ГЛАВА 6

ИСТОРИИ

Медсестра работала в отделении реанимации новорожденных, где младенцы проходят лечение и наблюдение. Она уже нескольких часов следила за состоянием одного ребенка, и увиденное ее не радовало. Цвет кожи младенца — главный индикатор потенциальных проблем — постоянно менялся от здорового розового оттенка до бледного.

Внезапно за несколько секунд ребенок посинел. Сердце медсестры в ужасе сжалось. Позвали рентгенолога и доктора.

Они предположили, что у ребенка отказали легкие — частое явление у младенцев, подключенных к аппарату искусственной вентиляции легких. Врачи начали готовиться к стандартной процедуре, которая подразумевала вскрытие грудной клетки и установку трубки для откачки воздуха, скопившегося вокруг отказавших легких, чтобы те вновь наполнились воздухом.

Однако медсестра считала, что проблема связана с нарушением работы сердца. Как только она увидела иссиня-черный цвет кожи ребенка, то заподозрила пневмоперикард — патологию, при которой воздух наполняет полость вокруг сердца, давит на него и не дает нормально работать. Медсестра пришла в ужас, так как в последнем случае пневмоперикарда ребенок погиб до того, как поставили диагноз.

Медсестра попыталась остановить подготовку к операции над легкими. «Проблема в сердце!» — закричала она. В ответ ей указали на кардиомонитор, показывавший, что сердце в порядке. Сердечный ритм был ровным, нормальным для новорожденных: 130 ударов в минуту. Настойчивая медсестра отодвинула докторов и вскрикнула, приложив стетоскоп к груди ребенка.

Звука не было: сердце не билось.

Она начала делать ребенку компрессионный массаж сердца. В комнату ворвался главный неонатолог, и медсестра протянула ему шприц. «Это пневмоперикард, — сказала она. — Вводи иглу».

Рентгенолог, наконец получивший результаты сканирования, подтвердил диагноз медсестры. Неонатолог ввел иглу в сердце ребенка и медленно выкачал воздух, который душил сердце. Жизнь ребенка была в безопасности. Цвет кожи медленно возвращался к нормальному.

Позже группа поняла, почему кардиомонитор ввел медиков в заблуждение. Он создан для измерения электрической активности, а не настоящего сердечного ритма. Нервы ребенка производили импульсы, заставлявшие сердце работать, но воздух в полости вокруг сердца не давал ему биться на самом деле. Только после того как медсестра воспользовалась сте­тоскопом, стало ясно, что сердце остановилось.

Эту историю записал Гэри Кляйн, психолог, который исследует процессы принятия решений в сложной и напряженной обстановке. Он работает с пожарными, авиадиспетчерами, работниками электростанций и сотрудниками отделений реанимации. История о ребенке приведена в главе «Сила историй» книги Кляйна «Источники силы». Автор утверждает, что такие истории рассказывают и пересказывают. Истории — эффективные учебные пособия. Они показывают, как контекст может ввести людей в заблуждение и заставить их принять неверные решения. Истории иллюстрируют причинно-следственные связи, которые люди не распознавали раньше, и подчеркивают неожиданные, остроумные способы решения проблем.

Описанная история содержит важные уроки. Она показывает, как распознать и лечить особенную патологию — пневмоперикард. В более широком смысле напоминает медикам о том, что не стоит полностью полагаться на машины. Кардиомонитор работал идеально, но не смог заменить обычный стетоскоп.

Эти уроки не имеют особой пользы для тех, кто не работает в области медицины. Однако история полезна всем. Она о женщине, которая стояла на своем, несмотря на абсолютное давление общего мнения группы. Это история о неудачниках: в иерархии больницы именно медсестра сообщила главному неонатологу верный диагноз. Жизнь ребенка зависела от ее стремления выйти за пределы «подобающего места».

Таким образом, сила истории в том, что она, во-первых, дает модель (знание о том, как действовать) и, во-вторых, вдохновение (мотивацию к действию). Заметьте, что оба результата — модель и вдохновение — предназначены для инициации действия. В предыдущих главах мы видели, что поверить людей заставляет надежная идея. Эмоциональная идея заставляет их сочувствовать. В этой главе мы увидим, что правильные истории заставляют людей действовать.

РАЗГОВОРЫ О РАБОТЕ В СТОЛОВОЙ XEROX

Фотокопировальные машины, наверное, самые сложные устройства, которые многие из нас когда-либо использовали. Какое еще привычное устройство сочетает в себе оптические, механические, химические и электрические технологии? Момент, когда они работают, удивителен. Однако зачастую они не работают. Когда возникает серьезная неполадка (не такая, которую рядовой сотрудник может исправить, просто открыв и закрыв лоток для бумаги пару раз), необходим опытный мастер, чтобы устранить неисправность.

Исследователь Джулиан Орр провел много времени в компании мастеров копировальных машин Xerox и обнаружил, что они рассказывают друг другу огромное количество историй. Вот одна из них, от менеджера по продажам машин Xerox, прозвучавшая во время игры в криббидж в обеденный перерыв (в скобках мы дали несколько пояснений). Менед­жер по продажам начал с того, что рассказал об изменениях, внесенных разработчиками машин, чтобы предотвратить выход из строя многих компонентов из-за скачков напряжения.

