Из-за личных особенностей каждый из нас воспринимает реальность по-своему, с собственными искажениями. Это нужно принять. Поэтому, если вы хотите узнать, что такое истина и что с ней делать, следует понять принцип работы собственного мозга.

Осознание этого заставило меня много общаться с психологами, психиатрами, специалистами по нейронауке, экспертами по определению типов личности и другими компетентными в этой области людьми. Кроме того, я прочитал много книг по этой теме. Оказалось, что, хотя ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что у всех людей по-разному проявляются сильные и слабые стороны в таких аспектах, как здравый смысл, нестандартность мышления, память, аналитические способности, внимательность к деталям и так далее, большинство ученых не имеют четкого понимания, как изучать эти различия. Тем не менее незнание не освобождает от необходимости это делать, и я на протяжении нескольких десятилетий занимался изучением этой проблемы.

В итоге я узнал очень многое, что существенно помогло мне и, я надеюсь, поможет и вам. Я считаю, что своим успехом я обязан полученным знаниям о работе мозга в такой же степени, как и знаниям о принципах экономики и инвестирования. В этой главе я поделюсь некоторыми удивительными фактами.

Я создал компанию Bridgewater через два года после окончания бизнес-школы, и впервые в жизни мне пришлось руководить. Сначала я был убежден, что, нанимая умных людей – например, лучших выпускников из лучших университетов, – я автоматически получу самых эффективных сотрудников. К сожалению, эта стратегия оправдывала себя далеко не всегда. Как оказалось, книжная ученость была вовсе не тем, что мне было нужно.

Я хотел работать с людьми, которые мыслят независимо, нестандартно, концептуально и обладают здравым смыслом. Найти таких кандидатов оказалось задачей не из простых, и, даже когда мне это удавалось, я был потрясен, насколько по-другому они мыслили. Складывалось впечатление, что мы говорим на разных языках. Например, люди, мыслящие концептуально и образно, говорили на одном языке, а думающие логично и точно – на другом. Тогда мы списывали это на проблемы коммуникации, но различия были гораздо глубже, кроме того, нами они воспринимались болезненно, особенно когда мы вместе старались добиться высоких целей.

Я помню один исследовательский проект, который мы пытались реализовать несколько лет назад. Это была масштабная попытка систематизировать наше глобальное понимание рынков облигаций. Руководителем выступал Боб Принс. Хотя мы обо всем договорились, время шло, а результата не было. Мы встретились с Бобом и его командой, чтобы еще раз обсудить цель и план действий по ее достижению. Затем они принялись за работу, но опять безрезультатно. Проблема заключалась в том, что концептуально мыслящие сотрудники, которые визуализировали желаемый результат не вполне четким образом, ожидали, что более логично мыслящие и ориентированные на детали коллеги сами поймут, как добиться желаемого. Когда этого не случилось, первые решили, что у последних просто нет воображения, а последние пришли к выводу, что первые витают в облаках. Еще больше запутывало ситуацию то, что сотрудники сами не идентифицировали свой тип, то есть люди, ориентированные на детали, были уверены, что они такие же концептуально мыслящие, как и остальные, и наоборот. Иными словами, мы зашли в тупик, и при этом каждый считал, что это вина кого-то другого, что это остальные сотрудники – упрямые, зашоренные или просто глупые.

Наши совещания были болезненными для всех. Поскольку мы не определяли сильные и слабые стороны сотрудников, все высказывали свои мнения по любым темам, и не существовало никакой возможности их систематизировать. Мы обсуждали, почему группа никак не может достичь желаемого результата, и пришли к выводу, что сотрудники, которых Боб собрал в команду, обладали примерно такими же сильными и слабыми сторонами, как и сам Боб. Это потребовало от всех непредубежденности и честности и стало серьезным шагом вперед. К сожалению, мы не зафиксировали это документально и не воплотили в необходимых изменениях, так что те же самые люди продолжали совершать однотипные ошибки.

Разве не было очевидно, что наши различные образы мышления, наши эмоциональные реакции и то, что мы ничего не могли с этим поделать, существенно затрудняют работу? Что мы должны были предпринять?

Уверен, вам тоже приходилось попадать в ситуацию, когда люди с разными точками зрения никак не могут прийти к единому мнению относительно того, что правильно. Хорошие люди с благими намерениями не могут сдержать эмоции, и часто ситуация начинает восприниматься как личная. В большинстве организаций этого избегают благодаря подавлению открытых обсуждений – решение принимает тот, кто выше по статусу. Я не хотел, чтобы так было в моей компании. Я знал: нужно понять, что мешает нам работать вместе более плодотворно, и изучить этот вопрос.

В Bridgewater около 1500 сотрудников, которые выполняют самые разные задачи. Одни анализируют глобальные рынки, другие разрабатывают технологии, третьи работают с клиентами, занимаются медицинскими страховками и другими бонусами для сотрудников, решают правовые, технические вопросы и так далее. Все эти виды деятельности требуют, чтобы сотрудники разных типов эффективно взаимодействовали друг с другом, предлагая наилучшие идеи и отметая неудачные. Управлять так, чтобы сотрудники проявляли свои сильные стороны, а слабые им не мешали, – это все равно что дирижировать оркестром. Если все сделать правильно, результат превзойдет ожидания, но если в чем-то ошибиться, слаженной игры не получится.

Такие фундаментальные истины, как «познай самого себя» и «будь верен себе», я знал задолго до того, как начал интересоваться принципами работы головного мозга. Тем не менее я понятия не имел, как их можно применить на практике, пока мы не увидели своими глазами, как по-разному мыслят люди. Чем лучше человек знает себя, тем лучше он понимает, что и как ему нужно изменить, что изменить невозможно и что с этим делать. Так что не имеет значения, чем вы собираетесь заниматься – самостоятельно, как сотрудник компании или как руководитель, – вам следует понять, как «запрограммированы» вы и другие люди.

Как я уже говорил ранее, мое первое погружение в тему разницы в мышлении произошло, когда я был молодым отцом и попросил доктора Сью Куинлан протестировать моих детей. Результат меня впечатлил, потому что она не только подтвердила мои наблюдения относительно их типов мышления на тот момент, но также сделала точный прогноз, как они будут развиваться в будущем. Например, одному из моих детей не давалась математика. Однако у него были хорошие показатели по такому критерию, как математические умозаключения, и доктор Куинлан верно заметила, что, когда он справится со скучным механическим запоминанием, которое требуется в начальной школе, ему понравятся концепции более серьезного уровня, с которыми он познакомится в старшей школе. Эти выводы открыли мне глаза на новые возможности. Я обратился к доктору Куинлан и другим экспертам много лет спустя, когда пытался разобраться с разными типами мышления своих сотрудников.

