Книга: Путь выдающихся людей. Убеждения, принципы, привычки
Назад: Привычка № 4. Повышать продуктивность
Дальше: Привычка № 6. Проявлять смелость
Привычка № 5. Оказывать влияние
ВЫРАБОТАТЬ ПРАВИЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ
СТИМУЛИРОВАТЬ РОСТ
СТАТЬ ПРИМЕРОМ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ
Власть бывает двух видов: одна достигается страхом наказания, а другая — любовью.Махатма Ганди
Гендиректор в кризисе.
Глобальный фэшн-бренд, которым управляет Хуан, семь кварталов подряд показывает низкие результаты. Продажи продолжают падать, и после десяти лет успеха аналитики начинают сомневаться в лидерских способностях Хуана и актуальности компании.
Вот все, что мне известно, когда я поднимаюсь на борт его корпоративного самолета жарким августовским вечером. Его директор по финансам Аарон — мой старый знакомый, он попросил меня слетать на другой конец страны вместе с ними и, возможно, поделиться своим мнением относительно сложившейся ситуации. Они направляются на общее собрание с сорока основными управляющими компании.
Обменявшись любезностями, я спросил Хуана, что, на его взгляд, является основной проблемой его компании.
— Она, — ответил он, указывая на страницу журнала мод. Фотография женщины занимала всю полосу. — Даниела. Вот наша проблема.
Даниела — новый главный дизайнер компании. Ее переманили из другого дома мод, где ее молодежный стиль и свежий взгляд сразу привлекли внимание прессы. Прошло всего несколько месяцев после ее появления, рассказывает Хуан, и они постоянно конфликтуют. Он хочет продвигать свою линию — свои модели и товары. Она хочет направить бренд в будущее и настаивает на новомодном сезонном подходе. И команда раскололась надвое. Так как далеко не вся компания поддерживает новую линию, конфликты и обвинения пронизали корпоративную культуру. Проекты застопорились. Маркетинг рухнул. Доходы упали.
Когда Хуан рассказывает об этом, его презрение к Даниеле сквозит в тоне голоса и во взгляде.
— Она вашего возраста, — говорит он покровительственно, — так что, надеюсь, вы посоветуете, как с ней справиться.
— Вряд ли дело в возрасте, Хуан, — ответил я спокойно. — Дело в стратегии влияния. И, по-видимому, начать следует со слов легендарного баскетбольного тренера Джона Вудена: «Справиться можно с делом. А с людьми нужно сотрудничать».
Как об стенку горох; Хуан начинает излагать свои соображения, как свести к минимуму влияние Даниелы в компании. Он хочет сократить ей бюджет и перетасовать членов команды, чтобы держать ее в ежовых рукавицах. Он намеревается открыть новое структурное подразделение, которое займется исключительно тем, чего хочется ему. Он хочет ограничить количество покупателей, которые увидят ее коллекцию. Минут двадцать он расписывает эти стратегии, и его запал ни на йоту не убавляется к тому моменту, как он задает мне вопрос:
— Что еще я мог бы сделать?
Я часто оказываюсь в таком неприятном положении. Лидеры обвиняют своих людей в плохой работе, стремятся вернуть себе контроль через внутреннюю политику и деморализацию. Такая игра меня мало интересует, и если бы я не находился в самолете на высоте в сорок тысяч футов, я бы просто ушел.
Аарон почувствовал мое недовольство:
— Брендон, я попросил тебя прийти, чтобы ты высказал свое мнение. Хуан знает, что у тебя нет личного интереса в этом, и, несмотря на всю его фанатичность, уверяю тебя, он открыт для советов. Просто скажи, что думаешь.
Он взглянул на Хуана, ожидая подтверждения.
Хуан сказал:
— Не стесняйтесь.
— Спасибо, Аарон, — сказал я. — Что ж, Хуан, вижу, у вас уже сложилось мнение. Сложно давать обратную связь, не зная, каков ваш конечный план и что думает Даниела. Я правильно понимаю, вы хотите сражаться с Даниелой до победного конца, пока она не уволится с чудовищным скандалом в СМИ, который навсегда разрушит репутацию вашего бренда?
Аарон, удивленный, откинулся на спинку кресла и нервно рассмеялся. Хуан и глазом не моргнул.
— Вообще-то это не входит в мои планы.
Я тоже смеюсь.
— Значит, вы не хотите, чтобы она ушла?
— Нет, — покачал он головой. — С ней уйдет половина команды.
— Хорошо. Тогда чего же вы хотите?.
— Хочу, чтобы она была сговорчивей.
— То есть во всем с вами соглашалась и выполняла ваш план?
Хуан задумался на минутку, посмотрел на Аарона и пожал плечами.
— Это так плохо? — Выражение его лица было самодовольным.
Я пригляделся, чтобы убедиться, что он говорит серьезно. Так и есть. Этот парень скроен по старому командно-административному образцу. Я ответил:
— Для Даниелы да, уверен, что это плохо. Я ее не знаю, но никому не захочется работать с боссом, который не видит дальше собственного носа. Если ваша единственная цель — чтобы она играла по вашим правилам, то для нее в этом нет никакой пользы. Разве вы не желаете ей блага? Зачем вы наняли именно ее? Наверняка вас привлекли в ней какие-то качества или ее видение. Что вы пообещали ей, чтобы она согласилась на эту работу?
Хуану сложно ответить на вопрос, он словно старается вспомнить давно забытое. В пылу сражения мы часто забываем обещания, которые нарушили, что и стало причиной конфликта.
Наконец, он рассказывает, что нанял Даниелу, потому что она была прекрасным модельером и умела общаться с людьми — редкое сочетание, сказал он.
— И я пообещал ей платформу для роста в нашем бренде. Конечно, я хотел, чтобы она добилась успеха, хотел дать ей возможности. Но она стала злоупотреблять этим и хочет превратить компанию в свое видение, а не мое.
Аарон добавляет:
— Теперь ты понимаешь, что мы в тупике.
— Никакого тупика нет, — ответил я. — Они просто утратили перспективу.
Хуан спрашивает:
— Какую же перспективу мы утратили? Мы прекрасно знаем, чего хочет Даниела.
— Чего же?
— Захватить компанию.
— Вы в этом уверены?
— Она не говорила этого, но, думаю, именно это и происходит.
— Что ж, не могу опровергнуть ваши предположения, потому что не знаю всей картины. И не могу спросить ее, потому что ее здесь нет. Так что, допустим, это так. Если мы знаем ваши планы и знаем ее планы, то, по-видимому, мы перестали понимать, что такое настоящее влияние.
— Что же такое влияние? — спросил Аарон.
— Новый уровень амбиций. Единственный способ влиять на другого человека — во-первых, наладить отношения, а во-вторых, стимулировать его на более высокие результаты — чтобы он думал лучше, работал эффективнее и вкладывал больше. Первое происходит, когда вы спрашиваете, а не обвиняете. Второе — когда вы формируете его мысли и помогаете развиваться. Проблема в данном случае в том, что вам известны амбиции Даниелы и, вместо того чтобы помочь ей добиться желаемого, вы мешаете ей.
Хуан изумленно качает головой.
— Шутите, что ли? Вы предлагаете отдать ей компанию?
— Вовсе нет. Я говорю, что вы не можете оказать на человека плодотворное влияние, унижая его или отбивая всякое желание работать. Люди уважают только тех лидеров, которые стимулируют их расти и мыслить масштабно. Если хотите повлиять на Даниелу, придется наладить с ней отношения и поощрять самые смелые стремления. Затем вы удивите ее еще больше, предоставив возможность для роста и реализации амбиций. Сомневаюсь, что она хочет завладеть компанией. Хотя в любом случае вам обоим нужны новые цели, чтобы работать вместе. Если не появятся новые совместные задачи и планы, останутся старые проблемы.
Хуан качает головой.
— И что теперь? Нужно новое видение для компании?
