Как я уже писал ранее, каждому из нас по много раз приходится слышать фразы: «Либо вы делаете по-моему, либо сделка не состоится» или «Если вы нам не компенсируете, я оставлю плохие отзывы, я буду жаловаться вашему руководству, я подам в суд…» Все это действует безотказно, когда ваш оппонент свято уверен в том, что он занимает доминирующую позицию. Конечно же, степень подготовки влияет на уровень переговоров, однако следует помнить, что в случае шантажа необходимо вести себя, следуя определенным алгоритмам.

Рассмотрим совет, который зачастую дают бывшие сотрудники спецслужб и государственные чиновники: «С шантажистом и террористом не разговариваем. Сразу нужно увольнять его, рвать с ним отношения». К примеру, если сотрудник пришел и потребовал повышения зарплаты, сославшись на то, что ему предложили больше и он готов перейти к конкурентам, нужно сразу попросить его написать заявление. Или же, если ваш покупатель направил вам письмо с требованием снизить цены, запугивая в противном случае прерыванием контракта, нужно не задумываясь написать, что вы готовы прервать контракт. Здесь я хотел бы вернуться к той же ремарке, о которой упоминал ранее, – военное время отличается от мирного. Конечно, с террористом мы не ведем переговоры и вступать в такие переговоры нельзя, однако надо помнить, что мы живем в мирное время и мотивы у людей (начинать шантажировать или заниматься ультимативной формой переговоров) могут быть совершенно разными.

Давайте рассмотрим ситуацию. Жена «допилила» мужа, весь вечер говоря лишь о том, что он мало зарабатывает. В конце концов тот не выдержал, пришел и выплеснул эту форму претензии своему руководителю (бывает же такое от плохого настроения или эмоций). Да, возможно, мы скажем, что это в деловом общении недопустимо, но так бывает, мы все небезгрешны.

Приведу цитату Конфуция: «К людям надо относиться снисходительно». Замечательную формулу представил в своей книге «45 татуировок менеджера» Максим Батырев: «Сначала ты должен учить, потом ты должен лечить и только после этого мочить». Я предлагаю вам запомнить эту формулу (учи – лечи – мочи) и постоянно применять ее в разговоре с шантажистами. Исходя из этого, совет «с террористами не общаемся, с шантажистами не разговариваем» оставьте, пожалуйста, для работников спецслужб, поскольку, как правило, мотивация реального террориста и шантажиста очень узкая: они действуют под влиянием агрессии и страха, а в бизнесе все-таки мотивы шире.

Итак, для того чтобы понять, что нам делать сначала (учить, лечить или мочить), нам нужно обратиться к первой части нашей книги и вспомнить, что такое план Б. В качестве примера рассмотрим ситуацию, когда сотрудник приходит и начинает шантажировать своего руководителя. Представим, что это незаменимый сотрудник, от которого зависит судьба вашего проекта (допустим, IT-специалист). И вот он приходит и выставляет вам ультиматум: «Если вы мне не повысите зарплату, я вынужден буду уволиться». Что вам нужно сделать в подобной ситуации? Приступить к следующему алгоритму.

Во-первых, быть готовым на время прервать сотрудничество и перейти к плану Б. Поясню: ни в коем случае нельзя, даже если вы готовы пойти на условия шантажиста, показать ему (даже мимолетно), что вы согласились. Если вы хоть раз поведетесь на условия шантажиста просто так и покажете свою слабину, будьте уверены, что вас будут шантажировать постоянно.

Для тех, кто занимается продажами. Почему я все время говорю и пишу, что нельзя делать уступки сразу? Потому что стоит только вам пойти на уступки на ранней стадии переговоров, как вы сразу превратите вашего оппонента в старуху из хорошо известной сказки о золотой рыбке, которая хочет все больше, больше и больше. Так и здесь: шантажист, который получил от своей жертвы хотя бы малейшую уступку просто так, становится той самой старухой, тем самым монстром, у которого аппетиты все время будут расти. Поэтому ждите, что он будет шантажировать вас и дальше. А помимо него и весь ваш коллектив будет продолжать это делать.

Поэтому основное качество переговорщика – это смелость. Я повторяю, повторял и буду повторять на каждом своем мастер-классе, тренинге и семинаре о том, что профессия переговорщика требует смелости. Многие этой смелостью не обладают, в связи с чем и боятся прекращения сделки, потери денег и клиентов. И как только монстр чувствует, что вы боитесь, он начинает вести себя еще более агрессивно.