Сначала советы специалистов были и полезными, и не очень. Во многих случаях эти специалисты вели себя так, словно их основная задача заключалась в том, чтобы заставить человека почувствовать себя некомфортно, а не найти истину. Более того, я был глубоко изумлен тем, что большинство психологов имеют весьма смутное представление о нейронауке, как и специалисты по нейронауке мало что знают о психологии, при этом и те и другие крайне неохотно связывают физиологические отличия мозга с разницей в способностях и поведении людей. К счастью, в конце концов я нашел Боба Айхингера, который открыл для меня мир психометрического тестирования. С помощью опросника по типологии Майерс – Бриггс и других тестов мы разработали гораздо более четкий и основанный на данных способ понимания различий в типах мышления.

И эта разница – не результат плохой коммуникации. Как раз наоборот. Различия в типах мышления ведут к проблемам в общении.

Разговоры с экспертами и мои собственные наблюдения показали, что интеллектуальные различия во многом обусловлены физиологией. Аналогично тому как физические характеристики определяют границы того, на что мы способны в физическом плане: одни люди высокие, другие нет, одни сильные, другие слабые, – мозг тоже имеет характерные особенности, определяющие, на что человек способен интеллектуально. Как и в случае с телом, есть участки мозга, на которые внешний опыт не оказывает влияния (так же как скелет человека не меняется под действием физических упражнений), но есть и участки, способные развиваться благодаря упражнениям (далее я подробнее остановлюсь на явлении нейропластичности).

Я пришел к осознанию всего этого, глядя, как мой сын Пол в течение трех лет боролся с биполярным расстройством. Каким бы ужасным и раздражающим ни было его поведение, я понимал, что оно лишь следствие биохимических процессов, происходящих у него в мозге (в частности, нарушений, связанных с синтезом серотонина и дофамина).

По мере того как я проходил этот ужасный путь вместе с сыном, я испытывал расстройство и раздражение от попыток убедить в чем-то человека, чей мыслительный процесс нарушен. Я был вынужден постоянно напоминать себе, что у меня нет причин для гнева, так как его искаженная логика – лишь продукт его физиологии. И я был свидетелем того, как врачи, которые относились к ситуации именно таким образом, помогли ему вернуться к кристально ясному состоянию сознания. Благодаря этому опыту я многое понял не только о том, как функционирует мозг человека, но и почему от гениальности до безумия порой один шаг. Многие великие творческие личности страдали биполярным расстройством, среди них Эрнест Хемингуэй, Бетховен, Чайковский, Винсент Ван Гог, Джексон Поллок, Вирджиния Вулф, Уинстон Черчилль, а также психолог Кей Редфилд Джеймисон, написавшая автобиографическую книгу An Unquiet Mind, в которой она описала собственный опыт жизни с этим заболеванием. Я понял, что все мы разные из-за того, что мозг каждого человека работает по-своему. При этом каждый пятый американец страдает тем или иным психическим заболеванием.

Как только я осознал, что все дело в физиологии, многое стало для меня ясно. Если раньше я эмоционально реагировал на людей из-за того, какие решения они принимают, то теперь понял, что они не специально действуют контрпродуктивно, а просто руководствуются собственной картиной мира на основе того, как работает их мозг. Кроме того, я осознал: насколько ошибочными их суждения кажутся мне, настолько же неверными мои собственные суждения выглядят в их глазах. Единственный разумный способ общаться состоял в том, чтобы постараться отнестись друг к другу со взаимным пониманием, чтобы сформировать объективное мнение о чем бы то ни было. Это не только сделало наши разногласия менее болезненными, но и позволило повысить эффективность.

Человек похож на конструктор Lego, состоящий из разных качеств, где каждый элемент отражает работу разных участков головного мозга. В совокупности все эти кусочки определяют личность, а если вы понимаете, что за человек перед вами, вы можете составить относительно точный прогноз, чего от него можно ожидать.

a. Человек рождается с характеристиками, которые способны как помочь ему, так и помешать, в зависимости от их применения. Большинство личностных характеристик представляют собой палку о двух концах, они могут принести потенциальную пользу и потенциальный вред. Чем ярче выражена характеристика, тем сильнее ее предполагаемый результат. Например, творческий, целеустремленный человек, у которого всегда много новых идей, может недооценивать важность повседневной рутины. Он может быть полностью сосредоточен на своих долгосрочных целях и свысока смотреть на тех, кто занят повседневными вопросами. Аналогичным образом педантичный человек, от которого не ускользает ни единая деталь, может недооценивать нестандартность мышления, более того, может намеренно подавлять ее в интересах эффективности. Эти двое могли бы стать отличной командой, хотя из-за особенностей мышления им будет трудно разглядеть ценность друг друга.

Ожидать чего-то от людей (включая себя), не зная, что они собой представляют, – верный путь к провалу. Это осознание далось мне нелегко – в результате многих лет мучительных разговоров и болезненного ожидания от людей того, что они в принципе не способны дать. Убежден, что я сам принес этим людям не меньше боли.

Со временем я пришел к выводу, что мне не обойтись без системного подхода к определению и фиксированию наших различий, чтобы мы могли активно использовать их при распределении профессиональных задач в Bridgewater. Это привело к созданию одного из самых ценных моих управленческих инструментов, о котором я упоминал в первой части книги, – «бейсбольные карточки». Бейсбольные карточки содержат информацию об игроках, благодаря чему болельщики знают сильные и слабые стороны каждого конкретного спортсмена, и я решил, что нам будет полезно сделать похожие карточки для всех «игроков» Bridgewater.

При создании индивидуальных карточек я опирался на сочетания описаний, которые мы уже применяли в компании, например «концептуально мыслящий», «надежный», «творческий», «настойчивый»; действий, которые сотрудники предпринимали или нет, например «распределяет ответственность», «добивается выполнения задачи»; а также характеристики из тестов на определение типов личности, например «экстраверт», «дает оценки другим». Затем я запустил процесс, во время которого сотрудники должны были оценить друг друга: получившие наивысшие баллы в определенных категориях (например, «самый нестандартно мыслящий») занимали высшие строчки рейтингов. Сотрудники, доказавшие свои экспертные навыки в определенном вопросе, наделялись большим «весом» при принятии решений по этой теме. Благодаря системе «бейсбольных карточек» коллеги, которые никогда не работали друг с другом, понимали, чего им стоит ожидать. Когда сотрудники развивались и менялись, корректировались их карточка и место в рейтинге. А если ничего в человеке не менялось, мы были еще более уверены в том, чего от него ждать.

Естественно, что, когда я ввел в практику этот инструмент, люди по ряду причин отнеслись к нему скептически или со страхом. Одни опасались, что описания на карточках будут неточными, другие переживали из-за столь явной демонстрации их слабых сторон или боялись, что это помешает их профессиональному росту, а третьи считали систему слишком сложной, чтобы быть применимой. Представьте собственные ощущения, если бы вам пришлось оценивать всех коллег по таким параметрам, как нестандартность мышления, настойчивость или надежность. Сначала большинство сотрудников восприняли эту идею с опаской.