— Нет. Нужно новое видение относительно того, как влиять на Даниелу. Если вы выберете эффективный подход, она будет играть в вашей команде и вы достигнете потрясающих результатов. Даже если вы потерпите поражение, она все равно останется на вашей стороне.
— Как это сделать?
Я вижу, что Хуан расстроен.
— Как я уже сказал, помогите ей мыслить шире. Поставьте задачу — создать вместе что-то потрясающее.
Он скрестил руки на груди.
— Не понимаю.
Я повторил его жест.
— Наверняка понимаете. Просто вам не нравится эта идея. Я предлагаю простое решение. Я делаю для вас то, что вы должны сделать для нее: прошу мыслить по-другому и вовлечь ее в общее дело. Воспринимайте ее как соратника. Это усилит ваше влияние. Поощряйте ее стать еще лучше, чем сейчас, делать то, что она любит. Это усилит ваше влияние. Поднимите планку; не ставьте палки в колеса. Это усилит ваше влияние. Кажется, у вас сейчас нет с ней таких отношений.
— Хорошо. И что мне, по-вашему, даст все это?
Я решил рискнуть и последовать собственному совету. Я знаю, что у всех лидеров есть одна общая черта: они любят преодолевать трудности. И глубоко в душе хотят быть примером для подражания.
Поэтому я не стал ходить вокруг да около:
— Хуан, для нее и для всей команды вы станете таким лидером, о котором можно только мечтать.
Он откинулся на спинку кресла и разомкнул руки.
Впервые за все это время он улыбнулся и согласился со мной.
После разговора с Хуаном я достал свой ежедневник и нарисовал модель влияния, с которой вы познакомитесь в этой главе. Позже я расскажу вам, чем закончилась эта история. Иногда все, что вам нужно, чтобы изменить ситуацию, — новые принципы усиления влияния.
Что же такое влияние? Чтобы измерить уровень влияния, мы попросили людей оценить себя по следующим утверждениям:
• Я умею вызывать в людях доверие и строить товарищеские отношения.
• Я обладаю достаточным влиянием, чтобы достичь своих целей.
• Я умею убеждать людей.
И противоположные утверждения:
• Я часто говорю неуместные вещи, которые вредят моим отношениям.
• Мне сложно заставить людей слушать меня или делать то, о чем я прошу.
• Я не могу похвастаться эмпатией по отношению к людям.
Как вы понимаете, люди, которые согласны с первой категорией утверждений и не согласны со второй, получают более высокую оценку по уровню влияния и общей результативности.
Итак, какие факторы больше всего воздействуют на влияние? Начнем с тех, которые не воздействуют. Щедрость никак не отражается на степени влияния. Хотя всем нам кажется, что щедрые люди обладают большим влиянием, это не так. К примеру, респонденты, которые высоко оценивают себя по критерию «Я более щедрый, чем мои коллеги», не демонстрируют более высокий уровень влияния. Неприятное открытие, но вполне разумное; все мы знаем невероятно добрых и щедрых людей, которые не могут положиться на окружающих, когда им нужна помощь. Однако есть один нюанс. Влияние тесно связано с чувством, что вы можете сделать что-то значимое — изменить жизнь, сыграть свою роль. То есть дело не в том, чтобы вкладывать больше, чем другие; а в том, чтобы чувствовать, что ваши усилия имеют смысл. В ходе коучинга становится очевидно, что те, кто вкладывает максимум времени, но ничего не может изменить и не получает никакой отдачи, чувствуют себя недооцененными, несчастными и лишенными реального влияния.
Креатив тоже не связан напрямую с влиянием. Хотя мы живем в культуре, одержимой креативом, творчеством и искусством, респонденты, которые считают себя креативными, не чувствуют себя влиятельнее остальных. Творческие способности не всегда идут в паре с умением общаться.
Главное, как и в других категориях HPI, ваше отношение к самому себе. Если вы считаете, что коллеги воспринимают вас как успешного результативного человека, то, естественно, вы чувствуете себя более влиятельным. Но дело не только в восприятии. И здравый смысл, и наши клиенты говорят об этом снова и снова: чем больше влияния, тем лучше живется. Когда у вас больше влияния, дети чаще слушаются. Вы быстрее решаете конфликтные ситуации. Вы получаете проекты, которые хотели получить. Вам легче убедить других в своих идеях. У вас больше продаж. Вы лучше управляете. У вас больше шансов стать гендиректором, топ-менеджером или успешным фрилансером. Уверенность растет, как и результативность.
Именно здесь многие люди лишают себя шансов на успех. Они говорят: «Я ведь не экстраверт, так что не могу быть влиятельным человеком», или «Я не умею общаться», или «Мне не нравится убеждать людей». Почему-то они считают, что личностные качества имеют какое-то отношение к влиянию. Однако это не так. Масштабный метаанализ социальных навыков показал, что личностные характеристики не связаны с «дипломатическими навыками», то есть влиянием, способностью понимать людей и направлять их действия к достижению определенной цели. Умение влиять зависит от того, насколько хорошо вы выполняете задачи, насколько позитивно люди относятся к вам и верите ли вы, что справитесь с работой. Оно также снижает уровень стресса и повышает вероятность того, что вы получите продвижение и добьетесь более значительного успеха в карьере. Больше, чем что-либо другое, этот навык создает позитивную личную репутацию, и это, в свою очередь, усиливает влияние на окружающих.
Добавьте к этому рост уровня счастья, и неудивительно, что я часто говорю людям: один из важнейших навыков, которым необходимо овладеть в жизни, — умение влиять.
Основы влияния
Мы не те, за кого себя выдаем, мы не те, кем хотим быть. Мы — совокупность влияния и воздействия, которое мы оказываем на себя и на других.Карл Саган
Большинство других привычек высокой результативности можно контролировать. Мы намеренно ищем понимания. Уровень энергии в основном зависит от нас. Плодотворность наших результатов — тоже наше решение. А влияние?
Чтобы рассматривать вопрос в широком аспекте, определим «влияние» как способность формировать убеждения и поведение других людей в соответствии со своими желаниями. То есть вы можете заставить людей поверить вам, убедить их следовать за вами или выполнять действия, которых вы требуете от них.
Конечно, влияние — улица с двусторонним движением. Но все чаще исследования показывают, как сильно вы можете воздействовать на восприятие людей и в итоге увеличивать влияние, которое вы оказываете на них. Факты говорят о том, что, независимо от вашей личности, вы способны усилить свое влияние в этом мире намного больше, чем могли бы предположить.
Просите (нет, правда, просто попросите)
Одна из причин, по которым людям сложно получить влияние в личной и профессиональной жизни, — они не просят то, чего хотят. Отчасти потому, что чудовищно недооценивают желание других людей участвовать и помогать. Несколько повторных исследований показали, что люди склонны говорить «да» в три раза чаще, чем мы считаем. Это значит, что мы абсолютно не умеем прогнозировать, согласится человек на нашу просьбу или нет. Другая причина, по которой люди не умеют просить, — они думают, что их осудят. Однако выяснилось, что и здесь мы плохие предсказатели. Исследования показывают, что люди переоценивают, насколько часто или насколько негативно их судят.
Вы не узнаете, обладаете ли влиянием на своих коллег, пока не попросите их о чем-то. То же касается супруги/супруга, соседей и начальства. Вот почему поговорка «не узнаешь, пока не спросишь» вполне обоснованна. Да и в Библии написано: просите, и дано будет вам. Среди всего прочего, чтобы укрепить влияние, придется научиться часто о чем-то просить и формулировать свои просьбы эффективно (это приходит только с опытом). Многие люди мечтают о влиянии, но никогда не используют основной инструмент — просьбу.
Нерезультативные люди совершенно не умеют просить. Они слишком боятся осуждения или отказа, чтобы высказать просьбу, попросить о помощи, лидировать. В большинстве случаев — зря боятся.
