Это, вероятно, самая важная глава, поскольку она объясняет, как преодолеть два основных препятствия, мешающие людям получить от жизни то, чего они хотят. Существование этих препятствий обусловлено механизмами работы мозга человека, поэтому с ними неизбежно сталкивается каждый.

Два самых серьезных препятствия на пути к эффективному принятию решений – это ваше эго и ваши «слепые зоны». В совокупности они мешают вам объективно оценивать себя и обстоятельства, в которых вы находитесь, и принимать лучшие решения из возможных, получая максимум пользы от других людей. Если вы разберетесь в механизме работы мозга, то поймете, откуда взялись эти барьеры и как изменить поведение, чтобы стать счастливее, эффективнее и продуктивнее в общении с другими людьми.

a. Ваше эго как барьер. Когда я говорю об эго как о барьере, я подразумеваю подсознательный защитный механизм, из-за которого человеку сложно признать собственные ошибки и слабости. Ваши самые глубинные потребности и страхи – такие, как потребность в любви и страх ее потерять, потребность в выживании и страх смерти, потребность быть значимым и страх оказаться пустым местом, – находятся в наиболее «древних» и примитивных структурах мозга, таких как миндалевидное тело (или амигдала) – область мозга в височной доле, отвечающая за обработку эмоций. Поскольку эти участки мозга не поддаются сознательному контролю, практически невозможно понять, чего они хотят и как вами управляют.

Они заставляют вас действовать инстинктивно и упрощенно. Им нравится похвала, а на критику они реагируют как на нападение, даже когда структуры мозга более высокого уровня понимают, что конструктивная критика несет пользу. Они заставляют вас занимать оборонительную позицию, особенно когда речь заходит о том, насколько хорошо вы с чем-то справляетесь.

В то же время за сознание более высокого уровня отвечает неокортекс, а точнее часть под названием «префронтальная кора головного мозга». Эта структура у человека больше, чем у всех других биологических видов. Здесь происходит осознанный процесс принятия решения (так называемая исполнительная функция), а также работают логика и рациональное мышление.

b. Два ваших «я» сражаются за контроль над вами. Ситуация напоминает странную историю доктора Джекила и мистера Хайда, хотя ваше высшее «я» не знает о существовании низшего «я». Этот конфликт носит универсальный характер. Если присмотреться, вы отчетливо увидите, когда разные структуры головного мозга «спорят» друг с другом. Например, когда человек злится сам на себя, его префронтальная кора вступает в спор с миндалевидным телом (или другими более низкими структурами). Когда кто-то задается вопросом «Зачем я съел весь этот торт целиком?», ответ прост: «Потому что ваше низшее “я” взяло верх над высшим “я”».

Когда вы поймете, как ваши а) логическое/сознательное «я» и б) эмоциональное/бессознательное сражаются друг с другом, вы сможете представить, что получается, когда два ваших «я» взаимодействуют с другими людьми и их двумя «я». Это полный хаос. Низшие «я» похожи на бойцовских собак – они рвутся в драку, даже когда высшие «я» пытаются разобраться в ситуации. Это приводит в замешательство, потому что обычно вы и люди, с которыми вы взаимодействуете, понятия не имеете о существовании этих низших «я», хотя каждое из них пытается взять верх над ситуацией.

Что происходит, когда кто-то выражает несогласие с вами и просит обосновать вашу точку зрения? Поскольку вы «запрограммированы» воспринимать подобное поведение как атаку, вы злитесь, несмотря на то что логичнее было бы заинтересоваться мнением другого человека, особенно если он умен. Когда вы пытаетесь объяснить свое поведение, ваши доводы не имеют смысла, поскольку ваше низшее «я» пытается высказываться через высшее. Вами движет глубоко укоренившаяся скрытая мотивация, так что вы просто не в состоянии логически объяснить, что вы делаете.

Даже самые высокоинтеллектуальные люди обычно ведут себя подобным образом, и это прискорбно. Чтобы действовать эффективно, вы не должны позволить своей потребности быть правым одержать верх над потребностью быть объективным. Если вас обуревает гордость от того, сколько вы знаете или как хорошо с чем-то справляетесь, у вас меньше шансов научиться чему-то, вы будете принимать менее качественные решения и не сможете полностью реализовать свой потенциал.

c. Ваша «слепая зона» как барьер. В дополнение к эго, которое служит серьезным препятствием на пути к цели, у вас (как у любого человека) есть «слепые зоны» – это области, в которых ваш способ мышления не позволяет вам видеть положение вещей объективно. Точно так же как у всех людей разнится уровень восприятия тонов звука и нюансов цвета, у каждого из нас свой уровень восприятия и понимания вещей. Каждый видит ситуацию по-своему. Например, одни люди от природы склонны воспринимать всю картину целиком и не обращают внимания на детали, тогда как другие, наоборот, сосредоточены на мелочах и не воспринимают ситуацию в целом. Одни люди мыслят узко, а другие выходят за шаблоны, и так далее.

