Этот случай описывает процесс оценки обстановки и последующий план действий улучшения менеджмента проектов в компании под названием Grupo Eroski, которая управляла внутренними проектами инфраструктуры IT. В организации были заняты восемь формальных менеджеров проекта и около 150 сотрудников. Они осознавали, что проекты исполнялись с опозданием, что возникало много неожиданных изменений в течение жизненного цикла проекта и не хватало спонсорства проектов. Они поняли, что следует улучшить менеджмент проектов в организации, и наняли консалтинговую компанию (Bucero PM Consulting), чтобы запустить эту инициативу.

Я (Бусеро) как консультант по менеджменту проектов стал гидом для менеджеров проектов и руководителей организации, помогая им понять, как сформировать правильную обстановку для успешных проектов и создать репутацию менеджерам проектов. Сначала мы оценили уровень зрелости организации в менеджменте проектов. Мы также сделали обзор всех проектов. Открытия оказались очень значимыми для руководства, помогли понять, насколько зрелой является проектная работа. Руководство пришло к пониманию, что компания могла сделать много улучшений, которые внесли бы большой вклад в бизнес.

Участники оценки зрелости объединили профессионалов из различных областей: менеджеров проекта, руководителей подразделений и IT-директора организации. После проведения опроса был разработан план действий, который внедрили в течение двух лет. Теперь все в организации лучше понимают и выше ценят функции менеджера проекта. Клиенты, начальство и члены команд организации рассматривают менеджеров проектов как лиц, заслуживающих доверия. Они оказались способны создать лучшую среду ради успеха проекта и выяснили, как это усилие повлияло на всю организацию.

Для того чтобы оценить зрелость организации, мы использовали очень эффективный Инструмент оценки состояния среды (Environmental Assessment Survey Instrument, EASI), который фокусируется на десяти зонах организационной зрелости, выявленных Грэмом и Инглундом в Creating an Environment for Successful Projects (2004). Зоны, по степени зрелости развития которых оценивают организацию, включают в себя движение в сторону организации, основанной на проектах; разработку стратегической поддержки проектов, влияние высшего руководства; ключевые командные процессы; организационную поддержку менеджмента проектов; разработку информационной системы менеджмента проектов; разработку плана отбора и развития менеджеров проектов; создание обучающей организации; разработку инициативы в области менеджмента проектов; развитие культуры менеджмента проектов. В каждой области нужно ответить на десять вопросов, на весь опрос уходит не более 30 минут.

Прежде чем проводить опрос, я (Бусеро) попросил всех участников быть честными и говорить правду, объяснив, что никого не накажут за правдивые, чистосердечные ответы. Это подход себя оправдал. Он помог участникам задуматься о том, что реально происходит внутри их проектов. Я сидел с отдельными людьми, пока они заполняли опросник. После мы поговорили о проектах, которыми они занимались, их ощущениях и чувствах.

Все люди, которых мы опрашивали, отнеслись к опросу позитивно. Ответы оценивались по шкале от 1 до 7 баллов. Результаты показаны на рис. 5.3. Отдельные ответы и точки зрения старших и младших менеджеров проектов оказались очень интересными. Некоторые опрошенные руководители также по-разному отвечали на одинаковые вопросы. Например, высшее руководство поставило больше баллов созданию организации, основанной на проекте, а менеджеры подразделений оценили эту область ниже. Это был неожиданный результат. Углубившись в тему PBO, я обнаружил, что менеджеры подразделений имели дело с менеджерами проектов ежедневно и их волновали их проекты: они общались с заинтересованными сторонами и пытались вести диалог. В то же время руководство не беспокоилось из-за проектов. Они считали, что от проектов все равно нет толку, и одновременно смотрели на проекты сквозь розовые очки и верили, что все просто прекрасно.