Мне посчастливилось консультировать многих работников медиаотрасли. Вы удивитесь, насколько они чувствительны. Многие годы, проведенные перед камерой, они были ослеплены страхом — что подумают другие. И когда они уходят из передачи или им нужно обсудить договор, они не могут попросить о том, чего действительно хотят. Приходится быть жестким, но справедливым: «Я понимаю, вы беспокоитесь о том, что думают другие. Но если никто вам этого не говорил, позвольте сказать мне: большинство о вас вообще не думает. И даже если вы выскажете просьбу и вам откажут, уже через несколько минут они забудут о вас. Они не будут судить вас; они слишком заняты собственными проблемами. Так что наберитесь смелости и попросите. Иначе вы откажетесь от мечты из страха осуждения, которого на самом деле нет».
Я также делюсь с ними фактами исследований: если человек согласится помочь вам и сделает что-то для вас, вы будете нравиться ему еще больше. Люди не будут помогать вам скрепя сердце. Если бы они не хотели, то отказали бы. Это парадоксально, но если ваша цель — понравиться людям, попросите их об одолжении.
Еще одно правило: нельзя попросить только один раз и затем опустить руки. Исследования показывают, что влиятельные люди понимают эффект повторения и неоднократно стараются убедить в своих идеях тех, на кого надеются повлиять. Чем чаще вы просите и делитесь своими идеями, тем больше люди привыкают к вашим просьбам и тем больше симпатизируют вашим идеям.
Не забудьте, что нужно не просто просить о том, чего вы хотите. Если вы стремитесь влиять на людей, научитесь задавать им множество вопросов, чтобы узнать, что они думают, чувствуют, хотят, в чем нуждаются, к чему стремятся. Великие лидеры задают много вопросов. Помните, люди поддерживают то, что сами создают. Когда они выдвигают свои идеи, появляется личный интерес. Они будут содействовать идеям, которые сами помогли разрабатывать. Они чувствуют себя частью процесса, а не винтиком или мелкой сошкой. Общепризнано, что лидеры, которые задают вопросы и позволяют своей команде обсуждать путь развития, намного эффективнее «диктаторов», попросту навязывающих свои требования.
Тот же принцип работает в личных отношениях, в воспитании детей, в участии в жизни сообщества. Спросите людей, чего они хотят, как они хотят сотрудничать друг с другом и какие результаты им нужны. И совершенно неожиданно вы увидите, что вовлеченность возрастет и вы обретете больше влияния.
Итак, если хотите больше влияния, спрашивайте, и спрашивайте часто.
Давайте, и дано будет вам
Со всеми этими просьбами не забудьте давать. Практически в любой профессиональной сфере щедрость без каких-либо ответных ожиданий повышает общий уровень счастья. И, конечно же, повышается вероятность, что вы получите желаемое. Исследователи давно выяснили, что зачастую можно удвоить свое влияние на людей, если проявить щедрость перед тем, как просить.
Результативные люди обладают щедрой натурой. Почти к каждой ситуации они подходят с желанием помочь людям. Они тщательно анализируют проблемы, с которыми сталкиваются другие, и предлагают советы, ресурсы и связи. Их не нужно принуждать. Они активно стремятся дать что-то людям, на рабочих собраниях или в гостях.
В корпоративном мире главное, что вы можете дать другим, — доверие, автономия и право самостоятельно принимать решения. Исследователи называют это «давать авторство», то есть выбор, над чем работать и как выполнять задачи.
Новички часто переживают из-за так называемого «перегорания щедрости» — когда даешь столько, что это вызывает стресс и истощение. Однако проблема не в этом. Причина перегорания — скорее неэффективное распределение энергии и низкий уровень понимания, чем щедрость.
Звучит замечательно, но зачастую люди не смотрят на ситуацию с готовностью помочь. Не потому, что они плохие; скорее всего, они боятся, что уже на грани перегорания. Когда устал и напряжен, на щедрость сил не хватает. Вот почему важно овладеть привычками восполнения энергии и поддержания продуктивности. Люди, получивший высокий результат по этим категориям, имеют больше влияния. Логично, правда? Если вы полны сил и твердо идете к своей цели, вы будете рады помочь другим.
Поддерживайте людей
Согласно обзору «Работа и благополучие» Американской психологической ассоциации за 2016 год, только около половины работающего населения Соединенных Штатов считают, что работодатель ценит их, адекватно вознаграждает и признает их заслуги. В то время как большинство сотрудников (68%) довольны своей работой, половина не чувствуют достаточной вовлеченности в процесс принятия решений и постановки целей, и только 46% регулярно участвуют в этих процессах.
Представьте, что вы придете в компанию и увидите: почти половина сотрудников не считают, что их вознаграждают, признают и вовлекают. Подумайте о последствиях: меньше мотивации, слабее командный дух, ниже результаты, выше текучка, больше жалоб, пересудов, сопротивления на собраниях.
К счастью, легко изменить ситуацию, просто продемонстрировав искреннюю благодарность и высокую оценку тем людям, на которых вы хотите влиять. Поскольку многие считают себя отверженными или недооцененными, вы выделяетесь на фоне остальных, когда искренне хвалите, проявляете уважение и даете высокую оценку. Будьте благодарны людям. Простая признательность позволяет удвоить вероятность того, что они снова помогут вам в будущем. Благодарите на собраниях; пишите записки с благодарностью; чаще отмечайте позитивные действия команды. Если вы больше всех цените и благодарите людей, то вас будут ценить и благодарить больше всех.
Ценить людей — первый шаг. Второй шаг — поддерживать их. Выясните, чем увлекаются ваши люди, и поощряйте удачные идеи. Радуйтесь, когда они хорошо выполняют свою работу, хвалите их публично. Важнейшее проявление поддержки — доверие, возможность самостоятельно принимать решения и публичная похвала. Так люди поймут, что их действительно поддерживают.
Возможно, это слишком простые, общеизвестные принципы, но каждый лидер, с которым я работал, признавал, что ему нужно научиться выражать одобрение, доверять людям, ценить их и давать свободу действий. По сути, я никогда не встречал человека (включая себя), который достиг совершенства в этой сфере. Поэтому я знаю, что каждый (и вы тоже) способен усилить свое влияние.
Мы перечислили самые очевидные методы усиления влияния. Теперь перейдем к более продвинутой стратегии.
Тот, кто способен все изменить
Благословенно влияние одной преданной, любящей души на другую.Джордж Элиот
Можете назвать трех человек, которые оказали на вас наиболее позитивное влияние? Вспомните их и ответьте на следующие вопросы.
• Почему они оказали на вас такое влияние?
• Какие самые важные жизненные уроки каждый из них преподал вам?
• Какие ценности или качества они вложили в вас на всю оставшуюся жизнь?
Я задавал эти вопросы аудиториям во всем мире. Люди называют родственников, учителей, близких друзей, первых работодателей и наставников. Никогда не угадаешь, кого они считают самым влиятельным в своей жизни. Но я выяснил, что можно предугадать, почему они выбрали именно этих людей.
Как правило, те, кто оказывает наибольшее позитивное влияние на людей, имеют общие черты. Они воздействуют на нас, намеренно или неосознанно, одним из трех методов влияния. Во-первых, они формируют наше мышление. Через свой пример, советы и уроки они открывают нам глаза и заставляют иначе относиться к себе, к людям, к миру в целом. Во-вторых, так или иначе они бросают нам вызов. Они критически оценивают наши поступки, стимулируют наши амбиции стать лучше в личной жизни, в отношениях и внести свой вклад. В-третьих, они становятся примером для подражания. Их характер, принципы взаимодействия с нами и с другими, методы преодоления трудностей — все это вдохновляет нас.
Теперь снова задумайтесь о тех троих, кто оказал наибольшее позитивное влияние на вас. Сколько методов из перечисленных выше могли быть причиной этого? Если благодаря им вы стали лучше, это произошло, вероятно, под влиянием всех трех факторов, даже если они воздействовали на вас незаметно или неожиданно.