Вполне естественно, что человек не может оценить то, чего не видит. Тот, кто не способен выделять закономерности и обобщать, просто не знает, что это такое, как человек, не различающий цвета, не понимает, что значит видеть в цвете. Разница в работе мозга у людей гораздо менее очевидна, чем разница в работе тела. Те, кто не различает цвета, в конце концов осознают свою физическую особенность, тогда как большинство людей никогда не заметят и не поймут, как образ мышления делает их «слепыми». Еще больше осложняет ситуацию то, что мы не хотим признавать тот факт, что у нас или у других людей есть «слепые зоны». Хотя они есть у всех. Если указать человеку на его психологическую слабость, это будет воспринято так же, как если бы ему указали на физический недостаток.

Большинство людей понятия не имеют, как другие воспринимают ситуацию, и даже не пытаются понять чужой образ мысли: они слишком заняты тем, что доказывают правоту собственного мнения. Иными словами, люди закрыты и опираются исключительно на собственные убеждения. Эта предубежденность обходится им слишком дорого: они упускают из виду самые разные благоприятные возможности, а также угрозы, которые могут исходить от других. Предубежденность блокирует критическое мышление, которое может быть конструктивным и даже спасительным.

Из-за этих двух барьеров стороны в итоге остаются при своем мнении и часто с негативным впечатлением о собеседнике. Это нелогично и ведет к неэффективному принятию решений. В конце концов, если два человека пришли к противоположным выводам, очевидно, что один из них ошибается. Разве вы не захотите убедиться, что этот кто-то не вы?

Подобная неспособность извлечь пользу из образа мышления других людей возникает не только при разногласиях, но и когда люди сталкиваются с проблемами, которые они пытаются разрешить. В итоге они из раза в раз действуют привычными методами и наталкиваются на то, чего не видят, пока это наконец не вынуждает их адаптироваться. Это может происходить несколькими способами: а) люди учатся тому, что им не дано от природы (например, творческая личность повышает свою организованность через дисциплину и практику); б) используют компенсирующий механизм (например, технические средства для напоминаний); в) полагаются на помощь других людей, у которых необходимые качества относятся к сильным сторонам.

Разница в образе мышления может быть симбиотической и дополняющей, а не разрушающей. Например, нестандартное мышление, свойственное творческим личностям, делает их ненадежными, в то время как люди, мыслящие узко, часто отличаются стабильностью. Одни люди более эмоциональны, другие мыслят логичнее и так далее. Ни один человек не сможет преуспеть с реализацией любого сложного проекта без помощи других людей, обладающих дополняющими качествами. Аристотель определил трагедию как результат, к которому приводит фатальный недостаток человека, недостаток, который мог бы стать залогом благоприятного исхода, если бы его исправили. Я убежден, что перечисленные барьеры – эго и «слепые зоны» – и есть те существенные недостатки, которые мешают умным, упорно работающим людям полностью реализовать свой потенциал.

Хотите узнать, как избавиться от этих недостатков? Вам вполне под силу это сделать, как и любому другому человеку. И вот как.

Если вы знаете, что у вас есть «слепые зоны», вы будете искать способ их обойти, но если вы не знаете, что упускаете что-то из виду, вы будете продолжать сталкиваться с теми же проблемами. Иными словами, если вы способны признать, что у вас есть «слепые зоны» и что другие могут видеть что-то лучше, чем вы, что угрозы и возможности, на которые они указывают, действительно существуют, ваши шансы принимать эффективные решения заметно повышаются.

Стимулом для абсолютной непредубежденности становится искреннее беспокойство, что вы можете рассматривать варианты выбора не вполне объективно. Это способность эффективно анализировать разные точки зрения и возможности, не позволяя при этом своему эго или «слепым зонам» встать на пути. Для этого вам необходимо перестать считать, что вы всегда правы, и научиться получать удовольствие от процесса выяснения, что на самом деле представляет собой объективная реальность. Абсолютная непредубежденность помогает избежать контроля вашего низшего «я» и обеспечивает ваше высшее «я» возможностью рассматривать все хорошие варианты и принимать лучшие из возможных решений. Если вы разовьете в себе эту способность (а с практикой это вполне возможно), ваше взаимодействие с реальностью станет более эффективным, а качество жизни существенно повысится.

