком высоки?

Как вы считаете, в какой из этих компаний более благоприятные условия для развития сотрудников, улучшения отношений между ними и повышения результативности? Какой подход вы бы предпочли в компаниях, с которыми вам приходится иметь дело? Какой подход вы бы хотели видеть у политиков, управляющих страной?

Готов поспорить, что после прочтения этой книги вы согласитесь со мной, что наш подход к ведению дел гораздо более разумный, чем общепринятый. При этом не забывайте, что мой главный принцип – основа основ – в том, что вы должны мыслить независимо.

Зачем я написал эту книгу и как вы можете извлечь из нее максимальную пользу

Если вы сотрудник Bridgewater, я пересказываю вам принципы своими словами, чтобы вы могли поставить себя на мое место и увидеть мою мечту и мой подход. Компания будет развиваться дальше с учетом того, чего стремитесь добиться вы и следующее поколение руководителей и как вы собираетесь это делать. Задача этой книги – помочь вам. Как вы ее примените, это ваше дело. Какой будет корпоративная культура компании в будущем, зависит от вас и от тех, кто придет вам на смену. Я не должен настаивать, какой я хочу видеть Bridgewater в будущем. Гораздо важнее, чтобы вы и те, кто останется после меня, делали свой выбор самостоятельно. Как родитель взрослых детей я мечтаю, чтобы и каждый из вас стал сильным, независимо мыслящим человеком, который отлично справится и без меня. Я сделал все, что мог, чтобы подвести вас к этому моменту, теперь ваше время действовать, а мое – отойти в сторону.

Если вы не работаете в Bridgewater и размышляете, как применить эти принципы в вашей компании, эта книга должна вдохновить вас, а не предложить готовую формулу. Вы не обязаны применять их все или даже некоторые, хотя я настоятельно рекомендую вам проанализировать их. Многие руководители компаний применили одни из этих принципов, адаптировали другие и отказались от всех остальных. Каким бы ни было ваше решение, я не против. Эти принципы не более чем базовая структура, которую вы можете адаптировать под собственные потребности. Возможно, у вас похожая цель, а может быть, нет. В любом случае вы вполне можете почерпнуть что-то для себя полезное. Если ваша цель в том, чтобы внедрить в своей компании принцип меритократии идей, тогда вы нашли кладезь бесценной информации, потому что ни в одной другой организации эта идея не воплощена в такой мере, как в Bridgewater. Если эта идея важна для вас и вы полны решимости ее воплотить, вы столкнетесь на пути с собственными препятствиями, найдете свои способы их обойти и добьетесь желаемого результата, пусть даже не идеального.

Эти принципы можно назвать скорее общими правилами. При этом важно помнить, что у любого правила есть исключения и ни одно из них не способно заменить здравый смысл. Воспринимайте эти принципы как GPS. Навигационная система помогает вам добраться до пункта назначения, но если вы, слепо следуя ее указаниям, скажем, свалитесь с моста, это будет ваша вина, а не системы. Подобно тому как можно улучшить работу GPS, загрузив обновления, важно постоянно улучшать и дополнять принципы, находя и обсуждая исключения из них.

Какой бы путь вы ни выбрали, ваша компания представляет собой механизм, состоящий из корпоративной культуры и людей, и два этих элемента взаимодействуют для получения результата, по которому можно судить об эффективности работы компании. Используйте извлеченные уроки, чтобы скорректировать культуру и действия людей и усовершенствовать механизм работы компании.

Эта динамика настолько важна, что я разбил часть, посвященную принципам работы, на три составляющие: «Правильная корпоративная культура», «Правильные люди», «Создание и совершенствование механизма». Каждая глава начинается с принципа самого высокого уровня. Они позволят вам понять основную концепцию раздела.

За принципами высокого уровня следует ряд вспомогательных, выстроенных вокруг многих разных типов решений, которые требуется принять. Эти принципы носят справочный характер. Вы можете пропустить их, хотя я рекомендую использовать их как своеобразную энциклопедию или поисковую систему для ответа на конкретный вопрос. Например, если вам нужно уволить (или перевести на другую должность) сотрудника, воспользуйтесь полным списком принципов, чтобы найти группу, посвященную этому вопросу. В Bridgewater для облегчения процесса мы создали инструмент под названием Coach («Наставник») – это приложение, позволяющее людям ввести определенную тему и получить все правила по ней. В ближайшем будущем я планирую сделать доступным для широкой аудитории это приложение, а также другие управленческие инструменты, о которых вы узнаете из заключительной части книги.

Моя цель не в том, чтобы убедить вас использовать эти принципы, – я хочу поделиться с вами самыми ценными уроками, которые получил за свою более чем сорокалетнюю профессиональную деятельность. Моя задача – заставить вас задуматься о сложном выборе и его последствиях, который вам придется делать в разных ситуациях.

Обдумывая последствия этих принципов, вы сами решите, какие принципы наиболее вам подходят.

Итак, начнем с моего главного принципа работы – основы основ:

Сделайте свою страсть и работу единым целым и занимайтесь этим с людьми, с которыми хотите быть рядом.

Работой можно назвать либо то, чем вы занимаетесь за деньги, чтобы обеспечить себе уровень жизни, который хотите, либо то, что вы делаете ради выполнения своей миссии. В некоторых случаях это может быть сочетание первого и второго. Я настоятельно рекомендую вам максимально заниматься вторым, признавая при этом ценность первого. Если вы последуете этому совету, практически все пойдет у вас лучше, чем если вы его проигнорируете.

«Принципы работы» адресованы тем читателям, для кого работа – это в первую очередь игра, в которую они играют, чтобы следовать за своей страстью и реализовать свою миссию.

Назад: Часть III. Принципы работы

Дальше: Правильная корпоративная культура