«Новая конфигурация платы Xerox не сожжет плату, если у вас есть дуговой дикоротрон. Вместо этого она теперь спотыкается о 24-вольтный механизм низковольтного источника питания, и машина ломается. Но когда это произойдет, машина покажет вам ошибку E053 [это неправильный код ошибки, относящийся к части машины, которая не связана с настоящей проблемой].

Именно с этим я и столкнулся, ремонтируя машину в конце коридора, и мы с Вебером четыре часа пытались разобраться. Вся проблема была в плохом дикоротроне. Мы наконец-то нашли его, так что получили E053 с F066, и в момент проверки дикоротронов один был полностью сломан… [Орр говорит, здесь была долгая пауза в связи с игрой в криббидж.] Да, это было забавно».

Эти парни, играя в криббидж в столовой, просто говорили о работе, как и все мы. Неверная ошибка E053 может не представлять собой трагедии в вашем мире, но, несомненно, у всех нас есть свои похожие примеры.

Почему люди говорят о работе? Одна из причин кроется в человеческой природе: мы говорим с другими о том, что нас объединяет. Мастера Xerox работают с фотокопировальными машинами, поэтому говорят о них. Но это не все. Рассказчик, например, мог поделиться общим сюжетом истории без упоминания деталей: «Сегодня я столкнулся с настоящей проблемой: мне понадобилось четыре часа, чтобы разобраться в ней. Я рад, что все позади». Или мог сразу перейти к итогу: «После нескольких часов работы я наконец обнаружил сгоревший дикоротрон. А как вы провели утро?»

Вместо этого он рассказывает историю, которая гораздо более интересна его товарищам. Она драматична: неверный код ведет двух мужчин по ложному следу до тех пор, пока они после напряженной работы и обсуждений не выясняют, что проблема гораздо проще, чем казалась изначально. Почему такой формат истории более интересен? Дело в том, что он позволяет коллегам подыграть. Он предоставляет достаточно информации, чтобы те могли мысленно попробовать справиться с ситуацией. Люди в комнате, которые не знали о неверном коде E053, теперь починили свои «схемы ошибки E053». Прежде существовал лишь один способ отреагировать на ошибку E053. Теперь мастера знают о том, что E053 может их ввести в заблуждение.

Иными словами, эта история отчасти развлекает, отчасти обучает. Разговоры о работе дают важные подсказки, как реагировать на то, что происходит в мире. Они учат медсестер не верить слепо кардиомониторам. Они учат мастеров фотокопировальных машин остерегаться неверных кодов E053.

Однако эти истории не просто доносят какую-то информацию. Исто­рия Xerox неравноценна разосланному в компании электронному сообщению с темой «Остерегайтесь неверных кодов E053, связанных с перегоревшими дикоротронами». Здесь что-то более глубокое. И нам понадобится чуть больше времени, чтобы понять, какую дополнительную ценность несут эти истории.

НЕПАССИВНАЯ АУДИТОРИЯ

Истории четко ассоциируются с развлечениями — фильмами, книгами, телепередачами, журналами. Когда дети просят рассказать им историю, они хотят развлечений, а не инструкций.

У «аудитории», которая слушает истории, довольно пассивная роль: таких людей, которые слушают истории по телевизору, называют диванными овощами.

Однако, возможно, эта пассивность преувеличена. Когда мы читаем книги, то погружаемся в мир автора. Когда друзья рассказывают нам истории, мы сопереживаем. Когда смотрим фильмы, отождествляем себя с главным героем.

Но что если истории вовлекают нас более драматичным образом? Одна команда исследователей выявила, что грань между «аудиторией» истории и ее «главным героем» может быть размытой.

Три психолога сочинили несколько историй, чтобы установить, как люди понимают их. Эти истории участники исследования должны были прочитать с компьютера. Их разделили на две группы. Первая группа читала историю, в которой критический объект был связан с главным героем истории, например «Джон надел свою толстовку, прежде чем отправился на пробежку». Вторая группа читала историю, в которой тот же критический объект был отделен от главного героя: «Джон снял свою толстовку перед пробежкой».

Через два предложения толстовка упоминалась снова, и компьютер мог отследить, сколько времени понадобилось людям на прочтение этого предложения. Произошло нечто странное: людям, которые думали, что Джон снял свою толстовку перед пробежкой, понадобилось больше времени на прочтение предложения, чем людям, которые думали, что Джон уже надел ее.

Этот результат едва заметен, но поразителен. Он предполагает, что мы создаем некое пространственное моделирование историй, которые слышим. Одно дело сказать: «Читая истории, мы рисуем картинки в голове». Мы все считаем это утверждение интуитивным. И совсем другое — сказать, что, когда Джон снял свою толстовку, он оставил ее дома в более отдаленном месте в нашей голове. Чтобы это оказалось правдой, мы не можем просто визуализировать историю на «киноэкране» в нашей голове. Мы должны каким-то образом моделировать ее, дополнять аналогией (однако свободной) пространственные отношения, описанные в истории. Эти исследования предполагают, что такого понятия, как пассивная аудитория, не существует. Когда мы слышим историю, наш мозг движется из комнаты в комнату. Когда мы слышим историю, мы моделируем ее. Но в чем смысл этого моделирования?

