Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Иногда идеи прилипают, несмотря на наше сопротивление. В 1946 году Лео Дюрочер был тренером команды «Доджерс». Его клуб лидировал в Национальной лиге, в то время как традиционный соперник «Нью-Йорк Джайентс» оставался на последних строчках турнирных таблиц.
Во время игры между «Доджерсами» и «Джайентсами» Дюрочер высмеял команду «Джайентс» перед спортивными обозревателями. Один из них решил подколоть Дюрочера: «Почему бы вам для разнообразия просто не побыть хорошим парнем?» Дюрочер указал на скамейку запасных «Джайентс» и сказал: «Хорошие парни! Взгляните туда. Знаете ли вы более хорошего парня, чем [менеджер “Джайентс”] Мел Отт? Или любой из “Джайентс”? Что же, они самые хорошие парни в мире! И где они сейчас? На седьмом месте!»
Как пишет Ральф Кейес в своей книге о неверных цитатах Nice Guys Finish Seventh («Хорошие парни приходят седьмыми»), метаморфозы цитаты Дюрочера начались спустя год. The Baseball Digest так процитировал Дюрочера: «Хорошие парни приходят последними в седьмом дивизионе». По мере того как насмешка тренера передавалась из уст в уста, она эволюционировала, становилась все более простой и универсальной, пока не превратилась в циничный комментарий о жизни: «Хорошие парни приходят последними». Никаких отсылок к «Джайентсам», никаких отсылок к седьмому месту — фактически никаких отсылок к бейсболу вообще. Хорошие парни приходят последними.
Эта цитата, отполированная рынком идей, разозлила Дюрочера. Многие годы он отрицал свое авторство (и в общем-то был прав), но в конце концов сдался. «Хорошие парни приходят последними» стало названием его биографии.
Одна из самых известных ошибочных цитат всех времен приписывается Шерлоку Холмсу. Он никогда не говорил: «Это элементарно, дорогой Ватсон». В это сложно поверить: настолько идеально цитата соответствует нашему представлению о Холмсе. Если вы попросите кого-нибудь привести любые слова Холмса, человек скажет именно это. Однако Холмс никогда не произносил их.
Почему несуществующая цитата прилипла? Несложно представить, что должно было произойти. Холмс часто говорил «мой дорогой Ватсон» и часто использовал слово «элементарно». Для тех, кто любит цитировать фразы из рассказов о Холмсе, естественным будет объединить эти две части. Как и адаптивная биологическая мутация, новая цитата стала таким улучшением, что ей ничего не оставалось, кроме как начать распространяться. Эта цитата из четырех слов, в конце концов, отражает всю суть Холмса: блестящего детектива, всегда готового снизойти до своего верного помощника.
В главе шла речь об истории кампании Клинтона 1992 года и знаменитых словах Карвилла «Это экономика, дурачок». Мы упомянули, что эта фраза была одной из трех, которые Карвилл написал на доске. Возникает закономерный вопрос: какими были остальные две фразы?
Они звучали так: «Изменить или продолжать все по-старому» и «Не забывай о здравоохранении». Эти фразы не прилипли. Так должен ли был Карвилл радоваться успеху идеи «Это экономика, дурачок»? С одной стороны, его фраза вызвала такой резонанс, что стала мощным инструментом разработки предвыборной кампании. С другой — он донес до сознания лишь треть своего сообщения!
При создании прилипчивых идей аудитория получает право голоса. Она может изменить смысл вашей идеи, как это произошло с Дюрочером. А может улучшить вашу идею, как в случае с Шерлоком Холмсом. Либо аудитория может удержать некоторые из ваших идей и выбросить за борт остальные, как произошло со словами Карвилла.
Все мы хотим, чтобы наше сообщение сохранило первозданную форму. Реакция Дюрочера на видоизменение его идеи была отрицанием, отрицанием, отрицанием… и в итоге согласием.