Большинство людей не понимают, что значит абсолютная непредубежденность. Для них это синоним способности признавать свои ошибки, при этом они упрямо придерживаются собственного мнения и даже не пытаются понять обоснование альтернативных точек зрения. Абсолютная непредубежденность выражается в следующем:

a. Признайте, что вы можете не знать лучшего возможного способа действий и что ваша способность справиться с тем, чего вы не знаете, важнее, чем то, что вы знаете. Большинство людей принимают неэффективные решения, потому что они настолько убеждены в собственной правоте, что просто не позволяют себе увидеть альтернативы. Те, кто придерживается принципа абсолютной непредубежденности, знают, что задавать правильные вопросы другим умным людям, чтобы узнать их мнение, важнее, чем иметь ответы на все вопросы. Они отдают себе отчет, что невозможно принять хорошее решение, не побыв некоторое время в состоянии незнания. Потому что сама эта область неопределенности и незнания гораздо масштабнее и интереснее, чем все, что любой из нас знает.

b. Процесс принятия решения состоит из двух этапов: сначала получите всю относящуюся к делу информацию, затем принимайте решение. Большинство людей неохотно воспринимают информацию, не совпадающую с теми выводами, которые они уже сделали. Когда я спрашиваю почему, стандартный ответ: «Я хочу самостоятельно принимать решения». Вероятно, эти люди думают, что, если они проанализируют противоположную точку зрения, это каким-то образом скажется на их способности решать, что они хотят. Это в корне неверно. Если вы узнаете мнение других людей, это ни в коей мере не повлияет на вашу свободу мыслить независимо и самостоятельно принимать решения. Это только расширит ваши представления.

c. Не волнуйтесь, что о вас подумают. Волнуйтесь, как достичь цели. Обычно люди пытаются доказать, что у них есть ответы на все вопросы, даже если это не так. Почему они ведут себя так непродуктивно? В целом потому, что все верят в распространенный миф, что великие люди все знают и лишены слабостей. Этот миф не только не имеет ничего общего с реальностью, но и очень мешает прогрессу. Люди, заинтересованные в принятии лучших из возможных решений, редко убеждены, что все знают. Они понимают, что у них есть собственные уязвимые места и «слепые зоны», и они всегда стремятся узнать больше, чтобы обойти их.

d. Чтобы отдавать, нужно принимать. Большинство людей горят желанием больше отдавать (выражать свое мнение и быть продуктивными), чем принимать (учиться). Это ошибка, поскольку качественно отдавать что-то невозможно, если сначала чему-то не научиться.

e. Чтобы увидеть ситуацию глазами другого человека, нужно на время воздержаться от критики. Только эмпатия поможет вам правильно оценить чужую точку зрения. Непредубежденность не означает, что вам нужно мириться с тем, во что вы не верите. Она подразумевает, что человек изучает мнение других людей, вместо того чтобы упрямо и нелогично настаивать на собственной точке зрения. Чтобы придерживаться принципа абсолютной непредубежденности, вы должны настолько допускать то, что можете ошибаться, что это должно стимулировать других говорить вам об этом.

f. Ищите лучшее решение, а не лучшее решение, на которое вы способны. Ответ не обязательно должен быть вашим, вы можете поискать его во внешних источниках. Если вы объективно оцениваете реальность, то понимаете, насколько мала вероятность того, что ваше решение всегда наилучшее. Даже если оно кажется вам оптимальным, вы не можете быть в этом уверены, пока его не проверят другие. Поэтому бесценно знать то, чего именно вы не знаете. Спросите себя: я смотрю на ситуацию только со своей точки зрения? Если да, вы должны знать, что это ущербная позиция.

g. Отдавайте себе отчет, пытаетесь вы дискутировать или понять точку зрения другого человека. Подумайте, что будет полезнее, оценив уровень компетентности (и свой, и чужой). Если обе стороны обладают одинаковым уровнем знаний, вполне уместна дискуссия. Однако если очевидно, что один собеседник превосходит другого, предпочтительно, чтобы они воспринимали друг друга как учитель и ученик. Здесь нужно понять, насколько можно доверять компетентности собеседника. Я вывел для себя правило, что доверяю в этом плане тем людям, которые постоянно и успешно добиваются того, что мы обсуждаем, а также способны объяснить свой подход.

Если у вас иное мнение, чем у собеседника, компетентности которого в данной теме можно доверять или который знает больше, чем вы (скажем, вы обсуждаете с врачом состояние вашего здоровья), вам следует пояснить, что ваши вопросы обусловлены тем, что вы пытаетесь понять его точку зрения. И наоборот, если вы разбираетесь в теме явно лучше собеседника, можно вежливо напомнить об этом и предложить, чтобы вам задавали вопросы.