Группу студентов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе попросили задуматься о какой-то их проблеме, которая «заставляла нервничать», но была потенциально разрешима в будущем, например о проблеме в учебе или в отношениях. Студентам сказали, что цель эксперимента — помочь им эффективно справиться с проблемой. Они получили краткие инструкции: «Важно думать о проблеме, лучше узнавать ее, думать о том, что вы можете сделать, предпринимать шаги по ее решению… Решение может снизить ваш стресс, заставит испытать удовлетворение от того, как вы справились с вашими трудностями, и поможет развиваться благодаря этому опыту». Выслушав инструкции, «контрольная группа» отправилась по домам, получив задание через неделю подготовить сообщение.

Вторая группа студентов — группа «моделирования событий» — осталась в лаборатории. Студентов попросили мысленно моделировать то, как разворачивалась проблема.

«Мы хотим, чтобы вы визуализировали то, как возникала проблема. Визуализируйте появление проблемы, вдаваясь в детали с самого начала… Вспомните все инциденты, шаг за шагом. Визуализируйте принятые вами действия. Вспомните то, что вы сказали, что сделали. Визуализируйте окружение, тех, кто был рядом, место, где вы находились».

Участники моделирования ситуации должны были шаг за шагом восстановить ход событий, которые привели к проблемам. Вероятно, рассмотрение причинной связи помогало студентам подумать о том, как решить проблему, — так программисты занимаются отладкой системы.

Третью группу — группу «моделирования результатов» — попросили мысленно моделировать позитивный исход проблемы.

«Представьте, что проблема начала разрешаться, что вы выходите из стрессовой ситуации… Представьте облегчение, которое вы испытываете. Визуализируйте удовлетворение, которое чувствуете от решения проблемы. Представьте уверенность, которую ощущаете в себе, зная, что успешно справились с проблемой».

Участники моделирования результатов удерживали свое внимание на желаемом исходе: каково будет почувствовать, что моя проблема решена?

После этих упражнений обе группы моделирования отпустили домой. Их попросили ежедневно по пять минут повторять моделирование и подготовить для лаборатории сообщение по итогам через неделю.

Теперь время домашнего задания: попробуйте догадаться, какая из групп студентов лучше остальных справилась с решением своих проблем? Подсказка: это не контрольная группа.

Ответ: группа моделирования событий. Люди, моделирующие ход событий, получили лучшие результаты практически по всем параметрам. Моделирование прошлых событий гораздо полезнее, чем моделирование будущих результатов. Фактически разрыв между группами обнаружился сразу же после первого упражнения в лаборатории. Уже в первую ночь студенты, которые моделировали события, чувствовали улучшение настроения по сравнению с остальными группами.

Когда группы пришли через неделю, преимущество моделирования событий стало еще более очевидным. Участники этой группы с большей вероятностью предпринимали конкретные действия для решения своих проблем. С большей вероятностью просили совета и поддержки у других. С большей вероятностью рассказывали, чему научились и в каком направлении выросли.

Эти результаты могут показаться противоречивыми, так как литература по популярной психологии полна призывов к визуализации успеха. Оказывается, для выполнения работы позитивного внутреннего настроя недостаточно. Возможно, финансовые гуру не должны советовать нам представлять, что мы невероятно богаты. Им нужно рекомендовать нам воспроизвести все те шаги, которые ведут к бедности.

Почему мысленное моделирование работает? Дело в том, что мы не можем представить события или последовательность, не задействовав те же отделы мозга, которые включаются в процессе нашей физической активности. Снимки мозга показывают, что, когда люди представляют себе мигающие огни, активируется зрительная область мозга. Когда представляют, как кто-то касается их кожи, активируется сенсорная область мозга. Процесс мысленного моделирования вовлекает в активность и другие части тела. Если люди представляют слова на «б» или «п», они не могут остановить незаметные движения губ, а если воображают, что смотрят на Эйфелеву башню, то им не остановить свой взгляд, бегущий наверх. Мысленное моделирование может даже изменять подсознательные физические реакции: когда люди пьют воду, но представляют, что это лимонный сок, они выделяют больше слюны. Еще более удивительно, что, когда люди пьют лимонный сок, но представляют, что это вода, они выделяют меньше слюны.

Мысленное моделирование помогает управлять эмоциями. Существует стандартное лечение от разнообразных фобий — пауков, выступлений перед людьми, авиаперелетов и прочего. Пациентов обучают технике расслабления, которая не дает появиться чувству тревоги, а затем просят визуализировать тот предмет, которого они боятся. Первая визуализация связана со страхом. Например, человек, который боится авиаперелетов, может представить движение самолета. Врач ведет пациента сквозь серию визуализаций, которые все больше и больше приближаются к самой сердцевине страха («Теперь двигатели самолета увеличивают обороты на взлетной полосе, шум все растет…»). Каждый раз, когда визуализация вызывает тревогу, человек останавливается и прибегает к технике расслабления, чтобы восстановить равновесие.