В подобной ситуации мы должны спросить себя: остается ли версия, созданная аудиторией, ключевым сообщением? В главе 1 () шла речь о том, как важно сконцентрироваться на ключевых сообщениях — сделать акцент на самых важных истинах, которые хотим донести. Если мир берет наши идеи и меняет их (или принимает одни и отвергает другие), мы должны решить, являются ли эти версии по-прежнему ключевыми. Если да, как это было с фразой «Это экономика, дурачок», следует покорно согласиться с решением аудитории. В конечном счете проверка нашего успеха как создателей идеи заключается не в том, повторяют ли люди в точности наши слова. Смысл в том, добились ли мы поставленных целей.
Карвилл, Дюрочер и Артур Конан Дойл были создателями идей. Они разрабатывали их с нуля. Однако не будем забывать, что находить прилипчивые идеи столь же эффективно, как и создавать их.
Вспомните Nordstrom. Вы не можете создать с нуля набор идеальных историй о продавцах, радостно упаковывающих подарки из Macy’s. Но, сталкиваясь с реальной историей, похожей на эту, вы должны быть начеку, чтобы разглядеть потенциал идеи. И это не так просто, как кажется.
Главное препятствие состоит в том, что истории мы воспринимаем иначе, чем абстракции. Если менеджер Nordstrom сталкивается с абстракцией вроде «Увеличить уровень клиентской удовлетворенности на 10% в этом квартале», она воздействует на управленческое мышление: как этого добиться? А вот истории о возврате денег за шинные цепи и продавце, прогревающем машины клиентов зимой, активизируют совершенно иной тип мышления. Они воспринимаются наравне с ежедневными новостями — интересными, но, по сути, тривиальными, вроде той, что Джон Робинсон побрил голову или Джеймс Шлютер неделю не показывался на работе. В наших головах есть своего рода стена, отделяющая маленькую картинку, например истории, от большой картины. Нужно разрушить эту стену, чтобы разглядеть историю.
Как это сделать? Вспомните, как мы покупаем подарки для близких людей. Если близится Рождество или чей-то день рождения, в нашей голове начинается навязчивый процесс, напоминающий, что «папа любит гаджеты, поэтому надо искать классные гаджеты». Это происходит почти бессознательно, но, если 8 декабря мы случайно наткнемся на складное вращающееся лазерное устройство, весьма вероятно, что сразу сочтем его возможным подарком для папы.
Точно так же с ключевыми сообщениями, которые мы хотим донести. Как мы надеваем очки «подарка для папы», через которые видим товары в магазинах с его точки зрения, так можем надеть и очки «ключевой идеи», чтобы фильтровать входящие идеи с этой точки зрения. Если вы менеджер в Nordstrom, одержимый улучшением клиентского обслуживания, этот фильтр помогает вам оценить эпизоды с прогреванием машин в качестве символа совершенства, а не как интересную историю.
Во введении мы опровергли распространенное заблуждение о том, что нужен прирожденный креативный талант, чтобы создать отличную идею. Это не так. Более того, в креативности порой нет необходимости. Вспомните идеи из этой книги, которые были обнаружены, а не созданы: «норди», Джаред. Загадка колец Сатурна. Пэм Лаффин, курящий антиавторитет. Медсестра, которая, проигнорировав показания кардиомонитора, воспользовалась стетоскопом и спасла ребенку жизнь. Если у вас хорошо получается распознавать идеи, то вы всегда превзойдете человека, который умеет их создавать. Почему? Потому что мир рождает больше отличных идей, чем любой отдельный человек, пусть даже самый креативный.
В течение второго семестра каждого учебного года на занятиях курса Чипа «Делаем прилипчивые идеи» студенты выполняют тест, который показывает, какие типы сообщений прилипают, а какие нет. Студентам предоставляют данные из официальных источников о тенденциях преступности в США. Половину студентов просят подготовить убедительную минутную речь, чтобы внушить одногруппникам, что ненасильственные преступления остаются серьезной проблемой. Остальных просят занять позицию, согласно которой эти преступления не являются серьезной проблемой.
Как и следует ожидать, в Стэнфорде учатся умные студенты. Они умеют быстро рассуждать и хорошо излагать. Никто из них еще ни разу не выступил с плохой речью.
Студенты делятся на небольшие группы, и каждый говорит в течение одной минуты, остальные слушают и оценивают. Насколько впечатляющей была подача? Насколько убедительной?