Все эти стратегии сводятся к двум практическим методам, которыми вам стоит овладеть, если вы хотите придерживаться принципа абсолютной непредубежденности.

Когда два человека придерживаются противоположных точек зрения, велика вероятность, что один из них ошибается. Весьма полезно узнать, не вы ли этот человек. Поэтому мне кажется необходимым научиться искусству продуктивного несогласия. Ваша цель не в том, чтобы убедить другую сторону в вашей правоте, а в том, чтобы выяснить, какая точка зрения соответствует действительности, и решить, что с этим делать. Стимулом для обеих сторон становится искреннее желание не упустить важную точку зрения. Обмен мнениями, при котором вы пытаетесь понять собеседника, а он вас (оба ваших высших «я» стремятся докопаться до сути), приносит огромную пользу и служит источником нереализованного потенциала.

Чтобы этого добиться, ведите разговор так, чтобы было очевидно ваше стремление понять ситуацию. Задавайте вопросы, а не утверждайте. Ведите обсуждение спокойно и беспристрастно, стимулируйте других вести себя так же. Помните: вы не дискутируете, вы пытаетесь найти истину. Будьте рациональны и ожидайте этого от других. Если вы спокойны, уважительны и готовы к сотрудничеству, то добьетесь гораздо лучшего результата. Со временем и опытом у вас будет получаться все лучше.

Лично мне кажется бессмысленным, когда люди с разными точками зрения сердятся друг на друга. Я придерживаюсь убеждения, что в большинстве случаев расхождение во мнениях – это не угроза, а возможность для обучения. Люди, изменившие свои взгляды, потому что узнали что-то новое, выигрывают, тогда как те, кто упрямо отказывается учиться, остаются в проигрыше. Это не означает, что вы должны слепо принимать выводы других людей. Вам следует быть непредубежденным и ассертивным: анализировать противоречивые возможности и двигаться к тому, что вам кажется наиболее объективным на основе того, что вы знаете. У одних это получается само собой, а другим требуется приложить усилия. Полезное упражнение, чтобы убедиться, что вы на верном пути, – это повторить вашему собеседнику его точку зрения. Если он подтвердит, что вы правильно уловили суть, значит, вы все делаете как надо. Кроме того, я рекомендую обеим сторонам соблюдать правило двух минут: в течение этого времени собеседники не перебивают друг друга, давая возможность полностью высказаться.

Некоторые опасаются, что такой образ действий требует серьезных затрат времени. Работа с разногласиями действительно отнимает время, но это лучшее, на что вы можете его потратить. Главное – правильно определить приоритеты, на что конкретно вы его тратите и с кем. На свете множество людей, точка зрения которых отличается от вашей, и дискутировать со всеми было бы крайне непродуктивно. Точно так же непродуктивно воспринимать все чужие идеи. Вместо этого сосредоточьтесь на анализе мнений тех людей, которые действительно завоевали репутацию экспертов в своем деле.

Если обсуждение зашло в тупик, выберите человека, которому вы и ваш собеседник доверяете, и попросите его помочь вам провести дискуссию. Самое неэффективное и то, к чему склонны подавляющее большинство людей, – это без конца прокручивать в голове ситуацию или терять время на разногласия, когда точка убывающей доходности уже пройдена. Когда это происходит, предпримите более продуктивные действия для достижения взаимопонимания, которое не обязательно равнозначно согласию. Например, вы можете прийти к единому мнению, что вы не согласны друг с другом.

Почему такое продуктивное несогласие встречается крайне редко? Потому что большинство людей инстинктивно избегают выражать его. Например, когда два человека обедают в ресторане и один из них говорит, что блюда ему нравятся, его собеседник, вероятнее всего, скажет: «Мне тоже» – или просто промолчит, даже если еда ему не по вкусу. Нежелание выражать несогласие обусловлено тем, что низшее «я» ошибочно воспринимает несогласие как конфликт. По этой причине человеку настолько нелегко следовать принципу абсолютной непредубежденности: для этого требуется научиться искусству обмена мнениями, чтобы не вызывать у себя и у других подобные реакции. Именно этому мне пришлось учиться, когда Боб, Жизель и Дэн заявили, что моя манера общения заставляет других чувствовать себя недооцененными.