Обратите внимание: эти визуализации концентрируются на самих событиях — на процессе, а не на результатах. Никто не избавится от фобии, представив себе, каким счастливым он будет, когда фобия исчезнет.

Мысленное моделирование помогает решать многие проблемы. В повседневной жизни, например, благодаря этому мы думаем о том, что в противном случае ускользнуло бы от нашего внимания. Если мы представим себе, как идем в продуктовый магазин, то вспомним, что можно заскочить в химчистку в том же торговом центре. Мысленное моделирование помогает найти верные реакции на ситуации в будущем. Если представить себе потенциальный спор с начальником и его реплики, то можно подобрать правильные ответы к тому времени, когда этот спор состоится (и избежать ошибок). Исследователи предположили, что мысленная репетиция помогает не возвращаться к вредным привычкам вроде курения, злоупотребления алкоголем или переедания. Человек, который пытается справиться с тягой к алкоголю, добьется лучших результатов, если мысленно отрепетирует свои действия во время воскресного Супербоула: как он должен вести себя, когда кто-то отправится за пивом?

Возможно, самое удивительное в том, что мысленное моделирование помогает развивать навыки. Анализ 35 исследований с участием 3214 испытуемых показал, что если мысленно представить себе, что ты прилежно сидишь и успешно выполняешь задания с начала и до конца, то это само по себе значительно улучшает результаты. Мысленное моделирование помогло людям лучше спаивать детали и играть в дартс. Тромбонисты усовершенствовали свою игру, а фигуристы — свое катание. Неудивительно, что мысленная практика более эффективна, если задание включает в себя больше умственной активности (например, игра на тромбоне) в противоположность физической активности (например, сохранение равновесия), однако сама по себе мысленная практика обеспечила около двух третей эффекта настоящей физической деятельности.

Вывод прост: мысленное моделирование не столь эффективно, как реальная практика, но оно стоит на втором месте. Возвращаясь в мир прилипчивых идей, предполагаем, что удачные истории — это своего рода моделирование. Истории — что-то вроде симуляторов полета для нашего мозга. Услышать историю о кардиомониторе и медсестре не значит побывать там, но это лучшее, что вместо этого можно сделать.

Или вспомните историю про ошибку Xerox E053. Почему лучше услышать эту историю, чем прочитать в инструкции предупреждение о «неверных индикаторах E053»? Да по той же самой причине, по которой симуляторы полета для пилотов лучше, чем набор карточек с инструкциями. Чем больше тренинг симулирует действия, которые мы должны совершать в мире, тем он эффективнее.

История обладает силой, так как предоставляет контекст, отсутствующий в абстрактной прозе. Вернемся к теории застежки-липучки памяти — идее о том, что чем больше «крючков» мы добавляем в идеи, тем лучше они «прилипают». История E053 основана на эмоциях — разочаровании от неудачного поиска проблемы и введении в заблуждение машинным кодом. Она основана на предыстории: недавнее изменение в «конфигурации платы Xerox» привело к этой новой ошибке. Наконец, история содержит мораль на метауровне: вы не должны полностью доверять коду ошибки. Этот «скептицизм по отношению к коду» является чем-то, что мастера могут применить к любой последующей работе.

Доктор легко может вылечить аппендицит, когда его диагностирует, но проблема заключается в том, чтобы отличить воспаление аппендикса от расстройства желудка, или отравления, или язвы. Представьте учеников, начавших изучать математику, которые решают сложные уравнения, но заходят в тупик, если им показывают простое равенство, связанное с абсолютно той же математикой. Проблема Х не всегда определяет себя как проблему Х.

Именно эту роль играют истории: они встраивают знания в наше повседневное существование. В конце концов, аудитория играет не на­столько пассивную роль. Внутренне мы готовы к действию.

ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙ

Работа с трудными учениками

СИТУАЦИЯ. Учителям на занятиях приходится справляться с недовольными, агрессивными или трудными учениками. Многие учителя не готовы к таким ситуациям и не знают, как их разрешить. Сравним два сообщения, которые предлагают способы работы с такими учениками.

СООБЩЕНИЕ 1. Первое сообщение было составлено Индианским университетом в качестве источника информации для учителей.

• Сохраняйте спокойствие. Сделайте паузу и восстановите дыхание. Не переходите на позиции обороны.
• Не игнорируйте таких учеников. Попытайтесь нейтрализовать их агрессию. Договоритесь встретиться с ними во время перемены или после занятий. На этой встрече обратите внимание на эмоции ученика и выслушайте его. Говорите профессионально и вежливо.

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Обратите внимание, что в этом сообщении нет ничего неожиданного, ничего, что противоречило бы «здравому» смыслу (если работа со сложными учениками отвечает здравому смыслу, то зачем вообще нужны эти советы?). Многие советы («Сохраняйте спокойствие», «Не переходите на позиции обороны», «Попытайтесь нейтрализовать их агрессию») слишком абстрактны и слишком очевидны, чтобы «прилипнуть» (мало кто из учителей считает, что нужно выходить из себя при общении с трудным учеником).