Вернемся еще раз к первому пункту: быть готовым на время прервать сотрудничество и перейти к плану Б. Если вы застигнуты врасплох и у вас отсутствует план Б, необходимо сразу, как только вы получили ультиматум или шантаж, взять паузу. Я уже писал неоднократно, что пауза – самый лучший спутник переговорщика. Пауза – это незаменимый инструмент, которым обладают единицы, умеющие правильно применить его в переговорах. Это подтверждает и высказывание Клаузевица «время – ангел-хранитель обороняющейся стороны». Если на вас напал монстр и выставил вам ультиматум, зафиксируйте это и возьмите время подумать. Если при этом монстр продолжает на вас давить дальше («Принимай решение здесь и сейчас…»), то есть продолжает с вами дальше вести игру, возьмите паузу и перенесите встречу. При этом вы можете сослаться на то, что не вправе единолично принимать решения. Многие считают, что нельзя говорить об этом. Я же считаю, что это очень действенный механизм. Я в своей практике часто применял его, когда ездил на ключевые переговоры и, будучи младшим партнером, в нужный момент говорил, что «мы решения принимаем коллегиально, и я сообщу о решении».

Для чего вам нужна эта пауза? Во-первых, для того чтобы монстр тоже немножко успокоился. Если, к примеру, первая его реакция вызвана давлением извне (например, давлением жены, обстоятельств, его руководства, каких-то внешних факторов), то пройдет некоторое время и накал эмоций у него тоже ослабеет, что, несомненно, благоприятно скажется на ходе дальнейших переговоров. В данном случае эта пауза фактически из разряда «учи»: человек за это время вызовет своего внутреннего Мистера Рацио, который у него тоже есть (может он это признавать или нет), и Мистер Рацио, безусловно, даст ему какой-нибудь правильный совет (например, что «не так уж плохо мы с вами сотрудничаем сейчас»).

Во-вторых, вы даете себе время принять решение не под давлением эмоций, а предоставляете возможность вызвать Мистера Рацио, вернуться к первой части нашей книги и посмотреть, чья позиция сильнее, есть ли у вас план Б и прочие, прочие условия. Если у вас нет плана Б, нужно постараться его либо построить, либо посмотреть, как вы можете улучшить сложившуюся ситуацию.

В качестве примера детально разберем следующую ситуацию. Незаменимый сотрудник, от которого зависит проект, пришел и выставил ультиматум. Первая реакция (я часто слышу это на тренингах от таких, знаете, бизнесменов из девяностых годов): «Надо уволить! И плевать мне на контракт!» Опять же: ты хочешь уволить или ты хочешь денег заработать? В данной ситуации очень важно понимать, каковы твои финальные цели. Уволить, конечно же, проще всего. Однако, если вы все-таки хотите заработать и центральный вопрос для вас сводится к выполнению контракта, то необходимо определить следующие моменты: что вам будет стоить замена, как вы замените этого человека, как вы будете действовать дальше, есть ли у вас план Б. Так, отсутствие замены будет означать обязательное вступление в переговоры с монстром, при этом необходимо постараться если и принять его условия, то хотя бы от силы, путем побуждения взаимной уступки. Например: «хорошо, я готов рассмотреть вопрос повышения зарплаты, но не за один месяц, а в периоде и прошу тебя взять на себя еще вот эти функции». Обязательно нужно снять эффект уступки от слабости. Как правильно делать шаги навстречу (уступки) мы рассмотрим далее.

Если у вас есть план Б, который лучше, чем требования шантажиста, и вы понимаете, что у него план Б отсутствует или хуже текущей ситуации, то можно и предложить расстаться.

Недавно один мой клиент решил применить ко мне метод шантажа. HR-менеджер по указанию руководства вступила со мной в переговоры и стала настаивать на предоставлении им дат для проведения тренинга. Так как с этим у меня очень плохо, все даты расписаны на год вперед, мы нашли им неудобную дату. HR-менеджер в ответ выставила ультиматум: или мы находим даты, или они обратятся к другому тренеру. Я четко понимал, что план Б у меня есть, а вот у нее… точно нет, у нее есть конкретная установка работать именно со мной. Мой ответ был: «Я готов вам порекомендовать тренера, с кем работать, но дат дать не могу, потому что их нет». В итоге шантажист отказалась от требований и вошла в диалог. Так можно поступать, если у вас есть план Б и вы готовы к нему перейти, иначе вы будете проигрывать. «Достал пистолет – стреляй», иначе им воспользуется монстр.

В случае, когда мы понимаем, что наш план Б плох или отсутствует, и пока в быстрой перспективе не получается его улучшить, то мы переходим ко второму пункту, который заключается в том, чтобы мягко указать своему оппоненту, что вариант прекращения сотрудничества тоже возможен и вы готовы это обсудить. Например, как только в вашу сторону звучит такая фраза, как «Если вы не повысите мне зарплату, я уволюсь и найду другую работу…», необходимо согласиться, ответив: «Да, вопрос увольнения мы тоже готовы с вами обсудить…» (то есть зафиксировать, что вы готовы к этому). Если же вас начинает шантажировать ваш покупатель, запугивая словами: «Если вы не снизите цены…», вам нужно отреагировать следующим образом: «Давайте так, мы обсудим два вопроса: и вопрос расставания (как мы будем расходиться), и вопрос дальнейшего сотрудничества, где вы покажете свою независимую сторону».

