Влияние зарождается в сердцах и умах людей, и потому власть зависит не столько от авторитета, сколько от легитимности. Влиянию на других людей способствует формирование четких, убедительных и внушающих доверие аргументов и распространение их через все уместные средства.

Именно люди наделяют своих лидеров легитимностью. Так они реагируют на тех, кто действует искренно и прямо. Именно то, как лидер себя ведет, приводит к безоговорочной поддержке последователей. Когда люди принимают и легитимируют власть лидера, они начинают поддерживать (и, таким образом, оказывать меньшее сопротивление) его инициативы.

Очень часто причиной успеха или провала любой организационной инициативы является создание руководящей коалиции — союза спонсоров и влиятельных людей, которые поддерживают проект или инициативу. Эта поддержка (или ее отсутствие) представляет собой мощную силу, которая либо позволяет достичь цели, либо мешает этому. Достижение цели определяется тем, удастся ли вам собрать поддержку. Умеренного успеха можно добиться и без широкой политической поддержки, но для долгосрочного, непрерывного влияния в бизнесе необходимо привести к балансу факторы власти внутри организации.

Организации, которые пытаются реализовать проекты, объединяющие различные функции, предприятия и географические точки, все чаще сталкиваются со сложностями, которые угрожают их успеху. Обычно на это реагируют введением системы контроля: отчетов, штрафов, поощрений, — что тормозит достижение желанных результатов. Так происходит, когда мы нарушаем природные законы, подавляем свободный поток информации и навязываем ненужные ограничения. Эти внешние силы, как правило, лишают людей всякой мотивации.

Напротив, когда заинтересованные стороны обладают сильным чувством цели, развивают общее видение и ценности, делятся информацией как благоприятным фактором и адаптируют схемы, стимулирующие сотрудничество поверх культурных барьеров, становится возможным приручение хаоса и управление сложными системами. Во многих организациях эти процессы приводят к фундаментальным изменениям.

Квалифицированный менеджер проектов берет на себя ответственность за управление процессами, проектами и работой, выходящими за пределы одного отдела или географической точки. Стандартному рабочему процессу и потоку информации, который горизонтально проходит через всю организацию, не хватает человеческого измерения. Ответственный подход ликвидирует этот пробел. Когда люди не прибегают к однозначным, жестким требованиям или обязательствам выполнять работу, не соглашаются по поводу содержания и сроков и не назначают ответственных за элементы работы, возникают сбои. На самом деле работа по сути выполняется благодаря общению: люди делают предложения, просят или обещают что-либо друг другу.

Очень часто люди слишком поздно узнают о силе не-руководящей коалиции, например, когда не удается сбалансировать повсеместную поддержку или добиться согласия по плану действий. Менеджер проектов, например, к своему удивлению, может столкнуться с неожиданной атакой заинтересованного лица, которая приведет к нехватке ресурсов, появлению новых обязательств, переназначению менеджера проектов или закрытию проекта. Для того чтобы реализовать любой проект или инициативу, важно заблаговременно добиться явно выраженных обязательств, и чем публичнее они будут сделаны, тем лучше. Соблюдение обязательств следует систематически проверять. Но если вы изначально не добились обязательств, то не сможете продержаться весь жизненный цикл проекта. А начинать нужно с исследования позиций и оценки процесса решения вопросов.

Альберт Эйнштейн как-то сказал: «Политика сложнее физики». Всякий раз, когда кто-либо пытается воплотить видение перемен в реальность, ситуация становится политической. Это суровая правда жизни, а не грязное слово, не что-то, что нужно запретить. Но, вместо того чтобы признать правду, мы часто первым делом представляем себе политические интриги и закулисные игры, которые ведут к ситуации «победитель-проигравший». В таких организациях тайные совещания происходят чаще, чем публичные. Взаимовыгодные соглашения заключаются на благо отдельных лиц, а не организации. Люди чувствуют, что ими манипулируют.

Менеджеры проектов, которые держатся подальше от власти и политики, не выполняют свои функции полностью. Автоматическая негативная реакция на слово «политический» может препятствовать вашему успеху. Менеджеры проектов должны учиться эффективно лавировать в политической среде.

