На одном собрании топ-менеджеров, посвященном преемственности в высшем руководстве компании, состоялся следующий разговор.

Директор по персоналу (обращаясь к нынешнему CEO): «Я полагаю, Джо – один из лучших кандидатов на должность СЕО после вашей отставки. У него уже есть хороший международный опыт, разве что ему понадобится поработать еще несколько лет в головном офисе в Нью-Йорке, чтобы понять, как функционирует система в целом».

Представитель отдела по повышению квалификации руководящих кадров: «Я недавно разговаривал с Джо. У него маленькие дети, он хочет дать им образование в Германии, поэтому он будет добиваться перевода в немецкое подразделение. Он настроен решительно, насколько мне известно, он не собирается работать в Америке ближайшие пять лет».

СЕО: «Это проблема. Ему необходимо приобрести опыт здесь, в Нью-Йорке, чтобы его кандидатуру можно было рассматривать».

Директор по персоналу: «В таком случае мы вычеркиваем его имя из списка преемников».

СЕО: «Погодите, я сначала поговорю с ним».

(В этот момент у меня возникли опасения, что СЕО намерен заставить подчиненного остаться в США, – и тогда я вступился за Джо, прибегнув к искусству задавать вопросы.)

Я: «Если он прямо говорит, что хочет получить следующее назначение в Германию, не лучше ли будет выполнить его желание?»

СЕО: «Эд, я должен встретиться с ним, потому что именно из-за него возникла такая ситуация. Я не стану убеждать его или давить, но я чувствую, что мне надо поговорить с ним. Я должен сказать ему, что, если он не останется в Нью-Йорке, мы вынуждены будем исключить его из числа потенциальных преемников. Мы обязаны поставить его в известность. Пусть он получит возможность разобраться, что для него важнее: семья или карьера. Вдруг он согласится отправить детей в Германию, а сам станет время от времени навещать их. Так или иначе, ему следует знать реальное положение вещей. Я сообщу ему о сегодняшнем разговоре и спрошу, что он собирается делать» (это тоже искусство задавать вопросы).

Вариант 1. Убрать Джо из списка преемников.

Чем он ошибочен:

• придется искать нового способного кандидата на должность CEO;

• Джо мог бы оказаться лучшим на этой должности, если б ему дали шанс.

Вариант 2. Предоставить Джо полную информацию и спросить его (искусство задавать вопросы), что он собирается делать. Пусть он сам расставит приоритеты между семьей и работой.

Почему я выбрал этот вариант:

• хотя есть вероятность того, что СЕО попытается убедить Джо остаться и подчиненный будет этим расстроен, тем не менее Джо следует знать правду: если он не останется в Нью-Йорке, его исключат из списка преемников;

• Джо сможет найти подходящее решение, например перевезет семью в Германию, а сам будет жить в Нью-Йорке и время от времени ездить к ним;

• мы предлагаем Джо найти решение самостоятельно (искусство задавать вопросы), а не навязываем наше.

Чему я научился:

• попытка поставить крест на карьере человека, не уведомив его об этом, в то время как есть возможность вызвать его на разговор (оказавшись в положении уязвимости), – это проявление авторитарности и неуважения со стороны руководителя;

• я легко мог попасть в ловушку, если бы высказался в защиту Джо в утвердительной форме (то есть принял бы за него решение), – но более уместно и корректно было задать вопрос, что я в итоге и сделал.