Тем не менее я точно знал, что мы должны проявить абсолютную непредубежденность при изучении нас самих и если мы подойдем к этому процессу разумно, реакция людей изменится, потому что мы сможем развеять их опасения. Сегодня практически все сотрудники компании считают «бейсбольные карточки» неотъемлемым инструментом в работе. Кроме того, мы разработали целый набор других инструментов, на которых я подробнее остановлюсь в части «Принципы работы», чтобы поддержать наше стремление понимать, что представляют собой люди и кто и в каких областях компетентен.

Как я уже упоминал, наш уникальный образ действий и настоящий кладезь знаний, которые мы собрали, привлекли к нам внимание всемирно известных организационных психологов и исследователей. О нас писали Боб Киган из Гарвардского университета, Адам Грант из Уортонской школы бизнеса, Эд Хесс из Университета Виргинии. В свою очередь, я многое узнал от них. Хотя я этого и не планировал, наш метод проб и ошибок серьезно заинтересовал ученых, занимающихся темой персонального развития в организации. Как написал в своей книге An Everyone Culture Боб Киган: «От индивидуального опыта исследования на каждой личной встрече до технологически интегрированных процессов для обсуждения… от рабочих вопросов и “бейсбольных карточек” до принятой в компании практики ежедневного уточнения данных в Bridgewater создана экосистема для поддержки личностного развития. Эта система помогает каждому сотруднику компании увидеть и принять правду, что представляет собой каждый из них».

Наш путь исторически совпал с необыкновенно плодотворной эпохой в нейронауке, когда понимание этого предмета значительно продвинулось благодаря быстрому развитию в области томографии головного мозга и способности собирать и обрабатывать «большие данные». Как в случае с любой наукой, находящейся на грани прорыва, я убежден, что многое из того, что сегодня считается истиной, вскоре будет радикально улучшено. Одно я знаю наверняка: насколько невыразимо прекрасно и полезно понимать, как работает человеческий мозг. Вот некоторые факты из того, что я узнал…

Головной мозг гораздо сложнее, чем можно себе представить. Он состоит примерно из 89 миллиардов крошечных «компьютеров» (нейронов), связанных друг с другом несколькими миллиардами «проводов» – аксонов и химических синапсов. Как пишет в своей замечательной книге Incognito Дэвид Иглмен:

Когда мы рождаемся, наш мозг уже запрограммирован знаниями, собранными за сотни миллионов лет. Так, ученые из Университета Виргинии доказали, что, хотя многие люди испытывают инстинктивный страх перед змеями, нет ни одного человека с инстинктивным страхом перед цветами. Мозг, данный человеку от рождения, уже знает, что змеи опасны, а цветы нет. И на то есть причины.

У всех млекопитающих, рыб, птиц, амфибий и рептилий одинаковая структура мозга, которая сформировалась больше 300 миллионов лет назад, а затем претерпевала постоянную эволюцию. Аналогично тому как из примерно одинаковых деталей получаются разные комплектации автомобилей – седаны, внедорожники, спорткары, – мозг всех позвоночных состоит из похожих структур, выполняющих сходные функции, которые адаптированы под потребности конкретных классов. Например, у птиц сильно развиты затылочные доли, чтобы они могли видеть добычу (и хищников) с высоты. В то время как человек считает себя царем природы, подчеркивая важность собственного развития, каждый из классов позвоночных может похвастаться какими-то выдающимися способностями: птицы – умением летать, отличным зрением и магнитной навигацией, большинство животных – развитым обонянием, а некоторые животные – особенно приятным сексом.

Развитие «универсального мозга» шло снизу вверх, то есть низшие структуры – эволюционно самые старые, а верхние – самые молодые. Ствол головного мозга отвечает за рефлекторные сенсорные функции, обеспечивающие жизнедеятельность человека: сердцебиение, дыхание, степень нервного возбуждения. Следующая структура, мозжечок, регулирует координацию движений. Далее идут большой мозг, включающий базальные ядра (отвечающие за привычку) и другие части лимбической системы (контролирующей эмоциональные реакции и некоторые виды движений), а также кора больших полушарий (отвечающая за память, мышление и чувство осознанности). Самая молодая и развитая часть коры называется неокортекс, она представляет собой серое вещество в форме извилин, внешне немного напоминающее кишечник. Неокортекс отвечает за обучение, планирование, воображение и другие высшие нервные функции. Именно за счет неокортекса количество серого вещества у человека значительно превышает его количество у других биологических видов.

Нейроученые, психологи, эволюционисты сходятся во мнении, что в человеке заложены потребность к социальному взаимодействию и способность испытывать от него радость. Когда эта потребность реализована, мозг человека развивается лучше. Осмысленные отношения, которые человек получает в результате социального взаимодействия, делают его счастливее, здоровее и продуктивнее. Без социального взаимодействия сложно говорить об эффективной работе. Это одна из определяющих характеристик человека.

Леонард Млодинов в своей книге Subliminal пишет: «Мы считаем, что [от других видов] нас отличает IQ. На самом деле нашим отличительным качеством можно считать социальный IQ». Он указывает: человек обладает уникальной способностью понимать, что представляют собой другие люди, и прогнозировать их возможное поведение. Развитие этой способности «запрограммировано» в мозге человека: к возрасту четырех лет большинство детей умеют распознавать психологическое состояние других людей. Это понимание и взаимодействие определяют успешность человека как биологического вида. Млодинов объясняет: «Создание автомобиля, например, требует участия нескольких тысяч человек, которые обладают разными навыками, находятся в разных местах и выполняют разные задачи. Требуется добыть и обработать металл; получить стекло, резину, пластмассу и создать из них нужные детали, произвести батареи, радиаторы и множество других составляющих частей. Нужно разработать электронные и механические системы. И все это должно попасть в одну точку – на завод, где соберут автомобиль. Сегодня даже стаканчик кофе и рогалик, которыми вы завтракаете на бегу по дороге на работу, – это результат труда людей по всему миру».

В книге The Meaning of Human Existence лауреат Пулитцеровской премии Эдвард Уилсон пишет, что в период между одним и двумя миллионами лет назад, когда предок человека находился на этапе развития где-то между шимпанзе и современным человеком разумным, его мозг эволюционировал так, чтобы поддерживать взаимодействие и сотрудничество, чтобы человек был способен к совместной охоте и другим видам деятельности. В результате этого центры памяти и мышления в префронтальной коре развились у него гораздо сильнее, чем у его предков-приматов. По мере того как группы становились более значимыми, чем отдельные особи, а мозг человека эволюционировал таким образом, чтобы делать крупные группы управляемыми, конкуренция между группами становилась более важной, чем между отдельными особями, а группы, участники которых взаимодействовали эффективнее, оказывались в более выгодном положении, чем те, в которых каждый был сам за себя. Это направление эволюционного развития привело к возникновению понятий альтруизма, морали, совести и чести. По словам Уилсона, человек постоянно подвержен действию двух противоположных сил, его породивших: «…индивидуального отбора, который побуждает к греху, и группового отбора, который стимулирует добродетель».