СООБЩЕНИЕ 2. Второе сообщение было неофициально опубликовано в новостной группе учителем по имени Элисон Бакман, которая хотела поделиться своим опытом с другими учителями в группе.

У меня был ученик… который часто громко разговаривал на заднем ряду, обычно тогда, когда говорила я. Его комментарии слышала не только я — их слышал каждый. Он спорил со мной по любому поводу, неважно по какому. Ученики вскоре начали жаловаться на его поведение в своих дневниках и предлагать методы, в основном унизительные, работы с ним.

Я с самого начала пробовала разные способы, но в конце концов попросила его с соседом по парте после занятий встретиться в моем кабинете. Я была уверена, что у меня были свидетели этого предложения — одно из преимуществ общего рабочего пространства. Полагаю, что сосед по парте попал в ловушку — тот ученик использовал его как средство для подрыва отношений.

На встречу нарушитель порядка пришел в солнцезащитных очках и вел себя вызывающе. Я начала говорить: «Почему бы тебе не рассказать мне, что происходит в конце комнаты…» — и он ответил: «Я не согласен с вами». Я попыталась поговорить с ним об этом, но ответа не последовало.

Ответа не было до тех пор, пока я не сказала, что другие ученики жаловались на него и предлагали свои способы решения ситуации. Его невербальный язык сразу же изменился, так же как и манера общения. Больше у меня не было с ним проблем. Я думаю, что учеников, которые выражают неуважение к учителю, могут очень хорошо контролировать другие ученики. Он-то думал, что производил на них впечатление, но узнал, что они не хотели слышать и видеть его.

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Эта история позволяет моделировать процесс работы с трудным учеником. Мы видим, как Бакман пытается решить проблему. Обратите внимание, как много обозначенных в первом сообщении пунктов показаны, а не рассказаны в этой истории. Учительница пытается «нейтрализовать» агрессию ученика. Она пытается поговорить в неформальной обстановке. Она сохраняет спокойствие.

Решение — по сути, давление ровесников, чтобы взять под контроль ученика, — конкретно и неожиданно. Это «нездравый» смысл. Мы могли ожидать, что трудного ученика не будет волновать то, что думают его сверстники. Мы сочувствуем Бакман, которая заставляет нас переживать о результате. Легче волноваться о человеке, чем о маркированном списке инструкций.

Оценки

Чек-лист	Со­об­ще­ние 1	Со­об­ще­ние 2
Прос­тое	—	—
Не­ожи­дан­ное	—
Кон­крет­ное
До­сто­вер­ное	—	—
Эмо­ци­о­наль­ное	—
Ис­то­рия	—

ВЫВОД. Истории наподобие рассказа Бакман — модели обуздания трудных учеников — более интересны и эффективны для обучения учителей, чем список из сообщения 1. Однако 9 из 10 учебных отделов создадут сообщение 1. Нужно бороться с искушением перейти сразу к «советам» и пропустить историю.

ИСТОРИИ КАК ИСТОЧНИК ВДОХНОВЕНИЯ: ИСТОРИЯ ДЖАРЕДА

В конце 1990-х гигант отрасли фастфуда Subway запустил кампанию, рекламирующую «здоровую» новую линию сэндвичей. Кампания была основана на статистике: семь сэндвичей содержат менее шести граммов жира. Что касается самой статистики, то это как ложка меда в бочке дегтя. Фраза «7 меньше 6» не прилипла так, как это сделала следующая рекламная кампания Subway, построенная на удивительной истории студента Джареда Фогла.

У Джареда были огромные проблемы с весом. На момент поступления в университет его вес вырос до 193 кг. Он носил майки размера XXXXXXL — это самый крупный размер в магазинах одежды больших размеров — и брюки с обхватом талии 152 сантиметра.

Отец Джареда, врач общей практики в Индианаполисе, постоянно говорил с ним о проблемах лишнего веса, но безуспешно. Однажды в декабре сосед Джареда, слушатель подготовительных курсов по медицине, заметил, что щиколотки Джареда распухли. Он поставил правильный диагноз: начались отеки, так как сосуды не справляются с выведением жидкости и она скапливается в организме. Это состояние грозит диабетом, нарушениями работы сердца и даже сердечными приступами. Отец Джареда сказал, что с учетом его веса и общего состояния здоровья он рискует не дожить до 35 лет.

После посещения больницы в декабре во время весенних каникул Джаред решил худеть. Мотивированный кампанией «7 меньше 6», он съел свой первый сэндвич с индейкой. Ему понравился вкус, и он составил собственную диету, состоящую из продуктов Subway: 30-санти­метровый сэндвич с овощами на обед и 15-сантиметровый сэндвич с индейкой на ужин.

Через три месяца следования «диете Subway», как он назвал ее, Джаред встал на весы. Они показали 150 килограммов. За три месяца он сбросил более 40 килограммов, обедая и ужиная в Subway. Он следовал этой диете еще несколько месяцев, иногда теряя по полкило в день. Как только состояние здоровья улучшилось, Джаред начал как можно больше ходить: не ездил на автобусе, чтобы добраться до университета, и даже поднимался по лестницам, вместо того чтобы воспользоваться эскалатором.