Еще одним очень хорошим приемом в процессе переговоров с шантажистом является привлечение третьей стороны.

Подрядчик два года монтирует и тестирует оборудование для очень крупного своего заказчика. Есть договор с объемами, фиксированной стоимостью и сроками на три года вперед. Работы выполняются без существенных задержек и нарушений. Оплата производится поэтапно. Каждый этап фиксируется документально и после подписания актов запускается процедура оплаты. Подрядчик получает письмо, подписанное новым генеральным директором заказчика с требованием снижения стоимости на все работы на 20 %, в случае отказа – разрыв контракта.

Допустим, эта ситуация действительно случилась и вам удалось втянуть в переговоры юристов. Как это было сделано? «Давайте мы с вами рассмотрим возможность сотрудничества, а наших юристов познакомим, для того чтобы они обсудили альтернативный ход событий – расторжение контракта». Иными словами, мягко и ненавязчиво показать возможные варианты развития событий. «Да, такое возможно. Давайте мы доверим решение этого вопроса нашим юристам. Пускай разберутся…» При этом ни в коем случае не доставайте меч из ножен и не начинайте угрожать, что вы разорвете контракт, уйдете или же не будете сотрудничать, поскольку данные действия чреваты последствиями. Если к вам с угрозами пришел товарищ (как мы рассматривали ранее), который хочет уволиться, то самым подходящим в данной ситуации будет подключить кого-то из его знакомых или лояльных коллег, которые смогут прояснить суть дела и сказать, что не очень выгодно ему сейчас это делать. Таким образом, включение третьей стороны в переговоры является очень подходящим в подобных ситуациях.

В дополнение хочу посоветовать, если вы получили ультимативное письмо, в котором требуют от вас немедленного ответа, не торопитесь на него отвечать. Пауза – ваш ангел-хранитель. Особенно если это письмо обезличено.

В начале 2017 года крупнейшая сеть супермаркетов разослала всем поставщикам ультимативное обезличенное письмо с требованием в связи со снижением курса доллара и евро на 10 % снизить цены.

Начнем с того, что с точки зрения экономики это манипуляция цифрами, снижение курса доллара на 10 % не влечет такое же снижение цены в рублях, даже если это полностью импортная продукция.

Парадокс в том, что многие, испугавшись, скидки предоставили. Но были и смелые, кто не испугался, а выбросил письмо. Потом на повторный, уже персональный запрос ответили, что считают и думают. И вот уже когда накал страстей улегся, написали ответное письмо с четким обоснованием своей позиции.

Трус – уступает, смелый зарабатывает.

Еще один прием, который позволит отрезвить шантажиста и уже немного его «полечить», называется «Вам шашечки или ехать?».

В чем он заключается? Нужно шантажисту прямо в лоб задать вопрос: «Вы хотите с нами прекратить контракт или все-таки обсудить возможность снижения цен?» Тем самым вы формально возвращаете человека к его истинной цели. Если человек пришел с целью уволиться, переходите к обсуждению возможности увольнения (вспоминаем про смелость и про план Б). И вот здесь, когда вы уже вернули человека к цели (даже если ваш план Б хуже, чем принять условия шантажиста), вы можете пойти ему навстречу и обсудить возможность увеличения зарплаты, показав при этом, что вы делаете это движение вперед от силы, требуя от него адекватной уступки в вашу сторону. Также можно напрямую спросить: «Чего на самом деле вы хотите?» или «Вы действительно с нами хотите расторгнуть договор?» и не стоит бояться услышать «да», ведь у вас есть план Б, пусть и хуже, и вы готовы перейти к обсуждению истинных целей.

Помните, пожалуйста, что переговоры с шантажистом возможны. Делайте их по схеме и не торопитесь доставать шашку. Сначала учи, потом лечи, и, только если это не помогает, переходи к пусть и плохому, но плану Б, при этом адекватно понимая все его последствия.