Признанные спикеры получают самые высокие оценки. Студенты, которые не теряют самообладания, спокойны и харизматичны, находятся в топе лучших студентов группы. Неудивительно, правда? Хорошие спикеры получают высокие очки на конкурсах ораторского мастерства.
Далее случается удивительная вещь. Кажется, что задание подошло к концу. В это время Чип часто включает короткий ролик «Монти Пайтон», чтобы на пару минут отвлечь студентов. Затем внезапно просит их взять лист бумаги и записать все идеи, которые они запомнили из услышанных выступлений.
Студенты поражаются тому, как мало они могут вспомнить. Не забывайте, что с момента выступления прошло лишь 10 минут. Объем информации был небольшим: студенты прослушивали максимум восемь речей, каждая из которых длилась одну минуту. Но все же им повезет, если они вспомнят одну-две идеи из каждой презентации. Многие не могут вспомнить ни одной концепции некоторых выступлений.
В обычной минутной речи типичный студент использует два примера статистики. Лишь 1 из 10 рассказывает историю. Это статистика создания речей. А статистика их запоминания зеркально противоположна: когда студентов просят вспомнить речи, 63% вспоминают истории. Лишь 5% вспоминают отдельную статистическую информацию.
Более того, между «талантом к выступлениям» и способностью создавать прилипчивые идеи практически нет никакой корреляции. Блестящие спикеры обычно проявляли себя не лучше остальных при создании прилипчивых идей. Иностранные студенты, чье менее отполированное знание английского зачастую оставляет их на нижних строчках рейтингов ораторских навыков, внезапно оказываются на одном уровне с носителями языка. Звездами прилипчивости становятся те студенты, которые в своих выступлениях рассказывают истории, или вызывают эмоции, или подчеркивают один момент, а не десять. Без сомнений, студент, который приступит к заданию, прочитав эту книгу, потеснит остальных. Студент обычного университета, для которого английский не является родным языком, может легко превзойти ничего не подозревающего магистранта Стэнфорда.
Почему эти умные, талантливые спикеры не могут сделать свои идеи прилипчивыми? Мешают некоторые враги, описанные в этой книге. Первым является естественная склонность похоронить лид, то есть потеряться в море информации. Один из минусов обширных знаний или доступа к большому объему информации заключается в том, что мы испытываем соблазн поделиться всем, что знаем. Учителя старших классов расскажут, что, когда учащиеся пишут научные статьи, они стремятся включить туда каждый раскопанный ими факт, как будто ценность заключается в количестве собранных данных, а не выполнении поставленной цели или ясности идеи. Отделение информации для концентрации на ключевом сообщении не является инстинктивным побуждением.
Второй враг — это сосредоточенность на презентации, а не на сообщении. Ораторы хотят показаться собранными, харизматичными и убедительными. Конечно, харизма поможет хорошо составленному сообщению лучше прилипнуть. Однако харизма всего мира не спасет непонятную, расплывчатую речь, и некоторые студенты Стэнфорда убедились в этом на собственных ошибках.
В этой книге описаны еще два врага, с которыми студентам Стэнфорда не пришлось бороться. Первый — паралич решений: растерянность и нелогичность, которые возможны при наличии множества вариантов выбора или в неоднозначных ситуациях. Вспомните, как студенты пропустили и фантастическую лекцию, и отличный фильм просто потому, что не смогли решить, что из них выбрать. Или как тяжело было Джеффу Хокинсу, лидеру группы разработок Palm Pilot, заставить свою команду сконцентрироваться на нескольких проблемах, а не на всех.
Для того чтобы преодолеть паралич решений, нужно отыскать ключевое сообщение. Юристы должны выделить один-два пункта в своих заключительных доводах, а не 10. Планы уроков учителя могут содержать 50 концепций, о которых нужно рассказать ученикам, но, чтобы быть услышанным, учитель должен посвятить основную часть своих усилий созданию прилипчивых двух-трех самых важных концепций. Менеджеры должны использовать запоминающиеся фразы («Имена, имена и еще раз имена» или «Авиакомпания с низкими тарифами»), чтобы помочь сотрудникам найти решения в сложных ситуациях.