История о том, как потеря веса Джаредом стала национальным феноменом, началась со статьи в Indiana Daily Student, выпущенной в апреле 1999 года. Статья была написана Райаном Колманом, который жил с Джаредом в общежитии для студентов. Колман увидел Джареда после того, как тот сбросил вес, и почти не узнал его. Он трогательно написал о том, каково Джареду было быть полным.

«Когда Фогл записывался на занятие, его выбор определялся не преподавателем или временем занятий, как у многих студентов. Выбор был обусловлен размером сидений в аудиториях, в которых проходили эти занятия.

Если многие обеспокоены тем, чтобы найти место парковки рядом с кампусом, Фогла волновало, найдет ли он место парковки без автомобилей, припаркованных рядом: ему нужно было дополнительное пространство, чтобы открыть дверь со своей стороны и выйти из машины».

Статья заканчивалась словами Джареда: «Subway помог спасти мою жизнь и начать все сначала. Я даже не знаю, как благодарить за это». Возможно, впервые в истории сети фастфуда удалось изменить чью-то жизнь к лучшему.

Затем корреспондент Men’s Health, работавший над статьей «Неверо­ятные диеты, которые работают», случайно увидел статью Indiana Daily о Джареде и включил аннотацию о «диете с сэндвичами». В статье не упоминался Джаред или даже место, где он покупал сэндвичи: она просто содержала слово «сэндвичи».

Ключевым элементом цепочки стал владелец франшизы Subway Боб Окьеха, который увидел статью и решил, что в ней есть потенциал. Он встретился с Ричардом Коэдом, креативным директором рекламного агентства Subway Чикаго, чтобы тот ознакомился со статьей. Коэд сказал: «Сначала я рассмеялся, но мы решили расследовать эту историю».

Джаред — герой истории об избавлении от лишнего веса, а Окьеха и Коэд — герои нашей идейной истории: Окьеха разглядел ее потенциал, а Коэд потратил ресурсы на ее расследование.

Коэд и Барри Крауз, президент рекламного агентства Hal Riney, отправили в Блумингтон, Индиана, стажера, сопроводив его расплывчатыми инструкциями, как найти загадочного человека, придерживающегося диеты с сэндвичами. Заодно стажеру следовало выяснить, какие именно сэндвичи ел этот человек. Легко могло оказаться, что это были сэндвичи Flo’s Sub Shop.

Стажер не знал точно, что надо делать. Ориентировочный план предполагал прибыть в Блумингтон, просмотреть телефонный справочник и обойти все кафе с сэндвичами. К счастью для стажера, операция не достигла такого уровня сложности. Первое кафе, которое он посетил, оказалось франшизой Subway рядом с кампусом. Он начал описывать загадочного едока, и уже после первого предложения сотрудник кассы сказал: «Да это же Джаред. Он приходит сюда каждый день».

Стажер вернулся с победой. Джаред не был выдумкой, он действительно сбрасывал килограммы, поедая сэндвичи Subway. Агентство решило: в наших руках отличная история.

Здесь в истории Джареда возникло новое препятствие. Президент рекламного агентства Крауз попросил директора по маркетингу Subway представить историю Джареда, но на директора она впечатления не произвела. Он только что начал работать в Subway, имея опыт работы в другой компании фастфуда. «Я уже видел это, — сказал он. — Фастфуд не может быть полезным». Он хотел запустить кампанию с акцентом на вкус сэндвичей Subway.

Для того чтобы успокоить Крауза, директор отправил эту идею юристам Subway. Как и следовало ожидать, юристы ответили, что эту кампанию запускать нельзя. Она производит впечатление медицинского заявления, которое предусматривает ответственность, бла-бла-бла. Единственным способом избежать этого был запуск дисклеймера вроде «Мы не рекомендуем вам эту диету. Сначала проконсультируйтесь с вашим врачом».

Казалось, идея нежизнеспособна. Однако Крауз и Коэд не собирались сдаваться. Subway, как и многие компании, работающие на основе франшизы, запускала рекламные кампании на двух уровнях: национальном и региональном. В то время как национальный офис Subway наложил вето на историю о Джареде, некоторые региональные франшизы Subway заинтересовались ею и хотели запустить рекламу, используя средства регионального рекламного бюджета.

И снова препятствие. Франшизы обычно не платили за создание рекламы — они платили за запуск рекламы в своих регионах. Рекламу традиционно спонсировал национальный офис. Так кто собирался оплатить рекламу с Джаредом?

Крауз решил сделать ее бесплатной. Он сказал: «В первый и последний раз в моей карьере я дал добро на выпуск рекламы, которая не была оплачена».

Первый рекламный ролик вышел 1 января 2000 года, как раз во время ежегодной эпидемии обещаний похудеть в новом году. В ролике показывали Джареда на фоне его дома. «Это Джаред, — говорил человек за кадром. — Он весил 193 килограмма, — мы видим фото Джареда в его старых брюках с обхватом талии в 152 сантиметра. — Сегодня он весит 82 килограмма благодаря тому, что он называет диетой Subway. — Человек за кадром описывал рацион Джареда и завершал: — Диета наряду с ходьбой в случае Джареда сработала. Мы не утверждаем, что она подходит каждому. Вы должны проконсультироваться у вашего доктора, прежде чем решаться на любую диету. Но она помогла Джареду».