Какая из этих сил (собственный интерес или коллективный) берет верх в компании, определяет организационная культура, которая, в свою очередь, определяется людьми, ее формирующими. Очевидно, что коллективный интерес выражает то, что лучше для всех: не только для организации, но и для ее сотрудников. Как я покажу далее в части, посвященной принципам работы, вознаграждение от совместного труда над тем, чтобы сделать «пирог» больше, обычно бывает более значимым не только с позиции того, какой кусок «пирога» получит каждый из участников, но и с психологической точки зрения, поскольку это делает всех причастных счастливее и здоровее.

Зная, в каком направлении идет эволюция человеческого мозга, можно экстраполировать прошлые данные и прогнозировать ее дальнейшее развитие. Очевидно, что изначально человек был сосредоточен на самом себе и своих интересах, затем фокус постепенно смещался в сторону более абстрактного и универсального. Так, эволюция головного мозга, принципы которой я описал, дала нам (одним людям больше, чем другим) способность взглянуть на себя и свои обстоятельства с более высокого уровня, а в некоторых случаях поставить то целое, частью которого мы все стали, выше собственных интересов.

Несколько лет назад в беседе с далай-ламой я изложил ему позицию современных нейроученых, что мышление и чувства человека представляют собой результат его физиологии (иными словами, химических, электрических и биологических процессов головного мозга, работающего как механизм). Из этого следует, что духовность человека определяется этими физиологическими механизмами, а не внешними факторами. Я спросил далай-ламу, согласен ли он с этим. Без малейших колебаний он ответил: «Полностью!» И добавил, что на следующий день встречается с профессором в области нейронауки из Висконсинского университета, который уже многое рассказал ему по этой теме. Далай-лама пригласил меня присоединиться к этой встрече; к сожалению, я не смог участвовать. Я порекомендовал далай-ламе книгу (которую рекомендую и вам) The Spiritual Brain. Во время нашей беседы мы обсуждали сходство и различия между духовностью и религией. По его мнению, молитва и медитация оказывают на головной мозг похожий эффект, создавая чувство духовности (оно выражается в том, что человек поднимается над своими интересами и ощущает более крепкую связь с целым), при этом каждая религия накладывает собственные особенности на общее для всех людей чувство духовности. Если вас заинтересовала эта тема, я рекомендую вам прочитать книгу далай-ламы Beyond Religion.

Представляя себе будущее человеческого мышления, интересно проанализировать, как сам человек способен изменить механизмы работы мозга. Мы уже делаем это с помощью лекарств и технологий. Учитывая успехи генной инженерии, вполне можно ожидать, что однажды генетики научатся совмещать особенности структуры мозга разных биологических классов для достижения разных целей. Скажем, если вам нужно острое зрение, генетики при помощи нехитрых манипуляций сделают так, чтобы зрительные доли мозга стали у вас, как у птиц. Однако поскольку это дело далекого будущего, вернемся к практическому вопросу, как это может помочь нам лучше понимать себя и других.

В этой части мы рассмотрим разные варианты, как ваш мозг сражается за обретение контроля над вашим «я». Хотя далее я буду упоминать отдельные участки мозга, которые, по мнению нейрофизиологов, отвечают за конкретные типы мышления и эмоции, на самом деле физиология этих процессов имеет гораздо более сложный характер, и ученые лишь приблизились к ее пониманию.

a. Ваше сознание и подсознание находятся в состоянии постоянного противоборства. Ранее я уже упоминал о концепции двух «я» и объяснял, как высшее «я» приглядывает за низшим «я», чтобы то не саботировало достижение целей, установленных высшим «я». Хотя мне часто доводилось наблюдать действие этих двух «я» и у себя, и у других, только когда я узнал, почему они существуют, наконец полностью их понял.

Как у животных, многие факторы, стимулирующие процесс принятия решений у человека, имеют внутреннюю природу. Животное не решает лететь, охотиться, спать или сражаться в том смысле, как человек выбирает, что ему делать: оно просто следует инструкциям, которые получает от своего подсознания. Точно такие же инструкции от тех же самых структур мозга получает и человек, иногда это идет ему на благо, а иногда во вред. Подсознательные страхи и желания человека стимулируют его мотивацию и действия через эмоции, такие как любовь, страх, вдохновение. Это чистая физиология. Так, любовь – это не что иное, как коктейль из химических элементов (таких как окситоцин), которые синтезируются гипофизом.

Хотя я всегда считал, что логическое обсуждение – это лучший способ для людей найти истину, вооруженный новыми знаниями о работе мозга, я пришел к пониманию, что в нем существуют внушительные части, которые не делают то, что логично. Например, я понял, что, когда люди апеллируют к своим ощущениям – «У меня такое чувство, что вы меня обманули», – они передают сообщение, зародившееся в эмоциональной, подсознательной части мозга. Кроме того, я начал понимать, что, хотя некоторые части подсознания опасны своей животной природой, другие умнее и быстрее, чем сознание. Источником величайших моментов вдохновения зачастую становится именно подсознание. Человек испытывает творческое озарение, когда он расслаблен и не пытается проникнуть в ту часть мозга, которая за него отвечает (как правило, это неокортекс). Когда вы говорите: «Мне тут пришло в голову», вы можете уловить, как ваше подсознание что-то сообщает вашему сознанию. Если потренироваться, можно открыть этот канал коммуникации.

Многие люди опираются только на сознательную часть и не представляют преимущества связи с подсознанием. Они считают: чтобы добиться большего, нужно больше загружать свое сознание и работать усерднее. К сожалению, часто это приводит к противоположному результату. Это может прозвучать нелогично, но иногда лучший способ добиться прогресса – очистить голову. Зная это, теперь я понимаю, почему самые интересные мысли приходят ко мне, когда я расслаблен (например, когда принимаю душ), и как медитация помогает открыть эту связь. Поскольку это физиологический процесс, я фактически ощущаю, как откуда-то приходят творческие идеи и проникают в мое сознание. Невероятное чувство, когда понимаешь, как это работает.

Тем не менее хочу предупредить: когда я получаю мысли и инструкции от своего подсознания, то никогда не начинаю действовать немедленно; я развил у себя привычку анализировать их с позиции сознания и логики. Помимо того что это помогает мне выяснить, какие мысли действительно ценны и почему я реагирую на них тем или иным образом, эта привычка также помогает установить дальнейшую коммуникацию между моим сознанием и подсознанием. Полезно письменно фиксировать результаты этого процесса. Именно так и появились мои «Принципы».

Самое главное, что вам стоит вынести из этой главы: не пренебрегайте собственным подсознанием. Оно может навредить вам или помочь, а если вы будете осознанно анализировать информацию, которую от него получаете (не исключено, что в этом вам поможет кто-то из вашего окружения), у вас есть шанс стать счастливее и эффективнее.

b. Между чувствами и рациональным мышлением происходит непрекращающаяся борьба. Самая ожесточенная борьба идет в человеке между его чувствами (за которые преимущественно отвечает миндалевидное тело, действующее подсознательно) и рациональным мышлением (которое контролирует префронтальная кора, действующая сознательно). Если вы разберетесь в принципе этой борьбы, то поймете, почему настолько важно согласовывать информацию, которую вы получаете от сознания и подсознания.