Я называю три этих фактора влияния «Основной моделью влияния». Я учу гендиректоров пользоваться этой моделью, когда они произносят речь перед сотрудниками на общем корпоративном собрании. Я видел, как жены садились с мужьями и обсуждали, как использовать эту модель, чтобы повлиять на своих детей-подростков. Военные пользуются этой моделью, чтобы понять, как противник воздействует на местные силы сопротивления. Предприниматели пользуются ею, чтобы структурировать торговые презентации и маркетинговые материалы.
Далее в этой главе мы рассмотрим, как пользоваться моделью влияния с помощью трех новых практик. Я также расскажу, как другие люди повлияли на мою жизнь. Надеюсь, однажды кто-то добавит ваше имя в список тех, кто оказал на них наибольшее позитивное воздействие. В конце концов, именно о таком влиянии все мы мечтаем.
Чтобы влиять на других, а) научите их правильно относиться к себе, к другим и к миру; б) стимулируйте их развивать характер, отношения и вносить вклад; в) демонстрируйте наличие ценностей, которые хотите видеть в них.
The Ultimate Influence Model© 2007, Brendon Burchard. Впервые опубликована в онлайн-курсе под названием High Performance Master’s Program. Если хотите скачать полезные инструменты, зайдите на HighPerformanceHabits.com/tools.
Практика первая. Выработать правильное отношение
Тот, кто влияет на умы современности, влияет на будущее.Элберт Хаббард
Приведу повседневные примеры влияния на жизнь людей; не хочу, чтобы вы застряли на абстрактной концептуальной модели. Мы все формируем мысли других людей, их отношение, хотя обычно неосознанно. Подумайте, сколько раз вы говорили или слышали эти фразы:
• «Воспринимай это так…»
• «Что ты думаешь о…»
• «Что бы произошло, если бы мы попытались…»
• «Какой подход нам выбрать для…»
• «На что следует обратить внимание…»
Уверен, вы совсем недавно произносили что-то подобное. Вы старались разъяснить человеку идею или направить его мысли. Так вы оказывали влияние, хотя сами не подозревали об этом.
Моя цель — чтобы вы делали это целенаправленно и осознанно. Когда это перерастет в привычку, вы заметите, что стали настоящим мастером и ваше влияние на окружающих значительно возросло.
Представьте, что ваша восьмилетняя дочь делает домашнюю работу за кухонным столом, злится и ворчит: «Ненавижу домашку». Как вы отреагируете?
Конечно, нет универсального правила, нет «верных» или «неверных» подходов. Но что если бы вы поговорили с ней — не заставляли выполнить задание, а изменили бы ее отношение к домашней работе? Когда люди жалуются, будь то дети или коллеги, у нас появляется удивительная возможность направить их мышление. Что если бы вы рассказали дочке, как сами относились к домашней работе, что вам достаточно было изменить свое восприятие, и вы стали лучше учиться в школе и даже наслаждаться процессом? Что если бы вы спросили у нее, что она думает о себе, когда делает домашнюю работу, и помогли бы ей по-новому взглянуть на себя? Что если бы вы поговорили о том, как следует относиться к учителям и одноклассникам? Что если бы вы обсудили, как мир относится к тем, кто доводит дело до конца?
Когда я работаю с лидерами, то постоянно напоминаю им, что нужно всегда разъяснять, как их люди должны воспринимать себя, свой индивидуальный вклад, конкурентов и рынок в целом. То есть буквально в каждом электронном письме своей команде, на каждом общем собрании, в каждом разговоре с инвестором, при каждом появлении в СМИ. «Вот как мы должны относиться к себе, если хотим победить. Если мы будем соперничать, вот как мы должны воспринимать конкурентов. Если хотим изменить мир, вот как мы должны относиться к миру и к будущему».
Подумайте о том человеке, на которого хотите оказать влияние. Как можно воздействовать на его мысли? Прежде всего подумайте, как вы хотите повлиять на него. Каких действий вы ждете от него? Затем ответьте на следующие вопросы, прежде чем встретиться с ним.
• Как вы хотите, чтобы он относился к себе?
• Как вы хотите, чтобы он относился к другим людям?
• Как вы хотите, чтобы он относился к миру в целом?
Помните, нужно повлиять на отношение человека к трем факторам: к себе, окружающим и к миру (то есть как мир устроен, в чем он нуждается, куда он движется и как определенные действия могут повлиять на него).
Правильное отношение
Слова, которые отец говорит детям наедине, дома, не слышит никто, но, как в шепчущей галерее, придет время, и их явственно услышат потомки.Жан Поль Рихтер
В интервью меня часто спрашивают, кто оказал на меня влияние. Кто сформировал мое отношение к себе, окружающим, к миру в целом?
Начать нужно с моих родителей.
Родители часто подавали мне пример правильного отношения. Когда мне было пять или шесть, мы жили в Бьютте, штат Монтана. Однажды зимой в доме сломался котел отопления. В Бьютте, где температура зимой регулярно опускается ниже минус двадцати градусов, это критическая ситуация. Дело в том, что мы не могли позволить себе починить котел. Хотя мама с папой много работали, чтобы обеспечить четверых детей, мы жили от зарплаты до зарплаты. Оставалась минимум неделя до папиной зарплаты, из которой мы могли бы заплатить за ремонт.
Сегодня я понимаю, каково тогда пришлось родителям. Но они были людьми находчивыми и изобретательными и старались наполнить каждый день радостью. Так что вместо паники мама отправилась в гараж, отыскала нашу палатку и поставила ее прямо в гостиной. Она закинула внутрь спальные мешки, куртки и одеяла с электроподогревом. Мы, дети, не осознавая всю серьезность ситуации, решили, что это своего рода турпоход. В школе мы спрашивали одноклассников: «Где вы спали этой ночью?», а когда они отвечали, что в спальне, мы хвастались, что устроили кемпинг в гостиной. Мои родители сделали из непростой ситуации развлечение. Превращение проблем в приятные воспоминания — одна из высших форм искусства жить, и мама с папой владели ею в совершенстве.
Несмотря на все трудности, с которыми сталкивались мои родители, воспитывая детей, они научили нас полагаться на свои силы. Именно так они хотели, чтобы мы относились к себе: что бы ни случилось, мы справимся и добьемся успеха. Всю свою жизнь мама говорила мне, что я умен, что я любим и что я могу заботиться о своих братьях и сестре, потому что мы — все, что у нас есть. Папа всегда говорил мне: «Будь собой», «Будь честен», «Старайся», «Заботься о семье», «Относись к людям с уважением», «Будь хорошим гражданином», «Следуй за мечтой».
С детства внушая мне подобные установки, папа и мама научили меня правильно относиться к себе.
Они также научили нас, как относиться к окружающим: с состраданием.
Мой папа был счастливым человеком, чутким и заботливым. Двадцать лет он прослужил в морской пехоте США, а выйдя на пенсию, работал на трех работах и при этом ходил на вечерние курсы, чтобы получить диплом колледжа. У них с мамой почти ничего не было, когда они росли, и почти ничего не было, когда сами воспитывали четверых детей.
Когда я учился в средней школе, папа возглавлял местное отделение автотранспортного управления. Задачей его команды было выдавать квалифицированным посетителям водительские права. Главное слово в этом предложении — «квалифицированным». Многие не могли сдать письменный экзамен, или у них было слишком слабое зрение, или они не могли припарковать автомобиль, или забывали остановиться на красный свет. Другие просто забывали принести паспорт или карту социального страхования. Однако они абсолютно одинаково реагировали, услышав, что сегодня не получат водительские права. Они бесились.
Ситуация ухудшалась тем, что отдел автотранспортного управления не получал достаточного финансирования. Поэтому приходилось долго ждать в очереди и работать со старой техникой — люди просто не понимали, что нужно делать. Сотрудники отдела, которым приходилось мириться со скромной зарплатой и каждый день иметь дело с недовольными посетителями, страдали от бесконечной канцелярщины и бюрократии. Они старались как могли. По крайней мере, мой отец.