В моей жизни также имели место ошибки. Одна из таких случилась после переезда в Москву и была связана с приемом на работу менеджера по продажам (это была очень сильная женщина, гораздо старше меня). Она внесла весомый вклад в увеличение продаж нашей компании, поскольку имела хорошую базу клиентов и была продавцом от бога (80 % продаж, которые совершала наша компания на первом этапе, была именно ее заслугой). И, естественно, она для меня представляла монстра: монстра в продажах, монстра в общении (я не мог ей ни слова сказать). Одним словом, судьба нашей компании всецело зависла от нее. Пользуясь таким положением, она очень часто выторговывала для себя услуги и руководила моими действиями. По факту я уже не являлся тем самым генеральным директором, которым был на бумаге, она же формально перешла даже в статус серого кардинала. Я понимал, что дальше так продолжаться не может, и когда она в очередной раз пришла шантажировать меня, требуя для своего менеджера по продажам, которого она взяла под крыло, привилегированных условий, изменений, я взял паузу и наутро, когда мы встретились, задал ей вопрос: «Надежда Петровна, скажите, пожалуйста, в каком статусе вы видите себя в этой компании?» Она запнулась, после чего сказала, что хочет зарабатывать деньги. На что я ответил: «Я предлагаю вам поступить следующим образом: вы зарабатываете деньги и дальше, не вмешиваясь в процесс руководства и занимаясь только своими обязанностями, и при этом выполняете наши условия. Мы берем вашу базу, делим и передаем ее другим менеджерам, которых мы набираем…» Тут же, перебив меня, она возразила: «Я так не согласна… Тогда я увольняюсь» – «Надежда Петровна, тогда я принимаю решение с вами расстаться». Она была в шоке. В шоке был весь коллектив. В шоке был мой партнер. Все они требовали вернуть ее, убеждая меня в том, что фирма без нее развалится. Однако на попятную я не пошел, поскольку у меня был план Б: в ночь перед ее увольнением я взял всех ее клиентов и в тот же день лично обзвонил каждого из них, я вылетел к каждому, к кому мог, чтобы познакомиться и построить свои отношения. Да, с ее уходом мы потеряли в объеме 20 %, однако уже через два с половиной месяца объем продаж увеличился на 45 %. Помимо этого все сотрудники стали выполнять план и перестали шантажировать меня как руководителя.

Опираясь на этот пример, я еще раз хочу убедить руководителей не торопиться принимать любое свое решение. Если у вас нет плана Б, нужно либо создать его, либо четко осознать для себя, с какими трудностями вы столкнетесь. И ни в коем случае нельзя показывать шантажисту, что вы его боитесь.

Чтобы заставить шантажиста задуматься о правомерности и логичности своих требований, другими словами «поучить», нужно заставить его отвечать вам на поставленные четкие вопросы, которые не только прояснят для вас его позицию, но и для него самого будут как ушат холодной воды на голову. Эта технику – отрезвляющего вопроса – применяют сотрудники специальных служб при переговорах с похитителями и террористами. Узнал ее, проходя обучения на курсе Крисса Восса (автора бестселлера «Никаких компромиссов»). В тот момент, когда шантажист выставляет жесткий ультиматум: «Или заплатите выкуп, или убьем жертву», переговорщик задает ему ответный вопрос: «Как я могу быть уверен, что мы заплатим, а вы отпустите заложника?» Что происходит, когда задается такой вопрос? Во-первых, у террориста начинает вырисовываться картина в голове и его внутренний голос начинает подбирать аргументы и доводы, ставя его в позицию оправдывающегося, во-вторых, спрашивающий получает право продолжить задавать вопросы, прояснять его видение и находить слабости (пустоты), в-третьих, спрашивающий получает роль хозяина в переговорах, что тоже дает определенное преимущество.

На переговорах, когда мне поставили условие: «Или даете скидку, или мы работаем с конкурентами», я задал вопрос: «Как я могу быть уверенным, что предоставлю скидку, а вы не продолжите вести переговоры с конкурентом?» – вопрос, который просто разорвал привычную модель поведения. Мой оппонент заявил, что никак, и он будет именно этим заниматься. Согласитесь, вот тут-то лучше не вести пока переговоры, развязывая скидочные войны.

Приведу ряд вопросов, которые могут вам помочь в переговорах с шантажистами:

• «Как я могу быть уверен, что если подниму тебе зарплату – через неделю ты опять не придешь с подобными требованиями?»

• «Какие ваши действия в случае, если я не приму ваши условия?»

• «Как вы считаете, с моей стороны было бы правильно принимать подобный ультиматум?»

Исходя из вышесказанного, можно выстроить следующий алгоритм для общения с шантажистом:

1. Быть готовым на время прервать сотрудничество и перейти к плану Б.

2. Мягко указать оппоненту, что вариант прекращения сотрудничества тоже возможен и вы готовы его обсудить (основное слово – мягко).

3. Втянуть в переговоры третью сторону, которая смогла бы пояснить шантажисту невыгодность прерывания отношений.

4. Применить прием «Вам шашечки или вам ехать?». Точным вопросом вернуть оппонента к его истинным мотивам.

5. Задавать отрезвляющие вопросы, избегать вопроса «почему».