На следующий день, рассказывал Крауз, телефонные звонки начались с самого утра и не прекращались до ночи. Позвонила USA Today, позвонили ABC и Fox News. На третий день позвонила Опра. «Многие годы я часто разговаривал с маркетологами, которые стремились добиться внимания со стороны медиа, — говорил Крауз. — Никто никогда и нигде не был удостоен звонка Опры. Единственный раз, когда я добился такого успеха в своей карьере, что мне позвонила Опра, состоялся благодаря истории Джареда. Опра сама нам позвонила».

Спустя несколько дней Краузу позвонили из национального офиса Subway, спросив, можно ли запустить рекламу на национальном уровне. В 1999 году продажи Subway были вялыми. В 2000 году они выросли на 18%, в 2001 году — еще на 16%. В тот период другие (гораздо меньшие по размеру) сети кафе с сэндвичами вроде Schlotzsky’s и Quiznos росли на уровне 7% в год.

История Джареда показывает ценность моделирования. Довольно легко представить себе, как использовать диету Subway: обед, ужин и прогулка между ними. Но эта история не столько модель, сколько вдохновляющая речь. Этот огромный парень сбросил 111 килограммов благодаря диете, которую сам изобрел! Ого! История представляет собой хороший пинок под зад тем, кто пытается сбросить лишние пять килограммов.

Как история медсестры, с которой началась глава, история Джареда содержит эмоциональное переживание. Она вдохновляет даже худых и не заинтересованных в диетах людей. Он сражался с большими трудностями и победил благодаря своему упорству. Это вторая награда, которую дает история, — вдохновение. Вдохновение, как и моделирование, побуждает к действиям.

Кстати, обратите внимание, насколько эффективнее эта кампания по сравнению с кампанией «7 меньше 6». Обе действуют на одной территории: они подчеркивают доступность питательных сэндвичей с низким содержанием жиров. Они дают надежду потери веса. Но одна кампания имела скромный успех, а другая стала сенсацией.

В этой книге мы утверждаем (и надеемся, что заставили и вас поверить в это), что вы могли предугадать, что Джаред окажется победителем этих двух кампаний.

Убедитесь, насколько хорошо история Джареда соответствует чек-листу SUCCESs.

• Она проста: ешь сэндвичи и худей (честно говоря, она может быть слишком простой, однако сэндвич с мясом и майонезом не поможет вам сбросить вес).
• Она неожиданна: парень скинул огромный вес, питаясь фастфудом! Эта история нарушает наше привычное представление о фастфуде, которому больше соответствует образ толстого Джареда, чем худого Джареда.
• Она конкретна: подумайте об огромных брюках, серьезном уменьшении обхвата талии, диете, включающей разные виды сэндвичей. Она скорее похожа на басню Эзопа, чем на абстракцию.
• Она достоверна: в истории присутствует достоверность антиавторитетов, что мы видели в антитабачной кампании с Пэм Лаффин. Парень, который носил штаны с обхватом талии 152 сантиметра, дает нам совет, как похудеть.
• Она эмоциональна: мы больше переживаем об отдельном человеке, о Джареде, а не толпе людей. История затрагивает глубокие области иерархии Маслоу — рассказывает о парне, который раскрывает свой потенциал с помощью кафе с сэндвичами.
• Это история: наш герой преодолевает серьезные проблемы и добивается успеха. Она вдохновляет нас на такие же свершения.

А теперь проверим по чек-листу идею «7 меньше 6». Она проста, но, заметьте, имеет гораздо менее увлекательное ключевое сообщение. Ее ключевое сообщение — «У нас много сэндвичей с низким содержанием жиров», ключевое сообщение идеи Джареда — «Ешь в Subway, худей, меняй свою жизнь». Первое сообщение продает сверла, второе объясняет, как повесить рисунок вашего ребенка.

Идея «7 меньше 6» гораздо менее неожиданна. История Джареда производит сильное впечатление, так как нарушает мощный шаблон: фастфуд ведет к ожирению. Если бы идея «7 меньше 6» атаковала тот же шаблон, она бы донесла свою мысль лишь вскользь.

Идея «7 меньше 6» не конкретна. Цифры не конкретны. Она достоверна лишь потому, что не установила планку слишком высоко: немногие будут поражены тем, что сэндвич содержит менее шести граммов жира, поэтому нас не надо убеждать. Она не эмоциональна, и это не история.

Любой читатель этой книги может проанализировать эти две национальные рекламные кампании стоимостью в миллионы долларов и выбрать правильную, просто сравнив их с использованием чек-листа SUCCESs. Однако обратите внимание: те, кто не читал эту книгу, менее подкованны. Директор по национальной рекламе, который всю жизнь пытался сделать идеи прилипчивыми, хотел отказаться от истории Джареда.