Он часто приводил меня на работу. Я уважал своего отца, так что представляете, каково мне было смотреть, как на него то и дело кричали люди, которые забыли свои документы или завалили экзамен, как они оскорбляли его умственные способности, его команду, отдел и его самого. Я видел, как люди швыряли в него бланки своих письменных тестов. Даже плевали в него.
Каждый раз мне хотелось закричать им в лицо: «Разве вы не знаете, как много он работает? Разве вы не знаете, что он старается изо всех сил, учитывая законы штата? Разве вы не знаете, что он прослужил двадцать лет и был ранен, защищая вашу свободу? Разве вы не знаете, что ему тяжело? Разве вы не знаете, что он мой папа? Мой герой?»
Я видел, как люди ужасно обращались с отцом. Но я видел и его реакцию. Он редко позволял выбить себя из колеи. Конфликтные ситуации на работе он разрешал уверенно, деликатно, не теряя самообладания. Он старался сделать так, чтобы люди улыбнулись или рассмеялись. У него всегда была наготове хорошая шутка, и он всегда старался помочь. Даже когда люди злились, он терпеливо объяснял, как заполнить документы, что делать на экзамене. Он хлопал своих сотрудников по спине и говорил им что-то ободряющее, после того как ему грубили посетители. По вечерам он, как правило, приходил домой спокойный. Но иногда весь этот негатив вскипал в нем. В редких случаях он выливался на нас. Но в основном складывалось такое впечатление, что папа оставлял весь стресс на работе, а дома он лежал на диване и читал газеты, занимался гольфом, водил меня поиграть в рокетболл или занимался садом. Он походил на мирного воина, особенно в преклонном возрасте.
В детстве я не понимал, как тяжело не терять самообладания на работе. Оглядываясь на прошлое, я восхищаюсь тем, что старший сержант морской пехоты ни разу не перегнулся через стойку и не придушил кого-нибудь.
Я часто видел, как плохо с ним обходились на работе, но еще чаще видел, как он возвращался домой и рассказывал, как кто-то принес печенье, чтобы отблагодарить его команду. Он говорил мне, что не принимает все это близко к сердцу, потому что большинство людей добры и заботливы; просто, когда они спешат, они могут быть забывчивыми, пренебрежительными и грубыми. Он никогда никого не обвинял. Для моего отца каждый был как сосед, которому он хочет помочь.
Вот как папа научил меня относиться к людям: как к соседям, которых я никогда ни в чем не обвиняю и которым хочу помочь. И когда спешка или разочарование ожесточают их, я должен реагировать терпеливо и с юмором.
Моя мама тоже удивительный человек. Она родилась во Вьетнаме, ее отец был французом, а мать вьетнамкой. Отца убили во франко-вьетнамском конфликте задолго до того, как мой отец, ее будущий муж, служил во Вьетнаме. После смерти отца маму увезли во Францию по программе «Дети войны». Ее разлучили с братом и отправили жить в интернат, где ей приходилось несладко. Когда ей исполнился двадцать один год, она иммигрировала в Соединенные Штаты и в Вашингтоне встретилась с моим отцом — они снимали квартиры в одном доме. Они полюбили друг друга и вскоре переехали в Монтану, где вырос отец.
Увидев маму, вы сразу поймете, почему отец влюбился в нее: она самый радостный и энергичный человек на свете.
В Монтане отец устроился в автотранспортное управление, а мама бралась за разную работу — в парикмахерской, в доме престарелых, — чтобы поддерживать растущую семью. Когда я учился в средней школе, мама работала санитаркой в местной больнице. Помню, она часто рыдала на диване по ночам, а отец пытался утешить ее. Женщины в больнице обижали ее. Она говорила с акцентом. Она была «не отсюда». Английский был ее третьим языком, и ей было сложно произносить медицинские термины, а коллеги унижали ее, отгораживались от нее. Быть приезжим в маленьком городке порой нелегко.
Все же мама ко всем относилась хорошо и учила нас, детей, проявлять сострадание к людям — даже если они грубят. Как папа, она никого никогда не обвиняла. Она напоминала нам, что люди делают что могут и зачастую им просто нужно помочь. Помню, мама часто пекла что-нибудь вкусное для других или приносила им продукты и подарки. Она говорила, что людям нужно внимание и щедрость.
По сей день мама остается самым позитивным, щедрым, любящим человеком на свете. На моих семинарах она часто помогает в команде, хотя участники не знают, что она моя мама. Она помогла зарегистрировать тысячи людей. Обычно в последний день мероприятия я приглашаю маму на сцену, чтобы поблагодарить. Когда она выходит и люди видят, что она была членом команды все эти дни, кто-то наверняка думает: «Здорово!», а кто-то думает: «Ой, я был бы вежливее с ней, если бы знал». В любом случае они всегда аплодируют ей стоя. Невозможно выразить словами, что я чувствую, глядя на мою маму, которая столько пережила в жизни и теперь принимает овации от тысяч людей.
Наблюдая за родителями и запоминая их наставления, я научился правильно относиться к людям. Мама и папа не внушали мне, что люди плохие и злые. Напротив, они верили, что в каждом есть добро, и показывали, что благодаря терпению, деликатности и юмору люди изменятся, станут открытыми и дружелюбными.
Главный подарок моих родителей — умение видеть мир в позитивных тонах. Они всегда были благодарны за то, что дал им мир, и радовались будущим возможностям. Это не значит, что у них были грандиозные мечты и великие планы. Это были простые, добрые люди, которые верили, что, если трудиться, мир будет справедлив к вам. Они показали мне, что жизнь такая, какой вы ее воспринимаете, и что мы живем для того, чтобы радоваться жизни. Не представляю себя без этих уроков.
У каждого есть истории про людей, которые вдохновили нас стать лучше и мыслить шире. Возможно, мой рассказ напомнит вам о тех, кто повлиял на вас, и подскажет, каким принципам мышления вы могли бы обучить свою семью и команду.
ПОДСКАЗКИ
1. На кого мне хотелось бы оказывать больше влияния…2. Какое влияние я хотел бы оказывать на них…3. Если бы я мог рассказать им, как относиться к себе, я бы сказал…4. Если бы я мог рассказать им, как относиться к другим людям, я бы сказал…5. Если бы я мог рассказать, как относиться к миру в целом, я бы сказал…
Практика вторая. Стимулировать рост
Главное — вдохновить людей, чтобы они добились величия в том, что делают.Коби Брайант
Результативные люди стимулируют окружающих подняться на высокий уровень результативности. Если бы вы могли проследить за каждой минутой их жизни, вы бы увидели, что они постоянно призывают людей поднять планку. Они поощряют окружающих стать лучше и не собираются за это извиняться.
Возможно, это самая сложная практика во всей книге. Люди боятся бросать вызов другим. Это смахивает на конфронтацию. А если те будут сопротивляться, возмутятся: «Что ты о себе возомнил!» — или почувствуют себя ущербными?
Однако речь идет не о конфронтации, а о том, чтобы формулировать скрытые или прямые позитивные задачи, чтобы мотивировать людей на стремление к совершенству.
Как в любой коммуникационной стратегии, важны намерение и тон. Если ваше намерение — унизить человека, то задачи, которые вы предлагаете, отнюдь не мотивируют его, скорее наоборот. Тот же результат вас ждет, если вы выберете снисходительный тон. Но если ваше намерение — помочь человеку расти и стать лучше и вы уважаете и высоко цените его, то задачи, которые вы ставите, вдохновят на более высокое качество работы.
Несомненно, независимо от того, насколько хорошо вы умеете строить отношения, некоторым не понравится, когда вы начнете подталкивать их к росту. Это цена, которую придется заплатить, чтобы обрести настоящее влияние. Вы должны быть готовы стимулировать собственных детей развивать твердость духа, эффективно обращаться с людьми, вносить свой вклад. То же касается остальных членов семьи, ваших коллег и всех, кому вы служите и кем руководите.