Рис. 5.3. Результаты опроса

То же самое случилось с вопросом об информационной системе менеджмента проектов. Когда я объяснил директору по менеджменту, что организации не хватает данных по большинству проектов и это может заметно сказываться на бизнесе, они начали понимать ценность использования науки менеджмента проектов. Их поведение изменилось, и они начали прислушиваться к моим словам.

Общие показатели Eroski — это более светлые полосы на рис. 5.3. Темные полосы над ними — сравнительные или ориентировочные средние показатели сотен респондентов по всему миру, которые участвовали в опросе. Групповое среднее по всем зонам нигде не было выше 4,5. Самый высокий средний балл составил 4,9, самый низкий — 2,8. Данные продемонстрировали, что организационная культура менеджмента проектов слаба.

 Формирование организации, основанной на проекте. Позиция менеджера проекта рассматривалась в организации не как формальная должность, а как временное назначение. Менеджеры проектов воспринимали проекты как важные для организации, но не чувствовали поддержки организации. Кроме того, не хватало общения между членами команд проектов. Одна из причин этого заключалась в том, что многие из них работали над множеством проектов.

 Стратегическая поддержка. Стратегическая поддержка оказалась слабой. Большинство опрошенных сказали, что цели проектов не были связаны со стратегическими целями. Не существовало формального процесса отбора.

 Поддержка менеджмента. Создавалось общее впечатление, что менеджмент недостаточно поддерживал команды проектов и не признавал усилия, потраченные на проекты. Люди чувствовали, что выполняли слишком много проектов. Приоритеты проектов были неустойчивыми, не существовало методологии менеджмента проектов, и менеджеры проектов не имели достаточно власти в организации. Менеджмент фокусировался на результатах, а не на контроле. Большинству членов команд проектов не хватало преданности.

 Поддержка команд проектов. Большинство членов команд участвовали не в одном проекте, поэтому считали, что командная работа организацией не признается, что приводило к недостатку лояльности.

 Организационная поддержка. Приоритеты проекта не были устойчивыми для всех отделов организации. Отсутствовала общая методология. Организация фокусировалась на операциях, а не проектах. У менеджеров проектов не хватало авторитета в организации. Иногда организационная структура создавала препятствия для проектов.

 Информационная система менеджмента проектов (Project management information system, PMIS). Такой системы не существовало. У организации имелись лишь некоторые инструменты, которые использовались для контроля за ресурсами и стоимостью проектов.

 Отбор и развитие менеджеров проектов. Не существовало формального процесса назначения менеджеров проектов на проекты. Для них не предусматривалось плана профессионального развития. Не было и определенности пути карьерного роста.

 Обучающая организация. В целом, с точки зрения большинства, организация не поощряла креативность. Организационные решения не основывались на ранее задокументированном опыте. Организация не проводила анализ проектов.

 Офис управления проектами. В компании был только один человек, работающий на неполную ставку, который продвигал менеджмент проектов в организации. Отсутствовали инвентарь проектов и общее хранилище проектной документации.

 Культура менеджмента проектов. Не все заинтересованные в проектах лица имели представление о состоянии проектов. Не было однородной дисциплины менеджеров проектов по всей организации. Не проводился анализ проектов, и не создавалось описание проектов. Общее мнение опрошенных подтверждало, что не все правдиво рассказывали о проектной работе.

Я предложил рекомендации в каждой области. Я задался целью улучшить культуру и поднять репутацию менеджмента проектов. Я сделал предложения для каждой из изученных десяти зон, но главной проблемой оставалось начало работы. Что должно стать первым?

Хотя во многих организациях существует общая тенденция браться за слабые зоны, выявленные опросом о зрелости, мы сфокусировались на самых сильных сторонах. У нас было восемь менеджеров проектов, которые кое-что делали хорошо, нам следовало положиться на них и выдать им кредит доверия, а также продемонстрировать, что ролевые модели существуют и что есть простор для улучшения. У них уже есть потенциально хорошие профессионалы для управления их проектами.