Миндалевидное тело, или амигдала – характерная область мозга, имеющая форму миндалины и находящаяся в белом веществе височной доли полушария, – представляет собой одну из самых важных структур головного мозга. Она контролирует ваше поведение, хотя вы не отдаете себе в этом отчета. Как она работает? Когда что-то выводит вас из равновесия – это может быть звук, вид чего-то или просто предчувствие, – миндалевидное тело посылает организму сигнал приготовиться бить или бежать: сердцебиение ускоряется, кровяное давление повышается, дыхание учащается. Во время спора с кем-то вы часто можете наблюдать, что ваша физическая реакция на ситуацию похожа на ту, которую вы испытываете, когда чувствуете страх (например, учащение сердцебиения и мышечное напряжение). Осознав это, ваше сознание (префронтальная кора) может отказаться подчиняться полученным инструкциям. Обычно эта немедленная реакция на угрозу проявляется быстро и так же быстро исчезает, за исключением редких случаев, например когда человек испытывает синдром посттравматического стресса в результате какого-то события или серии событий. Зная принцип действия миндалевидного тела, вы будете отдавать себе отчет, что ваша спонтанная реакция может быть чрезмерной. Кроме того, вас может поддерживать мысль, что, какую бы психологическую боль вы ни испытывали, со временем она пройдет.

c. Научитесь соотносить свои чувства и рациональное мышление. Для большинства людей жизнь – это вечный бой между этими двумя частями мозга. В то время как реакция миндалевидного тела бывает спонтанной и быстро проходит, реакция префронтальной коры обычно более постепенна и устойчива. Главное различие между людьми, управляющими процессом собственного развития и добивающимися целей, и теми, кто к этому не способен, в том, что люди из первой категории анализируют, что именно вызывает у них реакцию миндалевидного тела.

d. Выбирайте привычки с умом. В арсенале мозга привычка представляет собой, вероятно, наиболее действенный инструмент. За привычки отвечают несколько скоплений серого вещества размером с мяч для гольфа, расположенных на уровне основания полушарий головного мозга, под названием базальные ганглии. Они контролируют действия человека, хотя он этого и не осознает.

Если вы делаете что-то периодически на протяжении определенного времени, у вас формируется привычка, которая начинает вас контролировать. К хорошим привычкам относятся те, благодаря которым вы получаете то, к чему стремится ваше высшее «я». Плохие привычки находятся под контролем вашего низшего «я» и препятствуют достижению целей высшего «я». Если вы понимаете принцип действия этого механизма, то можете выработать у себя набор хороших привычек. Например, вы можете развить навык ощущать потребность в занятиях спортом. Для выработки этой привычки потребуется приложить усилия. Во-первых, нужно осознать ее механизм. Привычка – это по большому счету инерция движения, стремление продолжать делать то, что вы уже делаете (или не делать, что вы не делаете). Согласно результатам исследований, если вы придерживаетесь определенного поведения в течение примерно 18 месяцев, у вас выработается привычка придерживаться его всю оставшуюся жизнь.

На протяжении долгого времени я не осознавал, в какой степени привычки контролируют поведение человека. Я столкнулся с этим явлением в Bridgewater, когда люди, которые теоретически соглашались с нашими принципами работы, не могли следовать им на практике. Кроме того, я наблюдал это у друзей и членов семьи, которые стремились к каким-то целям, но при этом действовали вопреки своим интересам.

А потом мне в руки попал бестселлер Чарльза Дахигга The Power of Habit, который открыл мне глаза. Рекомендую вам прочитать эту книгу, если вы хотите узнать больше, чем могу рассказать я. Дахигг высказал идею о трехступенчатой «петле формирования привычки». По Дахиггу, первый этап – это сигнал, некий «триггер, который переводит мозг в автоматический режим и указывает, какую привычку использовать». Второй этап – это рутина, «которая может быть физической, ментальной или эмоциональной». Наконец, финальный этап – вознаграждение, которое помогает мозгу понять, «стоит ли запоминать эту конкретную петлю на будущее». Повторение усиливает формирование этой петли, пока со временем оно не становится автоматическим. Эти ожидание и стремление представляют собой ключевые факторы процесса, который дрессировщики называют оперантным обусловливанием, то есть методики выработки условного рефлекса на основе позитивного подкрепления. Например, при дрессировке собаки, чтобы добиться от нее желаемого поведения, используется звук (обычно сигнал кликера), дрессировщик усиливает эффект, подкрепляя его более желанной наградой (как правило, едой), пока собака не начнет демонстрировать желаемое поведение, когда просто слышит сигнал кликера. По Дахиггу, для человека «вознаграждением» может быть все что угодно, «от еды или наркотиков, вызывающих физические ощущения, до эмоциональной отдачи, например чувства гордости от чужой похвалы или собственной оценки».

Привычки настраивают мозг на работу в режиме автопилота. В терминах нейронауки: когда функции базальных ганглий преобладают над функциями коры головного мозга, так что вы можете выполнять действия, даже не задумываясь о них.

После прочтения книги Дахигга я сделал вывод: если вы действительно хотите измениться, лучшее, что можно сделать, – это осознанно выбрать, какие привычки приобрести, а от каких избавиться. Для этого советую вам выполнить простое упражнение: выпишите три свои самые вредные привычки. Сделайте это прямо сейчас. Теперь выберите одну из этих привычек и твердо решите от нее избавиться. Вы можете это сделать? Этот шаг окажет огромное влияние на вашу жизнь. Если избавитесь от всех трех привычек, траектория вашей жизни радикально изменится. Или же вы можете выбрать привычки, которые хотели бы приобрести, и заняться их развитием.

Одна из моих самых ценных привычек – использовать боль как стимул для качественного анализа. Если вы приобретете аналогичную привычку, то будете понимать, что именно вызвало боль и что вы можете с этим сделать. Это самым благоприятным образом скажется на вашей эффективности.

e. Для формирования правильных привычек обучайте свое низшее «я» с добротой и настойчивостью. Я всегда думал, что высшее «я» должно сражаться с низшим «я» за обретение контроля, однако со временем осознал, что гораздо эффективнее обучать свою подсознательную, эмоциональную сторону, как вы учили бы ребенка тому поведению, которого от него ожидаете, – с добротой и настойчивостью, чтобы сформировать нужные привычки.

f. Узнайте, чем разнится мышление людей с доминирующим правым или левым полушарием. Головной мозг состоит не только из сознательной и подсознательной частей, в нем выделяют два полушария. Возможно, вам приходилось слышать, что у одних людей доминирует правое полушарие, а у других – левое. Так вот, это не досужие разговоры: за доказательство этой идеи профессор Калифорнийского технологического института Роджер Сперри получил Нобелевскую премию по физиологии и медицине. Коротко это можно свести к двум тезисам.

1. Левое полушарие отвечает за линейный анализ, последовательное мышление, анализ деталей. Людей с доминирующим левым полушарием с сильными аналитическими навыками часто называют умными (в академическом смысле).