Настаивать на ошибочных убеждениях и принимать плохие решения на их основе, вместо того чтобы выразить продуктивное несогласие, – это одна из величайших трагедий человечества. Следование принципу продуктивного несогласия легко могло бы радикально улучшить процесс принятия решений во всех областях – в общественной и государственной политике, медицине, науке, благотворительности, личных взаимоотношениях и многих других.

Когда я задаю вопросы экспертам и стимулирую их выражать продуктивное несогласие друг с другом так, чтобы я мог услышать обсуждение и расспросить их, я убиваю сразу двух зайцев: растет вероятность, что я прав и я учусь чему-то новому. Наиболее эффективным этот процесс бывает, когда эксперты не соглашаются со мной или друг с другом. Умные люди, способные продуктивно выражать свое несогласие, обычно бывают самыми хорошими учителями, гораздо лучше профессоров, читающих лекции у доски. Полученные знания я формулирую в виде принципов, которые затем уточняю и совершенствую, чтобы иметь алгоритм действий в похожих ситуациях в будущем.

В некоторых случаях, когда требуется принять решение по сложному вопросу, который я не могу изучить и понять в ограниченное время, я делегирую это экспертам, более компетентным в теме, чем я, при этом я все же стремлюсь выслушать их профессиональное мнение. Большинство людей предпочитают самостоятельно принимать решения, даже если им явно не хватает квалификации. Поступая так, они сдаются на милость своего низшего «я».

Привычка выслушивать разные экспертные мнения может значительно изменить вашу жизнь. Однажды для меня это стало вопросом жизни и смерти. В июне 2013 года, когда я проходил ежегодное обследование в клинике Джонса Хопкинса, мне сообщили, что у меня предраковое состояние, которое проявляется синдромом Барретта с дисплазией высокой степени. Дисплазия представляет собой раннюю стадию развития рака, и вероятность того, что она станет раком пищевода, довольно высока – около 15 % случаев в год. Рак пищевода ведет к летальному исходу, так что без соответствующего лечения у меня были все шансы умереть через три – пять лет. Принятая практика в таких случаях, как этот, – хирургическое вмешательство, но мне делать операцию было нельзя из-за некоторых особенностей моего состояния. Врач рекомендовал ждать и наблюдать за течением болезни.

В следующие недели я начал планировать, как лучше всего подготовиться к худшему варианту, хотя, конечно, изо всех сил боролся за жизнь.

a. Планируйте худший сценарий, чтобы сделать его настолько хорошим, насколько это возможно. Я был счастлив, что по прогнозу у меня достаточно времени устроить все так, чтобы близкие мне люди смогли справиться и без меня, и насладиться жизнью в оставшиеся мне годы. У меня будет время провести его со своим первым внуком, который только родился, и я буду ценить каждое мгновение.

Однако, как вы уже поняли, вместо того чтобы безоговорочно делать то, что мне говорят (даже профессионалы), я предпочитаю выслушивать противоположные мнения компетентных людей. Так что я попросил своего личного врача доктора Глейзера организовать мне консультации с другими экспертами по этой болезни.

Первую я получил у заведующей отделением торакальной хирургии в больнице, которая специализируется на лечении онкологических заболеваний. Она объяснила, что мое заболевание быстро прогрессирует и что, несмотря на мнение первого врача, есть операция, которая может меня излечить. В ее ходе удаляется пораженная часть пищевода и желудок, а кишечник напрямую присоединяется к оставшемуся участку пищевода. По оценке врача, вероятность летального исхода во время операции составляет 10 %, а инвалидности по ее итогам – 70 %. Тем не менее это означало, что я буду жить, а потому к ее рекомендации стоило отнестись серьезно. Вполне естественно, я попросил ее поговорить с врачом из клиники Джонса Хопкинса, который изначально поставил мне диагноз и предложил наблюдать за ходом заболевания, – мне хотелось узнать, что они думают о мнении друг друга. У них состоялся телефонный разговор, который на многое открыл мне глаза. Когда я лично беседовал с каждым из врачей, они высказывали абсолютно разные мнения, но когда они разговаривали по телефону, то пытались свести разногласия к минимуму, руководствовались профессиональной этикой и тщательно обсуждали мельчайшие детали, чтобы прийти к оптимальному решению. Тем не менее их разница во взглядах была очевидной, а то, что я выслушал их точки зрения, помогло мне лучше понять ситуацию.