Джеффри Пинто, доктор наук, профессор, руководитель отделения технологий и управления в Школе бизнеса Блэка при Университете Пенн-Стейт-Эри, дважды обладатель награды за выдающийся вклад Института управления проектами и автор книги Power and Politics in Project Management (1996), поделился с нами тем, как жизнь преподнесла ему политический урок.

На заре своей карьеры я получил возможность на личном опыте (ну а как еще можно чему-то научиться?) понять, как важно успешному менеджеру проектов разбираться в политической обстановке. Наша организация занималась сокращением расходов (проще говоря, «сокращением»), и однажды утром в понедельник меня с коллегой вызвали в офис нашего босса, где нам сообщили, что в пятницу днем пройдет ревизия наших проектов. Один из них лишат финансирования, так что теперь мы знаем, что должны подготовиться и как можно лучше выступить в поддержку своих проектов.

(Большую часть того, что случилось потом, я выяснил через некоторое время, проведя собственное расследование.)

Мы с коллегой вышли из офиса, сочувственно кивая друг другу и говоря о том, как все это несправедливо и как много работы предстоит проделать, чтобы подготовить наши проекты к оценке. После того как я вернулся в свой кабинет, мой коллега сделал полицейский разворот и отправился обратно к боссу. «А кто входит в комитет, оценивающий наши проекты?» — спросил он. Узнав их имена, он провел следующие три дня, переговариваясь, заключая сделки, предлагая услуги и, в общем, обрабатывая членов комитета одного за другим. К среде он собрал достаточно голосов, чтобы быть уверенным в своей победе.

Итак, я пришел на совещание с большой презентацией, отчетами, диаграммами, прогнозами и всевозможными подсобными материалами. Он взял с собой конверт, на обратной стороне которого нацарапал несколько тезисов. Моя презентация длилась двадцать пять минут и состояла из фактов, логических аргументов, цифр и всего, что нужно, чтобы построить хорошую доказательственную базу. Его презентация длилась пять минут — и все. Результат совещания оказался предсказуемым для всех, кроме меня: его проект сохранили, а мой закрыли.

Я понял, что эта история была прекрасной иллюстрацией к классической поговорке об офисной политике: «Все важные решения принимаются задолго до совещания!» Если мы примем идею, что политика — это всего лишь распоряжение властью, то мой коллега, по сути, не делал ничего плохого. Он просто признал эту основополагающую реальность. Политика — необходимый инструмент менеджера проектов. Это не обязательно какой-то преднамеренно деструктивный процесс, но надо признать, что менеджеры проектов часто лишены формальной власти в организациях. Поэтому у них немного вариантов повлиять на успех проекта. Один из таких вариантов — узнать, как уместно и убедительно использовать политические инструменты. Разбираясь в политике, вы зайдете дальше, чем если просто будете технически подкованным и интеллигентным человеком, потому что понимание политики подскажет вам, насколько больше нужно вложить в проект для его успешного завершения. Китайцы говорят: «Умный человек знает всё, а мудрый человек знает всех».

Квалифицированный менеджер проекта разбирается в структуре власти в организации. Определенные подсказки, конечно, можно найти в формальной схеме организации, но решение вопросов зачастую требует выйти далеко за ее пределы. Из космоса не видны линии, которые разделяют страны, политические, организационные или функциональные области. Эти линии созданы человеческим воображением и существуют в нашем сознании или на бумаге, но не в реальности.

Люди всегда использовали организацию для усиления человеческой власти. Арт Кляйнер (2003) предполагает, что в каждой организации есть ключевая группа людей, «которые имеют большое значение», и действия организации последовательно направлены на осуществление воспринимаемых потребностей и приоритетов этой группы.

Кляйнер предлагает множество способов определить, кто эти могущественные люди. Те, кто обладают властью, находятся в центре неформальной сети организации. Символически они выражают направление организации. Они попали на это место благодаря своему положению, степени, возможности нанимать и увольнять других людей. Возможно, они контролируют ключевое уязвимое место или принадлежат к определенной влиятельной субкультуре. Они могут обладать личной харизмой или отличаться принципиальностью. Эти люди занимают выраженную позицию в отношении принципов организации и вызывают уважение к себе. Как лидеры, они посвящают себя важнейшим задачам организации и определяют, куда она двигается. От того, как они думают, ведут себя и какой позиции придерживаются, зависят и все остальные. Именно их качества и принципы показывают, за что выступает организация. Это ключевые игроки, которые могут заставить организацию двигаться в новом направлении либо, если они против перемен, оставаться на прежнем месте.

Еще один способ выявить ключевых игроков — узнать, кто принимает основные решения. Их действия могут быть согласованы с культурой головного офиса, они могут относиться к доминирующему этносу или гендеру внутри организации, говорить на местном языке или принадлежать к семье основателей компании. Вот ряд вопросов, которыми следует задаться: чьи интересы мы учитывали, когда принимали решения? Кто добивается своего? Кто может предотвратить определенные события? Кто «герои» компании?

Простой способ узнать, кто располагает властью и влиянием, — понаблюдать, с кем люди разговаривают и к кому обращаются за советом. Возле чьего стола все встречаются? У кого всегда полно голосовых или электронных сообщений? В чьем календаре сложно найти свободную дату?

Один из наиболее надежных источников власти при работе в рамках всей организации — это репутация, которая создается благодаря сети отношений. Прежде чем вы сможете привлечь членов команды, в особенности лучших работников, которые обычно заняты и чье время посвящено множеству других дел, следует заработать репутацию. Людям легче сработаться с тем, чьим знаниям можно доверять. Репутация возникает благодаря построению отношений в политической среде. Но компетенция вам также потребуется.

Дефицит доверия возникает, когда становится известно, что человек не оправдал возложенных на него ожиданий, либо когда о его реальных навыках мало что известно и потому они находятся под вопросом. Организации отличаются долгой памятью: люди хорошо помнят прошлое, особенно если дела пошли плохо, и не отказываются от сложившегося мнения без должной причины.

Власть и политика, действующие на отношения в компании, влияют на базовые приоритеты трех ограничений менеджмента проектов: содержание, стоимость, результаты. Так, если власть в организации сосредоточена в области маркетинга, где выпуск новых продуктов зависит от отраслевых выставок, то важнее всего становится соблюдать расписание рынка. Организация, в которой заправляет научно-исследовательский отдел, скорее будет фокусироваться на функциях и новых технологиях, зачастую игнорируя стоимость и расписание.

После оценки политической обстановки и отношений внутри компании остается решить, что вы можете и хотите сделать в текущей ситуации. Дж. Дэвидсон Фрейм, доктор наук, PMP, — наш близкий друг и наставник. Он выдающийся специалист: декан по научной работе Арлингтонского университета менеджмента и технологий (Виргиния), участник и бывший член совета Института управления проектами и признанный писатель. Дэвид поделился с нами следующей историей.

Мое знакомство с необыкновенно способными людьми, состоявшееся в ранние годы моей жизни, подарило мне опыт, который пригодился в начале моей более чем тридцатилетней карьеры в менеджменте проектов. Я понял, что один из самых мощных вариантов авторитета, возможный для человека, работающего в проектах, — это то, что я называю авторитетом компетенции. В стандартных курсах и книгах по менеджменту проектов часто рассматривается важность формального авторитета человека, который является примером для подражания, технического авторитета и авторитета, основанного на контроле бюджета. Но на моих курсах и в моем опыте менеджмента проектов я уделяю особое внимание авторитету компетенции. Суть его в том, что если вы действительно хороши в том, что делаете, и работаете в здоровой организации, люди будут прислушиваться к вашим идеям и предложениям, потому что они знают, что ваше мнение ценно. Какая разница, что думает плохой профессионал? Давайте послушаем наших самых опытных коллег!

Ваша компетенция — это ваши меч и щит. Даже когда политика поднимает голову в организации, самые компетентные люди часто могут позволить себе стоять над схваткой. Кто посмеет повредить курице, которая несет золотые яйца?

Большая слабость этой позиции заключается в том, что она надежна только в здоровой организации. Организации, страдающие от основных патологий, например тонущие в политической борьбе, вряд ли смогут оценить компетенцию. Когда персонал проекта обнаруживает, что обстановка патологическая, нельзя рассчитывать на свою компетенцию. Нужно уходить как можно скорее, чтобы избежать заражения.

Мой совет менеджерам проектов, которые хотят поднять свой авторитет в организациях: работайте усердно. Придерживайтесь высочайших стандартов. Делайте все возможное, чтобы быть лучшими. А затем наслаждайтесь уважением своих коллег.