2. Правое полушарие отвечает за категорийное мышление, осознание отдельных тем, создание общей картины. Людей с доминирующим правым полушарием часто называют сообразительными (с точки зрения житейской мудрости).

На рисунке выше перечислены качества, характерные для людей с доминирующим левым или правым полушарием.

Часто бывает так, что люди с одним доминирующим полушарием не могут понять тех, у кого доминирует другое. По нашему опыту, «левополушарные» считают «правополушарных» оторванными от реальности и мечтателями, тогда как люди с доминирующим правым полушарием называют тех, у кого главную роль играет левое, узколобыми и педантами. Я был свидетелем превосходных результатов совместной работы, когда люди понимали особенности мышления друг друга, признавали, что оба типа по-своему полезны, и, учитывая это, распределяли обязанности и задачи.

g. Узнайте, в какой степени мозг способен или не способен меняться. Это подводит нас к очень важному вопросу: может ли человек измениться? Человек способен выучить новые факты и овладеть новыми навыками, но может ли он изменить образ мышления? Ответ: да.

Нейропластичность – процесс, позволяющий мозгу менять свои программируемые связи. На протяжении длительного времени ученые считали, что после того, как человек переступает определенный возрастной рубеж в детстве, большинство его нейронных связей утрачивают способность меняться. Однако, по результатам недавних исследований, множество упражнений – от физкультуры до медитации – способны привести к физическим и психологическим изменениям в мозге, что влияет на способность человека мыслить и формировать воспоминания. Ученые из Университета Висконсина изучили деятельность головного мозга буддийских монахов, которые в общей сложности провели более 10 тысяч часов, занимаясь медитацией, и отметили, что они генерируют гораздо более высокий уровень гамма-волн, которые обычно связаны с восприятием и решением проблем.

Это не означает, что мозг обладает неограниченной способностью к гибкости. Если вы предрасположены к определенному типу мышления, вы можете научиться действовать иначе и закрепить у себя этот навык так, что со временем он будет даваться вам все легче, при этом вам все равно не удастся изменить вашу предрасположенность. Аналогичным образом можно натренировать себя мыслить более творчески, но, если вам не дано это от природы, в какой-то момент вы достигнете предела. Это реальность, а потому стоит принять ее и научиться с ней работать. Есть разные компенсирующие техники: например, творческий неорганизованный человек, постоянно теряющий счет времени, может развить у себя привычку пользоваться таймером; человек, который знает, что ему не дается определенный тип мышления, может научиться полагаться на мнение других людей, компетентных в конкретных вопросах. Оптимальный способ меняться – это выполнять умственные упражнения. Как и с физическими, это потребует определенных усилий, пока вы не попадете в петлю формирования привычки, о которой я писал раньше, и не начнете соединять вознаграждение и действие, перенастраивая мозг так, чтобы он полюбил обучение и полезные изменения.

Помните, что признание ваших слабостей идет вразрез с инстинктами той части вашего мозга, которая крепко держится за иллюзию, что вы – само совершенство. Вам придется приложить усилия для выполнения действий, которые ослабят вашу автоматическую защитную реакцию, и действовать в условиях, которые будут способствовать развитию непредубежденности.

Как вы увидите в части, посвященной принципам работы, я создал набор инструментов и техник, помогающих преодолеть сопротивление как на индивидуальном уровне, так и в масштабе организации. Я обнаружил, что в большинстве случаев не стоит ожидать, что вы или кто-то другой должны измениться, – эффективнее признать собственные слабости и создать четкие защитные механизмы на их пути. Обычно это гораздо более быстрый и продуктивный путь к успеху.

Из-за предубеждений, свойственных всем без исключения, наша оценка себя (и других) не может претендовать на полную объективность. Более надежны психометрические оценки. Этот метод помогает понять, как мыслят люди, и активно используется при приеме на работу, да и потом тоже. Хотя метод психометрической оценки не может полностью заменить живое человеческое общение и анализ истории кандидатов, он гораздо более эффективен, чем традиционные методы собеседования и отбора. Если бы мне пришлось выбирать между методом психометрической оценки или традиционным собеседованием при приеме на работу, чтобы понять, что представляет собой соискатель, я бы выбрал оценку. К счастью, нам не приходится делать такой выбор.

К числу четырех основных методов оценки, которые мы применяем в компании, относятся: опросник по типологии личности Майерс – Бриггс (MBTI), оценка личностных качеств на рабочем месте (Workplace Personality Inventory), профиль командных ролей (Team Dimensions Profile), теория стратифицированных систем (Stratified Systems Theory). При этом мы не перестаем экспериментировать (например, пробуем пятифакторный личностный опросник «Большая пятерка»), так что комплекс наших методов оценки определенно будет меняться. Тем не менее, каким бы ни был этот комплекс, все эти методы отражают предпочтительный для каждого сотрудника образ мышления и действий. Кроме того, они предлагают нам новые характеристики и терминологию, которые проясняют и усиливают те черты, которые выделили мы сами. На некоторых из них я подробнее остановлюсь далее. Они основаны на моем опыте и знаниях и зачастую идут вразрез с официальными описаниями, которые приняты в компаниях, специализирующихся на оценке.

a. Интроверсия vs. экстраверсия. Интроверт фокусируется на своем внутреннем мире и черпает энергию из собственных идей, воспоминаний и опыта, в то время как для экстраверта источником энергии становится общение с другими людьми. Эти характеристики непосредственно связаны с различиями в стилях коммуникации. Если у вас есть друг, которому обязательно нужно высказывать свои идеи окружающим (и у которого могут даже возникнуть сложности с обдумыванием идей, когда рядом никого нет), скорее всего, он типичный экстраверт. Для интровертов подобные разговоры обычно бывают настоящим мучением: они предпочитают обдумывать все самостоятельно и только после этого делиться результатом. Очевидно, что каждому сотруднику нужно помочь наладить коммуникацию максимально комфортным для него способом. Так, интроверты часто предпочитают письменную коммуникацию (электронная почта) выступлению на совещаниях и в меньшей мере готовы высказывать критические замечания.

b. Интуиция vs. ощущение. Одни люди наблюдают общую картину (лес), а другие – детали (деревья). В типологии Майерс – Бриггс эти характеристики лучше всего отображаются по шкале «интуиция» – «ощущение». Понять, к какому типу относится человек, можно, понаблюдав, на чем он фокусирует внимание. Например, при чтении человек, ориентированный на ощущения, – сенсорик – концентрируется на деталях, и его могут выбить из колеи обычные опечатки, которые интуит даже не заметит, так как его внимание в первую очередь сосредоточено на контексте, а затем уже на деталях. Очевидно, что лучше, если юридическими документами (где важна малейшая деталь) в вашей компании будет заниматься сотрудник с развитой сенсорикой.