Я порекомендовал начать работу над всеми зонами, где оценки были наиболее высоки. К ним относились развитие менеджеров проектов, информационная система менеджмента проектов и сдвиг в сторону организации, основанной на проектах. Затем мы приготовили план внедрения. Табл. 5.1 показывает некоторые из проведенных нами мероприятий. Мы начали с обзора текущих проектов и провели базовый тренинг по менеджменту проектов.

Таблица 5.1. План действий

Для того чтобы показать движение, мы использовали цвета: красный — пауза, желтый — в прогрессе, зеленый — завершен. Каждый месяц матрицу обновляли. Схема помогала не только отслеживать прогресс, но и учиться на своих ошибках и принимать меры для их исправления.

Я посещал заказчика три дня в месяц и один день из трех был доступен для всех, отвечал на вопросы или решал проблемы. Вечером второго дня каждого месяца я организовывал двухчасовой семинар, посвященный мягким навыкам (эффективные презентации, межличностное общение, командная работа, создание отношений и лидерство). Содержание этих семинаров подкрепляли рассылка о менеджменте проектов (двухстраничный документ, разъясняющий концепции и практики менеджмента проектов) и форум, где люди делились историями о том, что они сделали и что получилось хорошо (или плохо). Критически важно было привести на занятия старший менеджмент, чтобы они действительно поняли, что такое менеджмент проектов и что делают менеджеры не только в теории, но и на практике. Они также узнали, как их решения и действия влияют на прогресс проектов. Помимо МП и старших менеджеров, я приглашал на некоторые семинары членов команд и других менеджеров. Поначалу люди общались друг с другом с трудом, но спустя два месяца чувствовали себя все более комфортно, заметив, что все они в одной лодке.

Фокус последующих мероприятий был сделан на усилении важности роли менеджера проектов в организации, потому что менеджеры проекта — это ключ к успеху проекта и организации. Базовое обучение МП для менеджеров/руководства, менеджеров проектов и членов команды и процесс наставничества, которые мы ввели, оказались эффективной комбинацией.

Мы убеждены, что существует ряд критических факторов, которые помогли создать более благотворную обстановку для успеха проекта и повысить репутацию менеджеров проектов в Grupo Eroski. Мы предложили следующее.

• Оценить обстановку работы по ведению проектов, затем укрепить сильные стороны и обратить внимание на зоны улучшения.

• Задать вопросы заинтересованным в проектах лицам и провести личные встречи с ними.

• Говорить руководству правду. Признаться, во что вы верите, и действовать в соответствии с тем, что вы сказали. Одним из примеров этого явилось создание и распространение рассылки МП, благодаря которой начальство знакомилось с языком менеджеров проекта, их мнением и навыками.

• Говорить на языке, который понимает руководство. Рассказывать о результатах, осязаемых вещах и ROI. Это повысит шансы на поддержку менеджмента.

• Уделять время общению с членами команд и менеджерами, делиться миссиями проектов и целями, сложностями и удачами.

• Черпать силы в страсти.

• Быть позитивным и вдохновлять своих людей и руководство.

Для создания успешной среды проектов и повышения репутации менеджеров проекта требуется много времени, но это возможно. Понадобилось почти два года, чтобы изменить отношение менеджеров проектов, менеджеров и членов команды в Grupo Eroski. Высшее руководство признало ценность, увидев осязаемые результаты. Достижение маленьких побед стало первой ласточкой. Так, я попросил высшее руководство поддержать требование менеджеров проектов приготовить устав проекта при его запуске. Я потратил время на то, чтобы объяснить всем менеджерам проектов и руководителям, почему и кто создает устав проекта. На это усилие ушло почти шесть месяцев душевных сил, настойчивости и терпения, но оно сработало! В начале предприятия большинство менеджеров проектов были сфокусированы на планировании действий для своих проектов и не заботились о членах команды. Это демотивировало их. С настойчивостью и терпением мы изменили и это.