Самый главный враг прилипчивых идей, как вы уже знаете, — это проклятие знаний. Студенты Стэнфорда не столкнулись с ним, так как впервые ознакомились с данными о преступности. Студенты были скорее похожи на репортеров, пытающихся не похоронить лид в новостной истории, чем на экспертов, которые забыли, каково это — не знать чего-то.
Проклятие знаний — достойный противник, так как в некотором смысле оно неизбежно. Изложение идеи состоит из двух стадий: стадии ответа и стадии донесения ответа до остальных. На стадии ответа вы используете свой опыт, чтобы добраться до идеи, которой хотите поделиться. Врачи учатся десять лет, чтобы уметь находить ответ. Бизнес-менеджеры могут совещаться месяцами, чтобы прийти к ответу.
В этом-то и загвоздка. Факторы, которые работают в вашу пользу на стадии ответа, обернутся против вас на стадии донесения ответа до остальных. Для того чтобы найти ответ, нужны знания, но вы не можете избавить знания от проклятия знаний. Вы знаете то, чего не знают другие, но не можете вспомнить, каково было не знать этих вещей. Поэтому, переходя к стадии донесения ответа, вы будете говорить так, словно ваша аудитория — это вы.
Вы придадите значение большому объему статистики, которая была необходима для того, чтобы найти ответ, и, как и многие студенты Стэнфорда, обнаружите, что никто позже не вспомнит ее. Вы поделитесь выводами — той всеобъемлющей истиной, к которой пришли после месяцев исследований и анализа, и, как и в случае с CEO, который подчеркивал «максимизацию акционерной стоимости» для своих сотрудников, никто не поймет, какое отношение имеют ваши выводы к ежедневной работе.
Есть существенная разница между тем, сколько времени уходит на обучение людей тому, как найти ответ, и тем, сколько времени мы тратим, чтобы научить их доносить ответ до других. Можно окончить медицинский вуз или освоить программу MBA, не посетив при этом занятий по коммуникации. Профессора университетов проходят десятки курсов по своим областям знаний, но не посещают курсы преподавания. Многие разработчики с презрением отнеслись бы к тренингу по донесению сообщения остальным.
Бизнес-менеджеры, похоже, считают, что, как только они запустили презентацию PowerPoint, демонстрирующую их выводы, они уже донесли свои идеи. Они лишь поделились данными! Если они хорошие спикеры, то могут даже укрепить мнение сотрудников и коллег, что они «решительны», «обладают хорошими управленческими навыками» или «мотивируют». Но, как и для студентов Стэнфорда, для них будет полной неожиданностью, когда они поймут, что ничего из сказанного ими не оказало воздействия. Они поделились данными, но не озвучили полезные и устойчивые идеи. Ничто не прилипло.
Для того чтобы идея прилипла, чтобы она была полезной и устойчивой, необходимо заставить аудиторию сделать следующее.
Эту книгу можно было начать с указанных пяти шагов, но есть причина, по которой мы приберегли их для заключения. Проклятие знаний легко может сделать эту основу бесполезной. Когда эксперт спрашивает, поймут ли люди его идею, ответ будет положительным, так как он сам ее понимает («Конечно, моя аудитория поймет “максимизацию акционерной стоимости”!»). Когда эксперт задается вопросом, заинтересует ли людей идея, ответ будет положительным, так как его самого она волнует. Помните, как сотрудники «Двух фортепиано» Мюррея Драноффа сказали: «Мы существуем, чтобы защитить, сохранить и продвигать музыку, исполняемую в четыре руки». Их потрясло, что это утверждение не вызвало у остальных таких же эмоций.
Чек-лист SUCCESs равносилен этой основе, однако он более осязаем и менее подвержен проклятию знаний. Если вы вспомните прочитанные главы, то заметите, что основа совпадает с чек-листом.
Вот почему, вместо того чтобы гадать, поймут ли люди наши идеи, мы должны спросить себя: конкретны ли они? Вместо того чтобы размышлять, заинтересуют ли людей наши идеи, мы должны спросить себя: эмоциональны ли они? Вышла ли идея за пределы основания пирамиды Маслоу? Заставляет людей надеть аналитические шоры или затрагивает их чувства? Кстати, в списке отсутствует пункт «простота», так как он преимущественно связан со стадией ответа — концентрацией на ключевом сообщении и созданием как можно более компактной идеи. Но простые сообщения помогают людям понимать и действовать.