На следующий день я встретился с третьим врачом – специалистом с мировым именем еще из одной известной больницы. Его вердикт был следующим: мое состояние не доставит мне проблем, если я буду каждые три месяца проходить эндоскопическое обследование. Он объяснил, что мое заболевание условно можно сравнить с раком кожи, только внутри организма: если наблюдать за состоянием и не позволять метастазам попасть в ток крови, все будет хорошо. По его словам, результаты пациентов, периодически проходящих обследование, ничем не отличались от результатов пациентов, у которых удалили пищевод. Иными словами: они не умирали от рака. Для них продолжалась прежняя жизнь, за исключением того, что им нужно регулярно обследоваться и проводить комплекс процедур.

Подведу итог: за 48 часов мне был вынесен практически смертный приговор, предложено лечение, включавшее удаление части моих внутренних органов, и, наконец, простой, хотя и слегка неудобный способ наблюдения за развитием болезни и удаление метастазов до того, как они причинят вред. Возможно ли, что этот специалист ошибается?

Мы с доктором Глейзером еще раз встретились с двумя другими врачами, и они согласились, что не будет ничего плохого, если я пройду исследование по определению границ пораженного участка, так что я решил следовать этому плану. Во время исследования у меня взяли образец ткани на биопсию. Несколько дней спустя, ровно за неделю до моего шестьдесят четвертого дня рождения, я получил результаты. Они были шокирующими. Биопсия показала, что у меня нет никакой дисплазии высокой степени!

От ошибок не застрахованы даже эксперты. Это только подтверждает мою мысль, что следует придерживаться принципа абсолютной непредубежденности и узнавать противоположные профессиональные мнения компетентных людей. Если бы я не настоял на том, чтобы узнать точку зрения других специалистов, моя жизнь приняла бы совсем иное течение. Вы можете значительно повысить вероятность принятия правильных решений, если будете выслушивать и анализировать разные профессиональные мнения компетентных людей.

Отличить непредубежденных людей, открытых всему новому, от закоснелых консерваторов довольно легко, так как их модели поведения сильно отличаются. Вот несколько признаков, по которым их можно определить.

1. Предубежденные люди не хотят, чтобы их идеи подвергали сомнениям. Не сумев убедить собеседника в своей правоте, они обычно расстраиваются, а не пытаются понять его. Им некомфортно, когда они чего-то не понимают, но они больше хотят доказать другим, что правы, чем задавать вопросы и узнавать иные мнения.

Непредубежденным людям больше интересно, почему возникло разногласие. Их не расстраивает тот факт, что кто-то с ними не согласен. Они отдают себе отчет в том, что всегда есть вероятность, что они ошибаются, и что стоит потратить время, чтобы проанализировать альтернативные точки зрения и убедиться, что они ничего не упускают из виду.

2. Предубежденные люди предпочитают утверждения, а не вопросы. В то время как наличие экспертных знаний дает определенное право выступать с утверждениями в некоторых обстоятельствах, люди с действительно открытым мышлением, даже лучшие специалисты, всегда задают множество вопросов. Некомпетентные люди часто сами считают свои утверждения скорее вопросами в форме утверждений, в которых они не вполне уверены. Иногда это так, но, по моему опыту, чаще нет.

Непредубежденные люди действительно считают, что могут ошибаться, и задают вопросы искренне. Кроме того, они оценивают собственную степень компетентности, чтобы объективно определить свою роль: ученика, учителя или коллеги.

3. Предубежденные люди больше фокусируются на том, чтобы их понимали, чем сами стремятся понять других. В случае разногласий они склонны поспешить с заключением, что их не понимают, вместо того чтобы задуматься, что это они не понимают точку зрения, отличную от их собственной.

Непредубежденные люди всегда чувствуют себя обязанными смотреть на вещи глазами других.

4. Предубежденные люди используют фразу: «Я могу ошибаться, но я считаю, что…» Это классический признак предубежденного человека, и я слышу эту фразу постоянно. Зачастую это лишь формальные слова, позволяющие людям придерживаться собственного мнения, но при этом считать себя открытыми и готовыми воспринимать другие точки зрения. После фраз «Я могу ошибаться» или «Возможно, я не вполне компетентен» должен следовать вопрос, а не утверждение.

Непредубежденные люди знают, когда делать утверждения, а когда задавать вопросы.

5. Предубежденные люди не дают другим высказаться. Это тот случай, когда кажется, что для одного из собеседников в диалоге не хватает места. Чтобы этого избежать, воспользуйтесь правилом двух минут, о котором я уже говорил.

Непредубежденные люди всегда больше слушают, чем говорят. Они поощряют других высказывать свое мнение.

6. Предубежденные люди с трудом удерживают в голове несколько мнений одновременно. Их собственная точка зрения заглушает все остальные.

Непредубежденные люди воспринимают мнения других, не теряя способности мыслить объективно: они могут удерживать в мозгу несколько разных концепций и постоянно переключаться между ними, оценивая их относительные достоинства.