Я стал каждый месяц приглашать на семинары по менеджменту проектов членов команд. Они все лучше понимали действия и обязанности менеджера проектов, его роль как необходимую часть проекта в организации. То же самое произошло между менеджментом проектов и высшим руководством. Процесс анализа проектов предоставил менеджерам и менеджерам проектов возможность поделиться информацией о состоянии проектов, проблемами, вопросами и достижениями. Это было прекрасно. Они вместе изучали свои проекты. Они учились на своих успехах и промахах.

Если вы создадите правильную обстановку для успешных проектов, ваши менеджеры проектов будут иметь больше формальной власти, больше поддержки руководства и больше признания. Все в организации поймут, что менеджеры проектов жизненно необходимы для успеха проектов.

Мы узнали, что репутация лидера основана на том, как он работает с позициями людей, поведением и схемами — иными словами, насколько сильны его мягкие навыки. Вот несколько ключевых советов, которые могут применить менеджеры проектов.

• Будьте страстным.

• Будьте настойчивым. Создание репутации — длительный процесс, но он не невозможен.

• Часто говорите со своими менеджерами. Не ждите, пока вас спросят о проекте.

• Говорите о том, в чем вы убеждены, и действуйте в соответствии со своими словами. Если вы обещаете сделать что-то, делайте.

• Будьте честным.

• Члены команды верят в своих лидеров, если они уверены, что лидеры заботятся об их интересах.

• Служите своим людям.

Инструмент оценки состояния среды доступен в интернете на сайте (откройте раздел Offerings), а также в руководстве The Complete Project Manager: Toolkit of Practices.

Можете проанализировать свои ответы и посмотреть, сколько баллов набрала ваша проектная среда по сравнению с другими лидерами проектов. Таблица с долями, которую вы получите вместе с информацией о средних показателях, позволит определить, в какой конкретно процент вы попадаете, на основе вашего среднего балла по каждому из 10 компонентов. Используйте эти данные для подготовки плана действий EASI, в соответствии с черновиком плана действий, который доступен на сайте . Образец заполненного черновика предлагает примеры шагов, которые могут улучшить ваше конкурентное преимущество.

Рис. 5.4 описывает примерный черновик. Введите ваши личные баллы из EASI, затем взгляните на средний балл, который вы получите вместе с информацией об общем мировом среднем показателе. Используйте ваши баллы в сравнении со средним как руководство к действию.

Рис. 5.4. Образец плана действий

Относительно тех зон EASI, где вы набрали много баллов, подумайте, что вы можете предпринять, чтобы укрепить и расширить практику, которая обусловила этот высокий балл? Не забудьте идентифицировать значимые шаги, ориентированные на действие, внутри сферы вашей деятельности, а не просто обозначить, что, по-вашему, надо сделать другим или что нужно организации. Что касается сфер, в которых вы набрали мало баллов, подумайте: что вы можете предложить для изменений? Какие практики можете ввести для улучшения вашего балла? Ищите передовые идеи других специалистов. Цель этого упражнения — оценить вашу среду, а затем выявить, что можно принять, адаптировать и использовать в любой организации.

Используйте книгу Грэма и Инглунда Creating an Environment for Successful Projects как руководство. Используйте данные, которые вы собрали, и планы действий, которые разработали, чтобы поговорить с людьми о потребностях и средствах улучшения вашей проектной среды. Так как многие менеджеры помешаны на данных, получение информации из широкого ряда источников вместе с данными для сравнения — отличный способ привлечь внимание руководства к необходимости сфокусироваться на среде проектов. Руководство, в частности, заинтересуется вашими планами усилить или изменить сильные стороны и выяснить возможности развития или конкурентные слабости.

На основе вашего балла EASI, сравнения своего среднего показателя с показателями других, образца плана действий и других материалов из этой книги определите, в чем суть вашего плана по созданию среды для реализации более успешных проектов в вашей организации. Какие специфические шаги вы намерены предпринять, чтобы изменить ситуацию и то, как люди внедряют работу, основанную на проектах?