Таким образом, чек-лист SUCCESs — идеальный инструмент в борьбе с проблемами коммуникации. Рассмотрим некоторые часто встречающиеся симптомы этих проблем: как на них реагировать.
Проблема: как заставить людей обратить внимание на сообщение
СИМПТОМ. «Никто не слушает меня» или «Им скучно: они слышат это постоянно».
РЕШЕНИЕ. Удивите их, сломав стереотипы: скажите что-нибудь, что противоречит «здравому смыслу». Лид: «В следующий четверг занятий не будет» или «“Норди” упаковывают покупки из Macy’s!»
СИМПТОМ. «Я потерял их на полпути» или «Их внимание угасло к концу».
РЕШЕНИЕ. Расставьте «ловушки для любопытства»: расскажите столько, чтобы люди поняли, что у них есть пробел в знаниях (вспомните перед университетскими футбольными матчами, как он задал контекст для соревнований). Либо придумайте загадки или головоломки, которые будут постепенно раскрываться в процессе выступления (как, например, делал профессор, начинавший каждое занятие с загадки вроде ).
Проблема: понимание и запоминание
СИМПТОМ. «Они всегда кивают, когда я им что-либо объясняю, но за этим не следует никаких действий».
РЕШЕНИЕ. Упростите ваше сообщение и используйте конкретный язык. Опирайтесь на имеющиеся у людей знания, чтобы пояснить, чего вы от них хотите, например приводите аналогии (как с «актерами» в ), либо конкретные, реальные примеры. Не говорите о «менеджменте знаний» — расскажите , нашедшем информацию о малярии в интернете.
СИМПТОМ. «Во время совещаний кажется, что каждый говорит только о своем» или «У всех настолько разный уровень знаний, что их сложно обучить».
РЕШЕНИЕ. Создайте зону с высоким уровнем конкретности, чтобы люди могли применить свои знания (вспомните , когда предприниматель бросил свою папку на стол, вызвав мозговой штурм). Предоставьте людям конкретные примеры или кейсы, а не концепции.
Проблема: как завоевать доверие или получить согласие
СИМПТОМ. «Они не верят в это».
РЕШЕНИЕ. Найдите детали, которые подтверждают ваше сообщение, — эквивалент или , настолько экологически безопасной, что ее стоки чище поступающей воды. Используйте меньше авторитетов и больше антиавторитетов.
СИМПТОМ. «Они придираются ко всему, что я говорю» или «Я трачу все свое время на споры».
РЕШЕНИЕ. Заставьте скептиков замолчать с помощью истории-трамплина, которая переключит их в режим креативности. Откажитесь от статистики и фактов в пользу содержательных примеров. Используйте истории, которые проходят .
Проблема: как заинтересовать людей
СИМПТОМ. «Они настолько апатичны» или «Кажется, никто не загорелся сообщением».
РЕШЕНИЕ. Вспомните слова Матери Терезы: людей больше волнуют отдельные личности, чем абстракции. Расскажите вдохновляющую историю с сюжетом проблемы или креативности. Затроньте чувство их собственного самоопределения (вроде рекламы , которая предполагала, что мусорить – это «не по-техасски»).
СИМПТОМ. «То, что интересовало людей раньше, больше не работает».
РЕШЕНИЕ. Выйдите из основания и попытайтесь обратиться к более глубоким типам личного интереса.
Проблема: как заставить людей действовать
СИМПТОМ. «Каждый кивает, и затем ничего не происходит».
РЕШЕНИЕ. Вдохновите их историей с сюжетом проблемы (, ) или заинтересуйте, используя историю-трамплин (). Убедитесь, что ваше сообщение достаточно просто и конкретно, чтобы быть полезным, — превратите его в броскую фразу ().