Мы живем в зыбком, хрупком мире, где многие отказываются устанавливать стандарты для других. Под стандартами я имею в виду позитивные задачи. Нам кажется, что, если мы бросим другим вызов, начнется конфликт. Но это редкость, особенно в работе с результативными людьми — им нравятся вызовы. Их это стимулирует. Они не только готовы справиться с поставленными задачами, но и ждут от вас именно этого, если в силу своего положения вы оказываете на них влияние. Если вы сомневаетесь, позвольте напомнить факты: результативные люди любят преодолевать испытания. Это одно из самых универсальных наших наблюдений. Обдумайте следующие утверждения:
• Я быстро реагирую на трудности и неожиданные ситуации, которые подбрасывает мне жизнь; не в моих правилах избегать их или откладывать решение проблемы.
• Мне нравится преодолевать новые препятствия.
• Я уверен, что достигну цели, несмотря на трудности и сопротивление.
Люди, которые согласны с этими утверждениями, практически всегда добиваются высочайших результатов. Это значит, что результативные люди прекрасно преодолевают испытания и любят этим заниматься. Не отказывайте им в такой возможности из-за ваших сомнений и страхов.
Характер
Результативные люди стимулируют окружающих в трех областях. Во-первых, это касается характера. То есть они высказывают свое мнение относительно ваших достижений, дают советы и рекомендации, ставят высокую планку, чтобы вы стремились к таким общепринятым ценностям, как честность, ответственность, самоконтроль, терпение, труд и упорство.
Предложить человеку изменить свой характер — не самый безопасный путь, однако на практике это означает поддержку и помощь. Спорим, тот, кто оказывал на вас влияние, хоть однажды сказал вам: «Ты можешь лучше», или «На самом деле ты намного лучше», или «Я ждал от тебя большего». Наверняка эти стандартные утверждения сформировали ваш характер. Конечно, слышать такое неприятно, но, спорим, эти слова привлекали ваше внимание и заставляли задуматься о своих действиях.
Конечно, стимулировать человека развивать определенные черты характера можно тонко и незаметно, через косвенный вызов. Вопрос «Как бы вы подошли к решению данного вопроса в идеальной ситуации?» поощряет человека тщательнее обдумывать свои действия. Другие косвенные вызовы могут выглядеть так:
• «Оглядываясь назад, вы считаете, что сделали все, что могли?»
• «Это лучшее, что вы можете сделать?»
• «Какие ценности вы старались продемонстрировать, когда делали это?»
Лидерам я предлагаю прямой подход — попросить людей подумать, как поднять для себя планку. Спросите: «Каким человеком вы хотите запомниться? Какой бы стала ваша жизнь, если бы вы выкладывались по максимуму? В какой сфере вы постоянно находите отговорки и как может измениться жизнь, если вы проявите твердость характера?»
Отношения
Вторая область для вызова — отношения с людьми. Вы ставите ожидания, задаете вопросы, даете примеры или напрямую просите плодотворнее общаться с людьми и создавать ценность.
На неэффективное социальное поведение вы не смогли бы закрыть глаза. Результативные лидеры призывают к ответу каждого, кто проявляет бестактность, грубость или презрение по отношению к другому члену команды. Результативные родители делают то же самое для своих детей. Они не спускают им с рук плохое поведение.
Здесь важно отметить, что результативные люди открыто высказывают свои ожидания относительно того, как люди должны общаться друг с другом. Меня всегда удивляет, насколько прямолинейно они говорят сотрудникам, как общаться в команде. Даже когда окружающие хорошо ладят, они все равно призывают их проявлять еще больше единодушия и крепить командный дух.
Понаблюдав за результативными лидерами на собрании команды, вы бы наверняка заметили, насколько часто они дают конкретные советы о том, как члены команды должны работать вместе. Они говорят:
• «Больше слушайте друг друга».
• «Проявляйте больше уважения друг к другу».
• «Больше поддерживайте друг друга».
• «Проводите больше времени друг с другом».
• «Чаще давайте обратную связь».
Слова «больше» и «чаще» обязательно упоминаются в таких стимулах.
Я учу этим принципам людей во всем мире и заметил, что некоторые неверно понимают этот момент: они считают, что результативные люди слишком жестко относятся к своим командам. Однако это не всегда так. Несомненно, результативные люди многого ожидают от тех, на кого оказывают влияние. Однако, поощряя вас к эффективному общению, они явно стремятся укрепить вашу сплоченность и солидарность с теми, с кем вы работаете или живете. Результативные люди хотят помочь вам почувствовать настоящее единение с другими, потому что знают, что это повысит ваши результаты.
Вклад
Третья область, в которой можно совершенствовать людей, — их вклад. Вы поощряете их создавать больше ценности или быть более щедрыми.
Это одна из самых тяжелых задач. Нелегко сказать человеку: «Знаешь, твоего вклада в нашей компании недостаточно. Ты способен на большее». Однако результативные люди не боятся говорить такое.
Когда результативные люди призывают свою команду работать усерднее, обычно они имеют в виду не только качество сегодняшних достижений. Они хотят, чтобы вы смотрели в будущее — творили и создавали новое и сделали мир лучше.
Практически каждое интервью демонстрировало, что результативные люди ориентируются на будущее, когда призывают людей вносить значимый вклад. Они не просто ставят задачу «сделать более функциональные устройства» сегодня; они призывают переосмыслить ассортимент продукции, обдумать совершенно новую бизнес-модель, найти смежные рынки, выйти на неизведанную территорию, создать новую ценность.
Хотя изначально я думал, что результативные люди занимаются этим в больших масштабах, поручают всей команде создавать новое, грандиозное будущее, я ошибся. Вместо этого результативные люди ставят конкретные цели для конкретных индивидов. Они ходят от стола к столу и дают задачи каждому члену команды.
Причем для каждого человека они подбирают свои задачи. Тут нет универсального подхода. Именно так вы узнаете, что работаете с результативным лидером: они понимают ваш уровень, говорят на вашем языке, предлагают активнее помогать команде, чтобы создать лучшее будущее и внести свой уникальный вклад.
Выстоять и вести за собой
Учитель прикасается к вечности.Генри Адамс
Помимо моих родителей огромное влияние на меня оказала Линда Бэллью. Линда появилась в моей жизни в критический момент — когда меня чуть не исключили из старших классов.
Не то чтобы я не любил школу. Проблема была в том, что у моей семьи появилась возможность навестить родственников во Франции. Из-за рабочего графика моих родителей мы могли поехать только во время учебного года. К сожалению, время поездки совпало с ужесточением политики школы, согласно которой каждого ученика, который пропускал более десяти дней, отстраняли от занятий на семестр. Мы собирались уехать на две недели. Если бы я поехал с родителями, мне бы не разрешили вернуться в школу в том семестре. Единственным способом окончить обучение вместе с моим классом было посещение летней школы — хотя в это время я обычно работал, чтобы скопить деньги на колледж. Мы с родителями долго спорили с директором и школьным советом, добиваясь, чтобы они сделали исключение. Мы объясняли, что для моей семьи это уникальная возможность, рассказывали о договоренности с учителями, что я нагоню материал, когда вернусь, и подготовлю доклады для класса.
К сожалению, битву мы проиграли. Если бы я уехал, мне бы не разрешили вернуться в школу. А так как работа не позволяла посещать летнюю школу, я, вероятно, не смог бы сдать выпускные экзамены вместе с друзьями. Я был раздавлен.
Мы все равно уехали. Как говорил Марк Твен: «Не позволяйте школе мешать вашему образованию». Я написал в местную газету статью, осуждающую школьный совет, а затем сел на самолет в Европу. Во Франции я сделал массу фотографий и записей обо всем, что увидел и пережил, и эта поездка объединила нашу семью.
