В следующей истории мы расскажем о том, как нам не удалось добиться полного закрытия проекта и как это повлияло на мотивацию его участников.

Профессиональная ассоциация спонсировала крупное мероприятие, которое включало участие трех отделений из региона. Планирование мероприятия проходило так, как полагается в менеджменте проектов: было сформулировано и согласовано видение, приглашены выступающие с реальными и интересными докладами, которые соответствовали заявленной теме мероприятия, подписались спонсоры, событие хорошо освещалось, имелись промоматериалы, цитирующие ключевые моменты выступлений, проводились еженедельные отчетные встречи всех участников проекта. Были опубликованы ключевые документы, доступные для всех на сайте SharePoint. Менеджер проекта использовал сценарий «день в жизни», который позволил планировщикам пройти через все детали проекта, чтобы убедиться, что они ничего не упустили из виду. Энтузиазм был высоким, реакция позитивной, мероприятие прошло по плану, с максимальной посещаемостью, и финансовые показатели ассоциации также оказались прекрасными.

Я (Инглунд) как директор отвечал за содержание и программу мероприятия. Проблема, на мой взгляд, возникла после завершения мероприятия. Как волонтеры, которые вложили много времени в этот проект, мы хотели убедиться, что причины успеха нашего проекта осознаны, что мы достигли всех наших целей, и узнать, что наша работа оценена по достоинству. Проводились опросы мнений посетителей, но результатами с командой не поделились. Итоговые цифры отчетов знали только некоторые. Мы собрали коллектив опытных и трудолюбивых волонтеров и оплатили их работу. Но мы не зафиксировали накопленный опыт и примененные передовые практики. Последующие мероприятия не воспроизводили ключевые факторы, которые сделали это мероприятие успешным, и, таким образом, мы не добивались того же уровня участия.

Я сумел повлиять на предварительный дизайн проекта, добившись общего информирования всех участников. Я настоял на приглашении известных лекторов вместо того, чтобы размещать объявления о сборе тезисов. Но я не смогу убедить менеджера проекта и спонсирующую организацию наметить последующий анализ проекта. Мы все были заняты, и в нашем плане отсутствовал анализ, так что он никогда и не состоялся. В итоге некоторые участники почувствовали, что этот опыт остался незавершенным и весь тяжелый труд — напрасным.

Людям необходимо закрытие, особенно после успешного проекта. Мы учились друг у друга и получили удовольствие, но я чувствовал, что этот проект не оценили в той же высокой степени, в которой его оценивал я, просто потому что места для выражения этих чувств не хватило. Похоже, что отсутствие новостей — это плохие новости. Ключевых сотрудников не ознакомили с финансовыми данными, хотя это укладывалось в бюджет; последующие краткие отчеты и аудиовидеоматериалы не были доведены до участников, как это изначально планировалось. Я думаю, что мы «слишком растянули резину», проводя такое мероприятие, но потом организация резко вернулась к тому, как работала раньше. Мы не сумели оказать долгосрочного влияния на наше сообщество и опереться на материалы, созданные мероприятием. В итоге сейчас я менее заинтересован в том, чтобы участвовать в других проектах этой организации.

Как член команды проекта, я должен взять на себя ответственность за то, что мы не достигли желанного закрытия. Кроме того, я осознал, что мы зависели от менеджера проектов, чтобы пройти через эту стадию. Нужно было, чтобы кто-то стимулировал нас закрыть незавершенные задачи. Поскольку этого не случилось, наши чувства не нашли выхода.

Мне этот опыт говорит о том, как важно лидеру проекта уделять внимание всем его аспектам от начала до конца. Если закрытие (я имею в виду «катарсический» процесс разбора того, что прошло хорошо, что нужно повторить и что мы должны пересмотреть) не состоится, люди утратят мотивацию тратить свои силы на будущую работу. Поскольку их внимание на стадии закрытия, естественно, сдвигается к будущей работе, менеджеру проекта следует приложить существенные усилия, чтобы закрытие состоялось. Если вы не сделаете этого, то утратите шанс повлиять на восприятие людей. А также на то, будете ли вы еще сотрудничать дальше; на то, сколь высоко оценят проекты в этой организации; на то, чтобы сделать приоритетным совместное обучение и применение полученного опыта в будущих проектах, а также на награждение людей за их отличную работу.