c. Мышление vs. чувства. Некоторые люди принимают решения на основе логического анализа объективных фактов, учитывая все известные обстоятельства, имеющие отношение к ситуации, и пытаются рационально определить оптимальный способ действий. Такой подход свидетельствует о предрасположенности к рациональному мышлению, и именно этого мы ждем, скажем, от врача, который ставит диагноз пациенту. Другие люди – сосредоточенные на чувствах – концентрируются на гармонии между людьми. Им больше подходят профессиональные роли, требующие эмпатии, межличностного контакта, выстраивания отношений, например специалисты по персоналу и сотрудники службы поддержки клиентов. До того как мы ввели методики оценки, выявляющие эти различия, общение между представителями этих двух категорий было крайне напряженным. Сейчас мы спокойно реагируем, когда сталкиваемся с такими различиями, потому что знаем, в чем они заключаются, и они для нас очевидны.

d. Планирование vs. восприятие. Некоторые люди предпочитают планировать и заранее упорядочивать информацию, в то время как других устраивает спонтанность и гибкость. Люди, склонные к планированию, вырабатывают способ действий и придерживаются его, в то время как иррационалы предпочитают действовать без детальной предварительной подготовки, больше ориентируясь по обстоятельствам. Иррационалы идут от внешнего к внутреннему: они смотрят, что происходит, и пытаются понять причины и то, как им реагировать. Кроме того, они видят много возможностей, которые они сравнивают и из которых выбирают; зачастую этих возможностей бывает настолько много, что это ставит в тупик. Склонные к планированию люди действуют наоборот – от внутреннего к внешнему: сначала они решают, чего хотят добиться, а затем думают, как должны развиваться события. Представителям этих двух категорий сложно понять друг друга. Иррационалы всегда видят новое и часто меняют направление движения. Это вызывает дискомфорт у тех, кто привык планировать, потому что в процессе принятия решений они опираются на прецеденты и полагают, что если раньше что-то делалось определенным способом, то так же следует поступать и впредь. Склонные к планированию люди вызывают дискомфорт у иррационалов, так как кажутся им косными и медленно адаптирующимися.

e. Созидатели vs. улучшатели vs. продвигатели vs. исполнители vs. адапторы. Определив сильные стороны и предпочтения сотрудников, которые заставляют их вести себя определенным образом, можно предложить им те профессиональные роли, в которых они будут наиболее эффективны. В Bridgewater мы пользуемся тестом для определения профилей командных ролей (Team Dimensions Profile), чтобы подобрать сотрудникам их профессиональные роли. В результате мы выделяем пять типов: созидатели, улучшатели, продвигатели, исполнители, адапторы.

• «Созидатели» генерируют новые идеи и оригинальные концепции, предпочитают неструктурированную и абстрактную деятельность, инновации и нестандартные практики.

• «Продвигатели» доносят эти новые идеи и продвигают их. Они получают удовольствие от отношений и управляют субъективными факторами. Они замечательно стимулируют рабочий энтузиазм.

• «Улучшатели» тестируют идеи. Они анализируют проекты в поисках недостатков и устраняют их с позиции объективного анализа. Им нравятся факты и теории, а также системный подход.

• «Исполнители» обеспечивают деятельность и достижение целей. Их интересуют детали и результат.

• «Адапторы» соединяют в себе все четыре типа. Они способны адаптировать свой образ действий под конкретные потребности и рассматривать проблему с разных точек зрения.

Критическая оценка результатов каждого теста оказывает влияние на формирование собственного представления о людях. Например, когда результаты сотрудника по опроснику MBTI отражают высокие показатели по шкале S (концентрация на деталях) и J (склонность к планированию), а при определении профиля командных ролей он попадает в категорию «исполнитель», с высокой долей вероятности этот сотрудник окажется скрупулезным и внимательным к деталям и вряд ли будет отличаться нестандартным мышлением. Это означает, что он эффективнее проявит себя при выполнении четко поставленных конкретных задач.

f. Концентрация на задачах vs. концентрация на целях. Одни люди фокусируют внимание на повседневных задачах, а другие – на долгосрочных целях и том, как их достичь. По моему мнению, эта разница сильно напоминает разницу между людьми, которые ориентированы на интуитивную или материальную информацию (интуиция vs. ощущение). Люди, которые концентрируются на целях и способны к визуализации, лучше видят общую долгосрочную картину, внедряют значимые изменения и прогнозируют будущие события. Люди, ориентированные на достижение цели, способны отстраниться от повседневной рутины и проанализировать, что и как они делают. Они эффективнее всего справляются с созданием чего-то нового (организации, проекта и так далее) и с управлением организацией, в которой постоянно происходят изменения. Как правило, из них получаются самые дальновидные руководители благодаря их способности оценивать ситуацию в перспективе и учитывать всю полноту картины.

В противоположность им люди, ориентированные на повседневные задачи, лучше справляются с управлением в ситуациях, когда не происходит значительных изменений, или которые требуют надежности процессов. Такие люди успешно внедряют последовательные изменения на основе того, что уже существует. Они стараются поддерживать настоящее положение дел, а разного рода неожиданности выбивают их из колеи. Как правило, это более надежные сотрудники. Хотя они могут показаться более зашоренными, чем те, кто ориентирован на перспективу, они играют в компании не менее важную роль. Мне никогда не удалось бы опубликовать эту книгу или добиться чего-то стоящего, если бы рядом со мной не было людей, думающих о деталях.

g. Оценка личностных качеств на рабочем месте (Workplace Personality Inventory). Это еще один метод оценки, который мы применяем в нашей компании, и основан он на данных Министерства труда США. Он прогнозирует поведение сотрудников, соответствие занимаемой позиции и уровень удовлетворенности работой на основе оценки определенных ключевых личностных характеристик/качеств, включая настойчивость, независимость, стрессоустойчивость и аналитическое мышление. Этот метод оценки помогает нам понять ценности сотрудников и то, каким может быть их выбор между этими ценностями. Например, сотрудник с низким показателем по ориентации на достижения и с высоким показателем по заботе о других вряд ли будет готов активно отстаивать свою точку зрения, чтобы добиться желаемого для него результата. Точно так же сотрудник с низким показателем по следованию правилам скорее склонен мыслить независимо.

Как выяснилось, можно адекватно описать личность человека, использовав от 25 до 50 характеристик. Каждая из этих характеристик имеет различную степень интенсивности (как полутона у цвета). Если вам известны эти характеристики и вы правильно их соотнесли, вы получите относительно полный психологический портрет личности. Наша цель в том, чтобы добиться именно этого на основе результатов оценки и другой информации. Мы предпочитаем делать это в сотрудничестве с человеком, чей психологический портрет составляем, потому что это гарантирует более точный результат, кроме того, самому сотруднику полезно взглянуть на себя объективно.

Определенные характеристики часто встречаются в совокупности и создают узнаваемые архетипы. Если задуматься, вероятно, вы вспомните с десяток архетипов характеров людей, которых вы то и дело встречаете на протяжении жизни: оторванный от реальности Художник; педантичный Перфекционист; Крушитель, идущий к своей цели напролом и сметающий все препятствия на пути; Визионер, который черпает удивительные идеи из воздуха. Со временем я даже сформировал собственный список, в который вошли Лидер, Болтун, Настройщик, Непредубежденный ученик, Продвигатель, Созидатель, Пастух кошек (человек, пытающийся управлять неконтролируемыми факторами), Сплетник, Преданный исполнитель, Мудрый судья и другие.