Как и ожидалось, мне не позволили вернуться в школу. Однако учитель французского языка разрешил прийти, показать фотографии и рассказать классу о поездке во Францию. То же я сделал на уроке рисования. Когда директор обнаружил, что я хожу в школу, он велел вывести меня оттуда. Я был так озлоблен всем этим, что решил вообще уйти из школы и строил грандиозные планы, как открою собственный бизнес по ландшафтному дизайну.
И тогда я встретил Линду Бэллью. Линда вела у нас английский и помогала готовить школьную газету Iniwa. Она прочитала мою статью в газете, слышала о моих фотографиях из Франции от учителя по рисованию и решила найти меня.
Она похвалила мою статью, тут же добавила, что можно было бы написать намного лучше, спросила, как я ее готовил, и дала несколько советов. Затем попросила показать фотографии из Франции. Их она тоже похвалила и также сказала, что можно было сделать лучше. Такая у нее была манера — хвалить и критиковать, и это сработало. Думаю, можно сказать, что наши отношения начались с того, что она требовала от меня полной отдачи.
«Теперь все это бессмысленно, — сказал я, — потому что я не вернусь в школу». Никогда не забуду, как она отреагировала. Она не сказала, что идея глупая. Она не стала убеждать меня, что администрация школы просто следует своей политике. Она не пыталась объяснить ценность школьного образования. Вместо этого она бросила вызов мне самому:
«Ты не из тех, кто сдается, Брендон, и никогда не будешь. Ты слишком сильная личность, чтобы позволить администрации вынудить тебя уйти».
Еще Линда сказала, что у меня есть потенциал и мне стоит писать для школьной газеты, когда я вернусь в школу в следующем семестре. Она была уверена, что мое возвращение и работа в газете — очевидные вещи. Я снова повторил, что собираюсь уйти. И тогда она бросила вызов моему характеру, отношениям и вкладу одновременно:
«Очень жаль. Ты мог бы многого достичь. Многим ученикам здесь нужен такой человек, как ты, — тот, кто готов отстаивать их убеждения и взгляды. Ты мог бы научиться фотографировать и писать и сделал бы для школы много хорошего. У тебя слишком много таланта и потенциала, чтобы не использовать их в креативных проектах. Подумай. И если решишь вернуться, сообщи мне, и я помогу тебе. Ты не из тех, кто сбегает».
Не помню, что я возражал, но я помню, как она отреагировала. Она слушала. Она признавала и уважала мою точку зрения. Она сумела установить со мной контакт. И сказала, что надеется снова меня увидеть.
В следующем семестре я вернулся.
В том году Линда набрала группу учеников, куда вошел и я, и вдохновила нас мыслить и работать вместе и добиться таких результатов, о которых мы никогда не мечтали. Она внушила нам надежду, что мы можем стать лучшей школьной газетой в стране, несмотря на скромные ресурсы и ограниченный опыт. Благодаря ей мы стремились к совершенству — не для того, чтобы выиграть награды, но для того, чтобы мы могли смотреть в зеркало и друг на друга и чувствовать гордость и товарищеский дух, потому что вкладываемся по максимуму. Она хотела, чтобы мы стали лидерами, честными и добросовестными.
Лидерский стиль Линды демонстрировал принцип «люди поддерживают то, что сами создают». Передовицы, заголовки, фотографии, подписи, верстку — все это она позволяла выбирать нам, хотя была экспертом в каждом аспекте журналистики. Она показала, как анализировать конкурентов и стремиться к совершенству. Она поощряла нас стать настоящей командой, поддерживать друг друга и использовать способности и таланты друг друга. Ее упорство и сопереживание помогли нам стать более компетентными и уверенными. Во многом благодаря ей мы стали достойными людьми.
Каждые выходные и каждый вечер перед сдачей номера Линда проводила с нами. Она всегда подавала пример того, чего она ждала от нас, журналистов: задавать вопросы. Я до сих пор слышу ее голос за спиной, когда я размещал последнюю фотографию и статью в верстке: «Ты точно хочешь поставить это здесь? Это окончательное решение? Ты не хочешь добавить еще что-то?» Она всегда задавала нам вопросы: как лучше вести себя в той или иной ситуации, какими людьми мы хотим стать, что мы хотим сказать миру, как выполнить работу в совершенстве, как мы хотим представлять себя и нашу школу.
В том году на национальном съезде Журналистской образовательной ассоциации наша газета победила в номинации Best of Show. Мы заняли первое место в стране. Крохотная школа из Монтаны обогнала крупные школы, у которых обычно в десять-двадцать раз больше бюджета и ресурсов. Под руководством Линды Бэллью я получил первое и второе места в национальном и региональном конкурсе фотографии, верстки и дизайна, новостной журналистики и журналистского расследования. Вскоре я стал шеф-редактором. После того как я окончил школу, наша газета еще десять лет получала награды.
Линда Бэллью вела скромную школьную программу журналистики в бедном округе бедного штата. И все же она регулярно набирала новые классы неопытных юнцов и превращала их в потрясающих молодых журналистов, которые получали национальные и международные награды. Газеты ее учеников занимали первые места почти по всем категориям журналистики в старших классах, и Линда, вероятно, стала самым титулованным школьным учителем журналистики в истории нашей страны.
Что делало ее уникальной? Три вещи: она научила нас думать, она стимулировала наш рост и подавала пример, как влиять на команду, чтобы добиться совершенства.
В тот переломный день, когда я собирался бросить школу, Линда Бэллью изменила мою жизнь навсегда. Если бы не она, вы бы сейчас не читали эту книгу.
ПОДСКАЗКИ
Подумайте, на кого вы хотите оказывать позитивное влияние, и закончите следующие предложения.
ХАРАКТЕР1. Человек, на которого я хочу оказывать влияние, обладает следующими чертами характера…2. Он мог бы стать более сильной личностью, если бы…3. В этих сферах он слишком критично относится к себе…4. Если бы я мог посоветовать ему, как стать лучше, я бы сказал…5. Если бы я мог вдохновить его стать лучше, я бы сказал…
ОТНОШЕНИЯ1. Как именно я хочу, чтобы он взаимодействовал с окружающими…2. Обычно он не выстраивает с людьми достаточно эффективные отношения, потому что он…3. Что вдохновило бы его на более плодотворные отношения с окружающими…
ВКЛАД1. Наибольший вклад, который он вносит…2. В каких областях он не вносит достаточный вклад…3. Какого вклада я жду от него…
Практика третья. Подавать пример
Личный пример — лучший метод управления.Альберт Швейцер
Результативные люди много думают о том, чтобы быть примером для подражания. Семьдесят один процент говорят, что думают об этом каждый день. Они хотят стать хорошим примером для своей семьи, команды и сообщества.
Конечно, каждый бы хотел, чтобы с него брали пример. Но я выяснил, что результативные люди думают об этом гораздо чаще и особенно в контексте того, как они хотят влиять на окружающих. Они не просто хотят стать хорошими людьми, то есть ролевой моделью — человеком добрым, честным, работящим, щедрым и любящим. Они делают шаг дальше и думают, что нужно сделать, чтобы другие следовали их примеру, и как помочь им достичь конкретного результата. Вместо «Я хочу быть как Мать Тереза» они выбирают «Я буду демонстрировать конкретный тип поведения, чтобы остальные копировали это поведение, и это поможет нам достичь определенного результата».
Безусловно, результативные люди хотят стать хорошим примером для подражания. И в этом они ничем не отличаются от обычных людей. Необычными их делает другое: непоколебимое стремление вести себя таким образом, чтобы стимулировать людей к совершенству или конкретному результату.