7. Предубежденные люди не умеют смиряться. Как правило, смирение приходит вместе с опытом неудачи: у человека появляется представление о том, чего он раньше не знал.

Непредубежденные люди постоянно боятся, что могут ошибаться.

Как только вы научитесь отличать людей этих двух типов мышления, вы обнаружите, что хотите, чтобы ваше окружение состояло из людей, открытых всему новому. Если вы будете к этому стремиться, не просто повысится качество принятия решений, а вы еще и многому научитесь. Несколько людей, эффективно принимающих решения, которые работают как слаженная команда, значительно превосходят одного человека, действующего самостоятельно. Даже тот, кто и без того умеет эффективно принимать решения, может существенно улучшить этот свой навык с помощью других людей, обладающих им.

Вне зависимости от того, насколько вы открыты новому сейчас, вы можете развить у себя это качество. Чтобы научиться абсолютной непредубежденности, придерживайтесь следующих принципов.

а. Воспринимайте боль как руководство для качественных размышлений. Душевная боль часто возникает, когда что-то или кто-то ставит под сомнение идею, к которой человек слишком привязан. Это особенно верно, когда ему указывают на его слабое место. Такая душевная боль сигнализирует, что человек потенциально не прав и ему стоит качественно изменить свое отношение к вопросу. Для этого прежде всего нужно успокоиться. Это не всегда просто: из-за реакции миндалевидного тела могут появиться тяжесть в голове, напряжение в теле, раздражение, гнев или нервозность. Если такие ощущения возникают, на них следует обратить внимание. Их можно использовать как индикаторы предубежденного мышления и при их появлении осознанно менять поведение, чтобы изменить мышление. Если делать это постоянно, можно повысить способность высшего «я» сохранять контроль над ситуацией. Чем больше практики, тем сильнее вы будете.

b. Сделайте непредубежденность привычкой. Жизнь, которую вы ведете, преимущественно представляет собой результат ваших привычек. Если раздражение/разочарование стали для вас признаком, что нужно успокоиться, замедлиться и внимательно отнестись к вопросу, который вас беспокоит, со временем вы начнете испытывать негативные эмоции гораздо реже и будете сразу переходить к непредубежденности.

Конечно, это может быть довольно сложно сделать в тот же момент, потому что эмоции низшего «я» очень сильны. Хорошая новость в том, что «немедленная интенсивная эмоциональная реакция на воспринимаемую угрозу или внезапное событие» не длится долго, так что, даже если вы не отличаетесь высоким уровнем самоконтроля, вы можете выдержать паузу, чтобы дать время высшему «я» качественно отреагировать. Позвольте людям, которых вы уважаете, вам помочь.

c. Определите свои «слепые зоны». Когда предубежденный человек формирует мнение в области, которая представляет собой его «слепую зону», это может привести к плачевному результату. Так что уделите время и проанализируйте обстоятельства, в которых вы постоянно принимаете неудачные решения, потому что вы явно не замечаете того, что видят другие. Обратитесь за помощью к окружающим, особенно к тем, кто замечает, что вы упускаете из виду. Составьте список своих «слепых зон», повесьте его на стену, пусть он будет у вас перед глазами. Если вдруг вы соберетесь принимать решение (особенно важное) в одной из этих областей, не посоветовавшись с другими, вы должны отдавать себе отчет, что сильно рискуете и нелогично ожидать, что полученный результат совпадет с тем, на который вы рассчитываете.

d. Если несколько компетентных людей утверждают, что вы ошибаетесь, а вы единственный, кто не разделяет это мнение, скорее всего, вы действительно ошибаетесь. Не теряйте объективность! Конечно, есть вероятность, что вы правы, а ошибаются все остальные, но все же вам стоит оставить оборонительную позицию и перейти в режим вопросов. Сравните уровень компетентности всех участников обсуждения, при необходимости пригласите для разрешения ситуации нейтральную сторону, с которой все согласны.

e. Медитируйте. Я практикую трансцендентальную медитацию и считаю, что она помогла мне повысить непредубежденность, увидеть перспективу, сохранить самообладание и развить нестандартность мышления. Благодаря этой практике я способен действовать хладнокровно даже в условиях полного хаоса, как ниндзя в уличном бою. Я не утверждаю, что вам нужно обязательно заняться медитацией, чтобы выйти на этот уровень мышления. Я делюсь с вами тем, что помогло мне и многим другим людям, и рекомендую серьезно изучить этот вопрос.