«Я верю, что наша страна должна взять на себя обязательство достичь этой цели — до окончания десятилетия высадить человека на Луну и безопасно вернуть его на Землю» — так прозвучали слова Джона Кеннеди в мае 1961 года. Вдохновляющее сообщение для вдохновляющей миссии. Одна эта идея мотивировала нацию на 10 лет работы и на конечный исторический, незабываемый успех.
Но в этом-то и проблема: вы не Джон Кеннеди.
Мы тоже. У нас нет ни капли его харизмы или силы. Для нас важнее не забыть кошелек, когда мы по утрам уходим на работу, чем путешествие на Луну. Если бы для создания прилипчивой идеи требовалось быть Джоном Кеннеди, эта книга носила бы депрессивный характер.
Джон Кеннеди не является стандартом. Он был отклонением от нормы. Имейте в виду, что в главе, в которой мы впервые упомянули речь о «человеке на Луне», есть ссылка на . Мы не все время витаем в облаках.
У прилипчивых идей есть общие черты, и в этой книге мы их проанализировали. Мы рассмотрели абсурдные идеи: похитители почек и ванны, наполненные льдом. Мы рассмотрели блестящие идеи: язву вызывают бактерии. Мы рассмотрели скучные идеи, превратившиеся в интересные: объявления о безопасности во время полета. Мы рассмотрели интересные идеи, превратившиеся в скучные: раствор от обезвоживания, который может спасти жизни тысяч детей. Мы рассказали об идеях, связанных с газетами, бухгалтерским учетом, ядерной войной, евангелизмом, ремнями безопасности, пылью, танцами, мусором, футболом, СПИДом, доставкой и гамбургерами.
И мы видели, что все эти идеи — основательные и поверхностные, серьезные и не очень — имеют общие черты. Мы надеемся, что теперь вы сможете приложить эти знания к вашим собственным идеям. Они смеялись, когда вы поделились историей вместо статистики. Но как только идея прилипла…
Чек-лист SUCCESs создавался как практический инструмент. Неслучайно это чек-лист, а не уравнение. В нем нет ничего сложного, это не высшая математика. Однако для того чтобы использовать его, требуются усердие и понимание.
Книга рассказывает об обычных людях, которые столкнулись с обычными проблемами и добились потрясающих результатов, просто применив эти принципы (даже если они не понимали, что делают). Эти люди настолько обычны, что вы, возможно, даже не узнаете их, если встретите где-нибудь. Их имена не прилипают, зато прилипают их истории.
В книге упоминается Арт Сильверман. Этот парень остановил целую нацию от поедания неприлично вредного попкорна. Он положил жирные продукты, которые человек съедает за целый день, рядом с пакетом попкорна и сказал: «Именно столько насыщенных жиров содержится в этом снеке». Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
В книге говорится о преподавателе журналистики Норы Эфрон. Бедный, мы даже не упомянули его имя! Он сказал студентам: «Лид этой истории — “В следующий четверг уроков не будет”». Одним предложением он изменил у своих студентов понимание журналистики. Он вдохновил Эфрон (и, несомненно, многих других) на то, чтобы стать журналистами. Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
Как насчет Боба Окьехи? Нет никакой надежды, что вы вспомните его имя. Это владелец франшизы Subway, который ежедневно готовил сэндвичи для толстого парня и разглядел отличную историю. Так была с огромным успехом запущена кампания с Джаредом. Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
Затем Флойд Ли, управляющий столовой Pegasus в Ираке. Он осознал, что его работа связана с моральным духом, а не с кормежкой. Он имел дело с теми же поставщиками, что и остальные, но солдаты издалека приезжали в его столовую, а кондитер начал описывать свои десерты как «чувственные». Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
А еще была Джейн Эллиот. Ее урок о расовых предубеждениях остался в головах ее учеников, хотя прошло уже более 20 лет. Не будет преувеличением сказать, что ее идея стала прививкой от предубеждений. Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
Все эти люди отличаются от других тем, что их идеи изменили мир вокруг них. У них не было ни авторитета, ни звезд, ни PR-фирм, ни рекламного бюджета, ни команды копирайтеров. Все, что было, — это их идеи.
Самая замечательная вещь в мире идей заключается в том, что каждый из нас с помощью верной информации и правильного сообщения может создать прилипчивую идею.
Войти с помощью соц. сетей: