Содействие высшего руководства критически важно для успеха проекта. Однако спонсоры не всегда оказывают проекту достаточную поддержку, чтобы обеспечить его успех. Почему? Может быть, дело в равнодушии, невежестве, раздражении собственной ролью, занятости или нежелании помогать? Причиной может быть что-то одно или все сразу, но квалифицированный менеджер проекта должен уметь эффективно вести переговоры со спонсорами.

В этом разделе мы рассмотрим этапы процесса гипотетического разговора между спонсором и менеджером проекта. Представьте себе, что вы подслушиваете этот диалог вместе с коучем. Отметьте, что происходит плохого, хорошего и ужасного. Подумайте о том, как десять правил переговоров используются в динамических отношениях между менеджерами проектов и спонсорами. Обратите внимание на то, как заметно навыки переговоров повышают способность добиваться эффективного спонсорства и все время подкреплять спонсорскую поддержку ради достижения успеха проектов.

Переговоры между менеджерами проектов и спонсорами предоставляют менеджерам проектов возможности развить важные навыки, например:

• умение определять, что пришло время переговоров;

• проведение необходимой подготовки для переговоров;

• эффективное применение десяти правил переговоров;

• смелость и настойчивость при переговорах в сложных ситуациях;

• разработка эффективных альтернатив для достижения успешных соглашений;

• влияние на людей с целью склонить их к сотрудничеству и взаимовыгодному подходу к решению проблемы;

• работа с крайними сроками;

• разработка приемлемых уступок;

• правильное использование власти, информации, методик и выбора момента в переговорах;

• приведение переговоров к успешному завершению.

Цель переговоров — содействие наилучшему исполнению спонсируемого проекта, начиная с первоочередной задачи менеджера проекта проявить инициативу, уяснить правила переговоров, а затем применять их в постоянном диалоге с заинтересованными лицами. Результаты проектов станут лучше, потому что эффективные переговоры покажут, как именно будут внедряться проекты, так что руководство предпримет надлежащие шаги для поддержки работы проекта.

Идеальным временем для переговоров является момент начала предприятия. Прежде чем соглашаться на назначение проекта, задайте руководству ряд вопросов, включая следующие:

• Почему мы делаем этот проект?

• Какую проблему решает этот проект?

• Как был выбран этот проект (процесс, критерии)?

• Какие стратегические цели поддерживает этот проект?

• Полностью ли мы готовы обеспечить этот проект?

• Что будет означать успех проекта?

Когда вас просят совершить невозможное, без ресурсов и к завтрашнему дню, проект в беде. Большинство проектов далеко не так плохи… но некоторые очень близки к этому описанию. Соглашаться на провал неприемлемо. Но, чтобы вступить в переговоры с руководством, потребуется изменение образа мысли и смелость. Начало проекта — самое время, чтобы обговорить все факторы, относящиеся к проекту.

Рассмотрим следующий диалог.

Кажется, что это довольно честный обмен репликами между двумя игроками, и тон беседы выглядит оптимистичным, пока мы фокусируемся на левой колонке. Но мы знаем, о чем на самом деле думает каждая из сторон. Под спудом таится множество проблем, которые стороны не обсудили. Этот диалог не ведет к хорошему началу.

Одно из правил переговоров — быть позитивным. В приведенном диалоге с этим нет проблем. Обе стороны позитивны, оптимистичны. Да, даже в ситуациях, когда возникают более серьезные проблемы, позитивное отношение (см. Бусеро, 2010) всегда полезно. Во-первых, оно помогает наладить контакт с другой стороной и, во-вторых, облегчает сотрудничество, позволяющее достичь решения.

Два других правила переговоров: подготовка и терпение. Менеджеру проектов сложно подготовиться, если его впервые знакомят с новой возможностью. Однако можно предугадать такие ситуации. Быть подготовленным означает продумать, какие вопросы задать. Подготовка также означает, что вы сумеете удержаться от эмоционального порыва, который породит новая возможность, а также преодолеете искушение принять предложение или же согласиться слишком рано. Ваша типичная реакция может зависеть от личного стиля: кто-то включается быстро и эмоционально, а кто-то склонен к осторожности и логическим размышлениям. Неважно, каков ваш природный стиль, постарайтесь проявить терпение. Потратьте время на то, чтобы выразить несогласие, задать вопросы, и предложите дать ответ позже.

Затем соберите информацию и узнайте о своих альтернативах. Что произойдет, если вы не примете этот проект? Вас уволят или о вас будут дурно думать, если вы не согласитесь? Есть ли другая работа, о которой вы и так задумывались? Какие альтернативы есть у спонсора? Есть ли другие люди, способные вести этот проект? Что сделает спонсор, если проект не удастся запустить? Может ли другой менеджер достичь цели или, предположим, возможен другой подход к проекту?

Тревога спонсора по поводу проекта в диалоге не прозвучала, но колонка справа демонстрирует его технологическое невежество и давление, которое на него оказывают; его переживания по поводу затруднений и неуверенность в менеджере проектов. Спонсоры проекта могут демонстрировать свою тревогу косвенным образом, например уходя от вопросов, выставляя нерациональные требования или проявляя одержимость проектом. Если тревогу спонсора не удастся выявить, это чревато большими проблемами в будущем, например вялой поддержкой проекта, принятием неудачных решений при выборе новой технологии. (См. обсуждение поведения спонсора в Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success [Инглунд и Бусеро, 2006].)

Беспокойство спонсора говорит о том, что он во многом зависит от успеха менеджера проекта. Эта ситуация наделяет последнего большой властью. Руководство в целом и спонсор в частности не всегда владеют полным пониманием того, что нужно, чтобы реализовать проект. Они могут быть незнакомы с процессом, со средствами или технологией. С другой стороны, они могут быть экспертами в этих сферах и все равно хотеть заниматься микроменеджментом. Тогда они будут вам мешать.

В любом случае, квалифицированный менеджер проектов обязан управлять снизу вверх и вступать в переговоры. Благодаря хорошему знанию проектов, которым обычно обладают менеджеры, и их обязательному умению систематически доводить дела до конца вовремя, они располагают четырьмя базовыми силами, необходимыми для проведения успешных переговоров: властью, информацией, временем и методами. Менеджер проекта, таким образом, находится в выгодной позиции при переговорах со спонсором.

Правило переговоров, которое нужно применять в этом случае, — «знайте свой статус». Когда вам поручают вести проект, спонсор находится в роли продавца, а менеджер проекта — покупатель. Покупатели обычно обладают более высоким статусом, потому что продавец зависит от того, примет ли покупатель предложение. Сила спонсоров как продавцов заключается в том, что они обладают большей информацией о том, почему и насколько проект важен для организации. По мере того как переговоры приближаются к концу, менеджеры проектов, как покупатели, получают возможность «откусить» ценный кусок. Добивайтесь уступок по каждой обязанности, которую хочет возложить на вас спонсор, получите что-то взамен за каждое обязательство, которое даете.

Теперь этот диалог может пойти иначе.

Этот диалог вскрыл больше информации, но все равно некоторые вопросы оставил без ответа. Хотя менеджер проекта теперь больше знает о связи проекта со стратегией (это хорошо) и у него в повестке дня, и без того загруженной, появился еще один проект (это плохо), сомнения спонсора так и не прозвучали (это ужасно). То, о чем на самом деле думает каждая сторона, пока не проявилось либо воспринимается как нечто, о чем нельзя заговаривать. Однако отношения между спонсором и менеджером проекта не будут полноценными, пока оба не смогут узнать, что мотивирует и стимулирует другую сторону. Подобные упущения позднее могут приводить к конфликтам и нежелательным результатам.

В данном диалоге стороны сделали следующие шаги в переговорах: в обмен на то, что спонсор предоставил больше информации о том, почему проект был выбран, менеджер проекта попросил больше времени на то, чтобы его обдумать.

Очень полезное правило переговоров — запускать пробные шары. Это вопросы, начинающиеся с «а что, если?», которые используются, чтобы получить информацию, не давая при этом обязательств. В переговорах также важно ограничивать свой авторитет, чтобы вы могли свериться с другими экспертами или получить одобрение от более высокого руководства. Эта техника помогает обеим сторонам удержать и не принять оперативное, но плохо продуманное решение.

Учитывая перечисленные правила, посмотрим, как в этом диалоге можно получить больше информации.

Очевидно, что стороны добились большего прогресса, но осталось учесть еще несколько правил переговоров.

Будьте в курсе своего стартового предложения — это правило применимо в начале переговоров. Идея состоит в том, чтобы дать другой стороне начать переговоры, особенно если они касаются денег. Ваша задача — дать другой стороне показать желательный и осуществимый диапазон существенных параметров.

Если спонсор спрашивает, как много времени займет проект, желательно ответить: «Давайте я набросаю предварительный план проекта». Очень часто спонсор требует определиться сразу. Опасность заключается в том, что менеджер часто переоценивает или недооценивает срок, который займет проект. И, хотя менеджер проекта верит, что названные им «приблизительные» сроки никак его не связывают, спонсор накрепко запоминает названные даты как «план».

Важно знать, каков ваш окончательный результат. Каковы ваши границы? Если спонсоры проекта требуют, чтобы им достали луну с небес, менеджеру проекта обязательно надо проявить несогласие, сначала мягко, но постепенно повышая голос и, если необходимо, двигаясь вверх по вертикали власти. Делайте это с осторожностью, собирайте подтверждающие вашу точку зрения факты, историческую информацию и аргументы, а также убедительные истории. Создайте коалицию сторонников, которые могут убедительно предоставить соответствующие данные, повысить ваш авторитет и выражать общее мнение. Выясните, насколько спонсоры стремятся избежать риска. Говорите на языке спонсоров, выучите и используйте такие термины, как последствия для бизнеса, ROI, рыночная доля, репутация и удовлетворение потребителей. Напомните спонсорам о прошлых провалах, которые могут повториться. Предложите позитивные альтернативные решения. Избегайте технических деталей. Будьте прозрачны: действуйте искренне и честно.

Вы сможете более естественно следовать этим советам, если твердо определились с окончательным результатом. Осознав свои границы, менеджер проекта знает, когда жестко стоять на своем, когда активно вести переговоры, а когда положиться на альтернативы. Ваши границы определяют, продолжать переговоры или уйти.

С начала и до завершения переговоров никогда не поощряйте тактику давления. Менеджер проекта, который не выражает несогласия с нереалистичным содержанием, расписанием или ресурсами, приучает спонсоров настаивать на своем. Вместо этого задавайте ожидание, обсуждая тройственную ограниченность проекта на первом совещании по проекту и при любых изменениях. Идите на уступки, только когда другая сторона тоже их делает. Если спонсор прибегает к тактикам давления, отказывается от предыдущих уступок, угрожайте уйти, объявите перерыв, не сотрудничайте и не делайте уступок.

Еще одно правило, которое никогда нельзя нарушать: за каждую уступку, которую вам делают, предлагайте что-то взамен. Это правило взаимообмена, золотое правило, естественный порядок вещей. Это правило в особенности применимо, когда идет речь о тройственных ограничениях в любом проекте: содержании, расписании и ресурсах. Нарушите это правило — и почти наверняка почувствуете себя плохо, вы не будете счастливы и обнаружите, что порочный круг ведет вас к провалу.

Мы снова и снова убеждаемся в том, что просто попросить о чем-либо во время беседы очень полезно. Другая сторона всегда может сказать «нет», и ничего страшного не произойдет. Либо другая сторона скажет «да» или сделает встречное предложение, и в итоге обе стороны останутся довольны.