Меня (Инглунда) однажды назначили менеджером программы, и я должен был скоординировать создание обширного предложения ведущей бухгалтерской компании по обновлению их системы и компьютеров OEM с нашей помощью. У технического директора клиента мы получили полную информацию о технических требованиях, включая необходимые индивидуальные модификации.

Как правило, наша компания не интересовалась разработкой индивидуальных решений, потому что являлась поставщиком техники, продающим готовые системы. Но потенциал сделки заставил нас задуматься. Для того чтобы развить этот интерес, я организовал встречи с директором отдела, заведующим производством и специалистом по продажам головного офиса. Я привел управляющего местным сбытом, представителей отдела продаж и системного инженера на фабрику, чтобы лично встретиться с этими ключевыми руководителями. Эти встречи привели к тому, что все понимали, что происходит. Мы могли разрабатывать предложение, заранее зная, что все руководители, которые должны будут его одобрить, нас поддерживают.

Требования были непростыми, так что мы командой работали над решением. В итоге мы свели наши идеи вместе и учли все технические аспекты, поддержку, квалификацию, обязательства компании и цены. Я нанял редактора для вычитки длинного коммерческого предложения. Художник нарисовал обложку и слайды для презентации, подчеркнув полдюжины ключевых аспектов. Я сделал набросок письма, которое подписал CEO, выражая преданность руководства делу; также я набросал сценарий презентации и проинструктировал сопровождающих директора (позже ставшего CEO компании), которые должны были присоединиться к нам на презентации. Мы забронировали корпоративный самолет, чтобы отправиться на завод клиента.

Я порекомендовал представителю отдела продаж позвонить директору клиента, который, по сути, был бы покупателем, и переговорить с ним, помимо технических специалистов, с которыми он регулярно встречается. Это принцип «продажи на всех уровнях». Я предложил провести встречу, чтобы сократить возможный риск того, что директор будет удивлен или неверно проинформирован о большой заявке на ассигнования, которая окажется на его столе. Но эта встреча не состоялась: представитель продаж узнал от представителей производства, что их мнения будет достаточно. Однако так бывает редко. Встреча должна была состояться. Она бы также дала нам больше информации о рынке и о будущем бизнесе клиента.

Все участники проделали отличную работу, представляя предложение. Они выступили как цельная, хорошо скоординированная команда. Особенно эффективен был руководитель группы. Он поддержал текст предложения, добавив личные акценты, например сказал, что пришел на встречу, заручившись «полной поддержкой CEO и лично обязуясь работать с вами как партнер». Клиент сообщил нам, что мы его просто изумили, потому что предложение превосходило любые ожидания.

Для меня этот опыт стал примером того, как важно добиваться полного участия всех ключевых игроков в процессе продаж. Личные встречи, обмен возможностями и энтузиазмом, демонстрация потенциала нашего решения — все это важные факторы. С тех пор я использовал этот процесс много раз и закрепил эти шаги в плане действий. Они всегда работают!

Финал истории: наша компания не заключила эту сделку просто потому, что заказчик переживал глубокий спад в своей отрасли именно в это время и ему пришлось отменить планы апгрейда. Мы также поняли, что как в данном случае, так и в целом пришло время прекращать продажи.

Не все усилия, даже подкрепленные лучшими намерениями и исполнением, оказываются успешными. Тем не менее этот процесс можно оценить как отличный и успешный проект. Я написал письма приблизительно 80 заинтересованным лицам, которые в нем участвовали, и поблагодарил их за их вклад. Мы преуспели как организация в том, что использовали лучшие техники продаж, и в том, что все люди, участвовавшие в этой большой программе, получили ценный опыт.