f. Опирайтесь на факты и стимулируйте к этому других. Большинство людей при принятии решений не анализируют факты и доступные данные. Вместо этого они формулируют решение в соответствии со своими неосознанными желаниями, а затем подгоняют под него те факты и данные, которые подтверждают правильность этого решения. Этот подсознательный процесс можно отследить самостоятельно или попросить кого-то из окружающих одернуть вас, когда вы встанете на этот скользкий путь. Принимая решение, спросите себя: вы можете перечислить неоспоримые факты (то есть такие, которые не вызовут сомнений у компетентных людей), подтверждающие вашу точку зрения? Если нет, велика вероятность, что решение основано на ваших желаниях, а не фактах.

g. Делайте все, что в ваших силах, чтобы помочь другим повысить уровень непредубежденности. Если вы представляете свою точку зрения спокойно и рационально, это поможет избежать реакции «бей или беги» у ваших собеседников. Будьте рациональны и ждите этого от других. Попросите перечислить факты, подтверждающие их точку зрения. Помните: это не спор, а открытая дискуссия в поисках истины. Будет полезно, если вы продемонстрируете, что понимаете позицию собеседника.

h. Используйте инструменты для принятия решений с учетом фактов и доказательств. Цель этих принципов – помочь вам получить контроль над своим низшим/животным «я» и «передать управление» высшему/интеллектуальному «я».

Что если бы у вас была возможность полностью отключить эту низшую часть мозга, а вместо этого подключить компьютер, принимающий решения, который предоставляет вам логические инструкции, как это делаем мы с нашими инвестиционными системами? Представьте, что механизм принятия решений, основанный на компьютерных алгоритмах, гораздо эффективнее вас, потому что он действует по законам логики, быстрее обрабатывает большие объемы данных и, кроме того, не подвержен эмоциям. Вы бы захотели его использовать? Решая задачи, с которыми я сталкивался за все время своей работы, я создал такие инструменты и уверен, что без них даже близко не добился бы своего успеха. У меня нет ни малейших сомнений, что в последующие годы такие инструменты на основе «машинного мышления» продолжат развиваться и совершенствоваться и что люди научатся применять их для повышения качества принятия решений. Я настоятельно рекомендую вам больше узнать об этом и изучить возможность применения подобных механизмов.

i. Научитесь понимать, в какой момент лучше перестать настаивать на своем мнении. Очень важно независимо мыслить и отстаивать свою точку зрения, однако бывают моменты, когда нужно прекратить это делать и принять мнение компетентных людей. Это может быть очень сложно. Но вы только выиграете, если будете придерживаться принципа непредубежденности и примете на веру, что чужое мнение может быть лучше вашего. Если вы не можете понять их позицию, вероятно, вы просто что-то упускаете из виду. Если вы продолжаете поступать, как считаете нужным, вопреки всем фактам и мнению компетентных людей, вы ведете себя высокомерно и серьезно рискуете.

Правда в том, что, хотя большинство людей способны проявлять абсолютную непредубежденность, есть те, кому это не удается, несмотря на то что они неоднократно терпели неудачи из-за того, что не верили, что могут ошибаться. Люди, которые не учатся абсолютной непредубежденности, не меняются и не становятся эффективнее в принятии решений. Чтобы осознать необходимость и пользу смирения, мне самому пришлось пройти через несколько серьезных провалов, и особенно болезненный в 1982 году. Непредубежденность не означает, что вы утрачиваете способность мыслить критически и настаивать на своем. Фактически, поскольку увеличиваются шансы, что вы окажетесь правы, должна повыситься и ваша уверенность в себе. Для меня это сработало именно так, поэтому я оказался способен добиваться большего успеха с меньшим риском.

Чтобы развить в себе настоящую непредубежденность, требуется время. Как и с любым другим процессом обучения, это вопрос привычки. Но когда эта привычка перейдет у вас в разряд автоматического навыка, вы уже не сможете действовать по-другому. Как я писал, обычно выработка этой привычки занимает до полутора лет, но что это в сравнении с целой жизнью?!

Мне кажется, в жизни человек сталкивается только с одним серьезным выбором: готов ли он бороться, чтобы узнать истину? Насколько глубоко он убежден, что поиск истины – это путь к его благополучию? Есть ли у него искренняя потребность понять, что он или другие делают неправильно, что препятствует достижению целей? Если на какой-то из этих вопросов вы дали отрицательный ответ, примите, что вы никогда не реализуете свои потенциальные возможности. Если же вы готовы работать над тем, чтобы стать абсолютно непредубежденным, то первый шаг на этом пути – взглянуть на себя объективно. В следующей главе я расскажу, как это сделать.