Чтобы проиллюстрировать этот принцип, вернемся к истории, о которой я рассказывал в начале главы. Помните Хуана, гендиректора фэшн-компании? Он конфликтовал с Даниелой, новым главным дизайнером. Я предложил ему стать хорошим лидером для нее и для всей команды и рассказал о модели влияния. Мы вместе проработали модель, анализируя, как он хочет, чтобы Даниела воспринимала свою роль, свою команду и компанию. Затем мы обсудили, какие задачи он может поставить перед ней относительно ее характера, взаимодействия с окружающими и вклада. А также (и это важно) я предложил ему поменяться местами и снова пройтись по модели. Другими словами, я попросил его представить, что Даниела обдумывает модель влияния и должна дать ему совет касательно его отношения и задач. Как, на его взгляд, она хотела бы, чтобы он воспринимал свою роль, команду и компанию? Как бы она хотела изменить его характер, взаимодействие с окружающими и вклад? Взглянуть на модель влияния с ее точки зрения было нелегко для Хуана, но это открыло ему глаза: возможно, он воспринимал ее попытки повлиять на ситуацию как угрозу, а не как лидерские проявления. Он осознал, что она бросает вызов и ему, и текущему положению дел в компании, и это на самом деле может принести пользу.
Конечно, мы могли только предполагать, что она думает. Однако мы точно знали, что, если он хочет изменить ситуацию, он сам должен измениться, стать примером для подражания. А это нелегко, когда человек занимает оборонительную позицию.
Чтобы направить его в нужное русло, я попросил рассказать о самых влиятельных людях в его жизни. И пока он рассказывал, я выделил компоненты основной модели влияния, чтобы показать ему, почему именно эти люди оказали на него такое воздействие — как они стимулировали его развитие и мировоззрение. Затем я спросил, как он мог бы продемонстрировать их ценности и их дух в своей организации. Я сказал: «Как привнести в вашу компанию и в ваш стиль управления то, что делало их такими удивительными людьми? Как стать примером для своей команды, подобно тому, как эти люди были примером для вас?»
Этот разговор хорошенько встряхнул его. Большинство даже не задумывается о таких вещах.
Затем я сказал: «Теперь вернемся к основной проблеме. Почему многие люди в вашей компании считают Даниелу примером для подражания?» Хотя совсем недавно он не мог сказать о ней ни одного доброго слова, теперь он нашел несколько причин для завистливого восхищения. Он уважал ее за прямоту и смелость (хотя ему это не нравилось), потому что в ее возрасте он не был таким отважным и энергичным. Его впечатлило, как быстро она вдохновила своим видением совет директоров и перетянула на свою сторону даже тех, кто всегда поддерживал его. Он восхищался ее стойкостью и упорством. Он считал, что она стала примером для многих, потому что поощряла их смотреть вперед — больше, чем он.
Я засомневался, приносят ли мои усилия результат. Он огорчен или, напротив, увидел ситуацию в новой перспективе? Я решил продолжить: «Хуан, возможно, однажды вы станете для нее таким же блестящим примером, каким она стала для других и какими были те люди, с которых вы брали пример в жизни. Как бы это выглядело?»
И только теперь все встало на свои места. Я буквально увидел, как он прозрел. Словно он сбросил со своих плеч месяцы упадка и бессилия.
В нашей жизни происходит что-то волшебное, когда мы отбрасываем в сторону все переживания и задумываемся, как снова стать примером для окружающих.
Хуан понял: чтобы стать примером в данной ситуации, он должен продемонстрировать как раз то, чего требовал от Даниелы, — задавать вопросы, быть открытым для идей и предложений, позволить ей руководить. Если он надеется, что однажды она прислушается к его предложениям, ему нужно открыться самому. Если он хочет, чтобы его уважали, нужно проявлять уважение самому. И самое важное: он понял, что не демонстрирует ценности, которым научили его отец и бизнес-партнеры. «Такое чувство, как будто я капризничаю; вряд ли они хотели бы видеть меня таким».
К тому времени, как самолет приземлился, Хуан несколько раз проработал основную модель влияния и обсудил пару идей с Аароном и со мной. Но когда мы приехали на общее собрание, не предупредив нас, он решил полностью изменить план действий. Он собирался рассказать команде об основной модели влияния, добиться настоящего диалога со всей группой — включая всех приверженцев Даниелы. Он собирался спросить их мнения: как они, единая группа, должны относиться к себе, к конкурентам и к рынку. Он собирался предложить им выдвинуть план, каким образом они могут стать лучше как лидеры и расти как команда и как компания могла бы внести значимый вклад в рынок. Он был полон энтузиазма, открыт, воодушевлен, настроен на сотрудничество. Он был искренен. Я видел, что вся команда удивилась — он совершенно по-другому обращался к ним, и им это нравилось.
В конце собрания, превратившегося в тренинг, он попросил Даниелу, главного дизайнера, выйти к нему. Он признался, что ошибался относительно нее, команды и бренда. Он рассказал, какие трудности ему пришлось преодолеть, работая над собственным характером, взаимоотношениями и результатами. Он попросил ее поделиться своим видением модели влияния и сел. Сначала она удивилась и насторожилась. Но он подбодрил ее и попросил высказаться. Прошло два часа. И все это время он сидел, слушал, записывал. Когда она закончила, он первым аплодировал ей стоя; его примеру последовали остальные. В тот вечер, когда они ужинали с командой, Даниела произнесла в его честь один из самых душевных и эмоциональных тостов, какие мне доводилось слышать за всю свою карьеру.
Когда мы летели обратно, Хуан произнес фразу, которую я еще долго буду помнить: «Что если способность оказывать влияние зависит от способности подвергаться влиянию?»
ПОДСКАЗКИ
1. Если я хочу стать примером для подражания в отношениях и карьере, первое, что мне нужно сделать…2. Кому нужно прямо сейчас, чтобы я был эффективным лидером и примером для подражания…3. Как я могу стать примером для этого человека…4. Если через десять лет пять самых близких мне друзей сообщат, был ли я хорошим примером для них, я бы хотел, чтобы они сказали…
Никаких хитростей
Вы получите все, что хотите, если поможете другим получить то, чего хотят они.Зиг Зиглар
Когда я говорю о влиянии или рассказываю об основной модели влияния, мне каждый раз задают вопрос о манипуляции. Наверное, потому что все мы хоть раз в жизни чувствовали, что нами манипулируют — любимые, друзья, бизнесмены. Маркетологи и медиакомпании диктуют нам, что думать, и призывают купить то, что мы не можем себе позволить. Можно ли использовать эти идеи для манипуляции или негативного воздействия на людей? Конечно.
Надеюсь, в этой главе вы познакомились с более высоким уровнем служения. Результативные люди не занимаются манипуляцией. Суть основной модели влияния — стремление стать примером для окружающих — слишком привлекательный стимул. Несомненно, результативные люди способны манипулировать другими, но их это не интересует. Откуда я это знаю? Я интервьюировал, наблюдал и обучал огромное количество результативных людей во всем мире и познакомился с их командами, семьями и любимыми. Люди, которые их окружают, не чувствуют, что ими манипулируют. Они чувствуют доверие, уважение и вдохновение.
Можно ли добиться успеха в жизни, манипулируя людьми? Конечно, можно, но ненадолго. В итоге манипуляторы сжигают мосты и оказываются в полном одиночестве, без поддержки. Они не строят долгосрочных отношений с людьми и не имеют прочного благосостояния. Если они и достигают успеха, он выстроен на обмане, раздоре и токсичной энергии. Конечно, можно найти пример вероломного человека, который стал баснословно успешным. Но это редкое исключение. Горстку манипуляторов вряд ли можно взять за образец. Большинство тех, кто достиг долгосрочного успеха, — ролевые модели, а не манипуляторы.
Я подчеркиваю это, потому что мы живем в мире, где царствует хаос и в нечестных намерениях нет недостатка. Однако это дает нам возможность быть светом. Вопрос, который стоит перед каждым из нас в эти неспокойные времена, — будем ли мы искренне стремиться к тому, чтобы стать примером для людей? Сколько времени и усилий мы вложим в то, чтобы помочь людям мыслить масштабно? Сколько смелых задач мы выполним вместе, чтобы развиваться? Прожив столько лет на этой планете, сможем ли мы вдохновить следующее поколение становиться примером для подражания?