За время всего жизненного цикла проекта менеджер проекта собирает много информации. Иногда эти данные в дальнейшем оказываются невостребованными. Люди снова и снова изобретают колесо в последующих проектах. Многие менеджеры, менеджеры проектов и, в конечном счете, организации, которые на них полагаются, лишаются возможности чему-либо научиться, потому что не тратят время на анализ полученных результатов во время жизненного цикла проекта. Поэтому на ум приходит следующий вопрос: как нам управлять знаниями проекта?

Много лет проработав в менеджменте проектов, я (Бусеро) столкнулся с тем, что менеджеры проектов в Европе всегда страдают от одного и того же: у них нет времени, чтобы остановиться, проанализировать свой опыт и извлечь из него уроки. Когда я работал в многонациональной компании, которая продавала клиентам IT-проекты, я отвечал за определение и внедрение процесса управления знанием для консультирующих организаций. Младшие и старшие менеджеры проектов получали поддержку нашего офиса управления проектами. Все они говорили: «Мы заново изобретаем колесо с каждым новым проектом, но у нас нет возможности потратить время на то, чтобы обсудить в команде наши проекты». Эта ситуация безумна, но такова реальность.

Обучение на собственном опыте не является приоритетом во многих организациях. В бизнесе по продаже решений менеджеры наверху хотят продавать больше и больше, а учиться на основе проектов, которые они спонсируют, им, кажется, неинтересно.

Как организация, продающая решения, мы должны достигать прибыльных результатов благодаря нашим клиентским проектам. В то время результаты проектов были не очень хороши, но стратегическое направление заключалось в улучшении и достижении следующего уровня зрелости организации. Тогда я предложил внедрить улучшенный процесс, используя офис управления проектами, и получил зеленый свет от топ-менеджмента.

Мы начали с идентификации проектов в нашем портфеле и навыков и опыта менеджеров проектов в нашей организации. Затем мы, как офис управления проектами, провели презентацию для менеджеров проектов и вышестоящих менеджеров на тему, как собирать ценную информацию во время жизненного цикла проекта, учитывая бюджетные и временные ограничения организации. Итогом стало применение «кратких описаний проекта», сессий на полдня с целью выявления опыта, полученного благодаря проекту, определение полезных знаний и идентификация возможности улучшения навыков или методологии для всех заинтересованных лиц.

Каковы были цели этих сессий?

• Обсудить успехи и опыт, полученный на стадиях продажи и внедрения проекта.

• Сконцентрироваться на ключевых темах, таких как управление масштабом и проектом, общение, разрешение проблем, проблемы и успехи.

• Оценка успехов и обучение более эффективному осуществлению последовательных стадий или проектов для клиентов.

• Идентификация инструментов и передовых практик, которые можно распространить более широко.

Какова ценность таких сессий? Они создавали ценность для профессионалов, команды проекта, менеджера проекта и для всей остальной организации. Профессионалы повышали уровень работы и углубляли опыт членов команды, делясь опытом друг с другом, избегая лишней работы, убеждаясь в том, что все члены команды понимают, над чем работает каждый человек, и разрешали затруднения на ранних стадиях проекта, сделав их прозрачными и спокойными.

Команда проекта повышала уровень своего обучения и успехи текущей проектной работы, могла сбалансировать все в данном проекте для более последовательного внедрения, а также получала вместе с командой продаж лучшее понимание точки зрения клиента (если он участвовал в сессии).

Другие команды проекта узнавали, как можно повторно использовать существующие инструменты, идентифицировали команды проекта, которые завершили сходные проекты, и были способны использовать свое обучение, чтобы расширить итоги проекта и избежать дорогостоящих ошибок.

Менеджеры проекта могли оценить успехи использования определенных методологий и решений и узнавали о возможностях для продаж и предложения решений.

Организации эти сессии позволяли избавиться от ненужной работы и больше внимания уделять улучшению удовлетворения клиентов и росту продаж.