Уточню, что архетипы обычно менее полезны, чем полноценные психологические портреты, созданные на основе нескольких методов оценки. Архетипы не отличаются точностью, они больше похожи на упрощенные шаржи, но могут оказаться полезны при формировании команд. Люди всегда более сложны и многогранны, чем описывающий их архетип, кроме того, один человек может подходить под описание нескольких архетипов. Например, непрактичный Художник может одновременно быть и Перфекционистом, и Крушителем. Я не буду подробно останавливаться на каждом архетипе, за исключением того, который больше всего соответствует мне, – Лидер.

h. Лидер способен проделать путь от визуализации до воплощения в жизнь. Я много писал об этом типе в первой части книги. Это люди, которые предлагают уникальные ценные идеи и последовательно работают над их реализацией, зачастую преодолевая сомнения и сопротивление окружающих. Они способны видеть всю картину целиком и внимательны к деталям. Их личность складывается из таких качеств, как концептуальность + практичность + настойчивость.

Этих людей объединяют такие черты, как неуемное любопытство и непреодолимая потребность дойти до сути, независимость мышления, граничащая с бунтарством, стремление мыслить масштабно и нестандартно, практичность и упорство в преодолении любых препятствий на пути к цели, а также объективная оценка слабых и сильных сторон людей для эффективного управления командами. Возможно, даже более важно, что они способны одновременно рассматривать противоположные точки зрения и оценивать их с разных сторон. Им нравится обсуждать разные темы с другими очень умными людьми, и они способны легко переходить от масштабной картины к мелким деталям, считая оба уровня одинаково значимыми.

Такие люди встречаются в жизни крайне редко. Но необходимо отметить, что они никогда не добились бы успеха, если бы бок о бок с ними не работали другие люди, которые по своей природе лучше справляются с иными задачами и чей образ мышления не менее важен.

«Познать самого себя» – это первый шаг осознанной жизни любого человека. Неважно, чем вы занимаетесь в жизни, если вы делаете то, что совпадает с вашим внутренним миром и вашими устремлениями. Мне довелось общаться и с самыми богатыми и влиятельными людьми, и с самыми бедными и неблагополучными, и я уверяю вас: если базовые потребности человека удовлетворены, нет корреляции между уровнем счастья и традиционными маркерами успеха. Жизнь простого плотника, который получает удовольствие от работы с деревом, может быть не менее (или даже более) счастливой, чем жизнь президента США. Я хочу донести до вас единственную мысль: у каждого человека есть сильные и слабые стороны, и он играет свою важную роль. Все, что создано природой, имеет цель. Смелость, в которой человек нуждается больше всего, заключается не в том, чтобы взять верх над остальными, а в том, чтобы быть самим собой, независимо от того, кем вас хотят видеть другие.

Идет речь о личной жизни или о работе, лучше всего, когда вместе собираются люди, дополняющие друг друга, и формируется оптимальный набор необходимых качеств для стоящей перед ними задачи.

a. Управляйте собой и другими для достижения цели. Самая серьезная задача будет состоять в том, чтобы ваше рациональное высшее «я» научилось управлять эмоциональным низшим «я». Лучший способ для этого – осознанно сформировать у себя привычку автоматически делать те вещи, которые для вас полезны. При управлении другими первая аналогия, которая просится на ум, – это дирижирование оркестром. Человек, возглавляющий процесс, – дирижер, не исполнитель (то есть он не играет ни на одном музыкальном инструменте, хотя многое о них знает), он визуализирует результат и следит, чтобы каждый участник процесса вносил свой вклад в достижение этого результата. Дирижер должен быть уверен, что каждый музыкант оркестра знает, в чем он силен, а в чем не очень и в чем заключается его задача. Каждый музыкант должен не только демонстрировать блестящий личный результат, но и взаимодействовать с другими, чтобы оркестр стал больше чем просто сумма составляющих. Одна из самых сложных и неблагодарных функций дирижера – избавляться от людей, которые не могут показать хороший личный результат или слаженную работу. Самое важное: дирижер следит за тем, чтобы произведение исполнялось именно так, как он его слышит у себя в голове. «Это должно звучать так, – говорит дирижер и добивается, чтобы так и было. – Басы создают структуру. В этих местах связки. Таким должен быть общий настрой». У каждой части оркестра есть собственные лидеры – концертмейстер, первые скрипки, – которые также помогают воплотить замысел композитора и дирижера.

Этот подход очень мне помог. Например, когда мы занимались проектом по систематизации облигаций, благодаря ему мы четко видели разницу между тем, что у нас было и к чему мы стремились. Хотя Боб был для меня отличным интеллектуальным партнером в масштабном понимании той проблемы, которую мы хотели решить, он был гораздо слабее в визуализации процесса, который должен был привести нас к решению. Кроме того, в его окружении не хватало правильных людей. Он работал с теми, кто был похож на него. Так что его главный заместитель в проекте отлично генерировал идеи, но не был в состоянии спланировать процесс их реализации. Результаты оценки его типа личности подтверждали, что он мог с успехом следовать в любом направлении, которое предлагал Боб, но у него самого не было четкого, независимого мнения, необходимого, чтобы не давать Бобу сойти с пути.

После того как несколько раундов не принесли существенного прогресса, мы применили наши новые инструменты для оценки сотрудников, занятых в проекте. Мы подтолкнули Боба к решению о смене заместителя. Его новый зам эффективно справлялся с управлением на разных уровнях: как на концептуальном, так и на уровне отдельных, более мелких проектов, необходимых, чтобы воплотить масштабную идею в жизнь. По сравнению с предыдущим заместителем новый обладал независимым, системным мышлением, необходимым, чтобы четко представлять, что делать с масштабными идеями Боба. Вместе с новым заместителем появились новые уровни поддержки, включая менеджера проекта, которого меньше интересовали концепции, а больше занимали детали конкретных задач и сроки их исполнения. Когда мы изучили «бейсбольные карточки» новых членов команды, стало очевидно, что к их сильным сторонам относятся планирование, конкретность, стремление доводить начатое до конца. Именно это были слабые места Боба. С новой командой дело быстро пошло на лад. Нам удалось реализовать этот проект только благодаря тому, что мы смогли понять, какой «набор Lego» нам требуется собрать для достижения цели, а затем сумели найти недостающие элементы.

Этот проект стал одним из многих, которым пошел на пользу наш открытый подход к пониманию личностных особенностей каждого сотрудника. Должен отметить, что я лишь прошелся по верхам того, что необходимо знать о том, как работает наш мозг.

В следующей главе я резюмирую все, что вы уже прочитали о процессе принятия решений, и выведу основные тезисы. Одни решения вы должны принимать самостоятельно, а другие – делегировать более компетентным людям. Ключ к успеху (чем бы вы ни занимались) в том, чтобы научиться различать эти решения.