История о Джареде привлекательна также тем, скольким людям пришлось усердно работать, чтобы воплотить ее в жизнь. Взгляните, сколько маловероятных событий должно было произойти, чтобы Джаред стал телезвездой. Управляющий кафе Subway должен был довести журнальную статью до сведения креативного директора (сделали бы это ваши сотрудники?). Креативный директор должен был инвестировать средства в то, что могло оказаться бесплодным заданием (было ли это настоящим заданием с хорошей рентабельностью инвестиций?). Президент рекламного агентства должен был бесплатно сделать рекламу, поскольку понимал, что она приведет к потрясающим результатам (бесплатно!). Национальная команда по маркетингу Subway должна была подавить гордость и признать, что допустила ошибку, проигнорировав историю Джареда.

Это не самые обычные действия. Это поведение не назовешь рутинным. Сколько отличных идей угасло оттого, что кто-то, являющийся связующим звеном между источником идеи и конечным выходом, допустил ошибку? В нормальном мире владелец франшизы посмеялся бы над историей Джареда. Он повесил бы ее на доску объявлений, на стену коридора рядом с туалетом для развлечения своих сотрудников. И это было бы апогеем истории Джареда.

Джаред напоминает нам, что мы не всегда должны создавать прилипающие идеи. Обнаружить их зачастую проще и полезнее. Что если бы учителя истории прилежно делились своими эффективными учебными методиками? Что если бы мы могли положиться на добровольцев некоммерческих организаций в их поиске символических событий или встреч, которые способны вдохновить людей? Что если бы мы могли рассчитывать, что наши боссы рискнут осуществлять важные идеи? Не нужно восхищаться сэндвичами Subway, чтобы прийти в восторг от процесса воплощения отличной идеи в жизнь.

ИСКУССТВО ВИДЕТЬ

Как убедиться, что мы не упустили отличную идею, потенциального Джареда, из-под носа? Обнаружить идею несложно, но это не естественный процесс. Идеи сами по себе не привлекают нашего внимания. Нам нужно целенаправленно их искать. Как выглядит идея, которую следует искать?

Во введении мы говорили о том, что непрофессионалы, обученные использовать классические шаблоны рекламных объявлений, могут создавать рекламу, значительно превосходящую по качеству ту, что создают необученные люди. Так же как существуют рекламные шаблоны, доказавшие свою эффективность, существуют шаблоны историй, подтвердившие свою действенность. Изучение шаблонов повышает нашу способность разглядеть идею.

Уоррен Баффет любит рассказывать историю Розы Блюмкин, женщины, которая управляла одной из компаний, в которую он инвестировал свои средства. Блюмкин родом из России, но в возрасте 23 лет она мошенническим образом пробралась мимо пограничных служб и попала в Америку. Она не говорила по-английски и не получила формального образования.

Блюмкин занялась бизнесом, связанным с мебелью, в 1937 году, имея в кармане 500 долларов. Спустя 50 лет ее магазин мебели приносил 100 миллионов долларов годового дохода. В возрасте 101 года она по-прежнему работала семь дней в неделю. Она даже перенесла празднование своего 100-летнего юбилея на вечер, когда магазин был закрыт. Однажды конкуренты предъявили Блюмкин иск за нарушение принципов справедливой торговли, так как ее цены были слишком низкими. Они думали, что она работала в убыток, чтобы вытеснить конкурентов с рынка. Баффет рассказывает: «Она показала в суде, что может выгодно продать ковер с огромной скидкой, и продала его судье за 1400 долларов».

История Розы Блюмкин не заимствована из книги «Куриный бульон для души», хотя вполне могла там оказаться. Эта книжная серия стала феноменом: многомиллионные совокупные тиражи, десятки выпусков, включая «Куриный бульон для души папы», «Куриный бульон для души медсестры» и «Куриный бульон для души NASCAR».

Книги «Куриный бульон» содержат вдохновляющие истории, которые воодушевляют, мотивируют, заряжают энергией. В каком-то смысле они являются противоположностью городских легенд, которые могут усу­гублять циничное, пессимистичное или параноидальное мировоззрение. Незнакомцы украдут ваши почки! Snapple поддерживает Ку-клукс-клан! «Макдоналдс» добавляет червей в свои гамбургеры!

Поразительно, что авторы не сочинили эти истории — они всего лишь нашли их и собрали воедино. Мы хотели понять, что является причиной их жизнеспособности, и проанализировали сотни историй как из «Куриного бульона», так и других источников в поиске глубинных сходств.

Аристотель считал, что существует четыре основных сюжета драмы: простая трагедия, простая удача, сложная трагедия и сложная удача. Роберт Макки, специалист по сценариям, описал 25 типов историй в своей книге: современная эпопея, сюжет разочарования и т. д. Когда мы закончили разбор огромной стопки вдохновляющих историй — это гораздо более узкая группа, — то пришли к заключению, что существует три базовых сюжета: сюжет проблемы, сюжет связи и сюжет креативности.

Базовые сюжеты можно использовать для классификации более 80% историй, которые входят в первоначальную коллекцию «Куриного бульона». Еще более удивительно, что они пригодны для классификации более 60% историй, опубликованных в журнале People, которые описывают обычных людей. Если среднестатистический человек попадает в People, это обычно происходит потому, что у него или нее за плечами вдохновляющая история. Если наша цель — зарядить энергией и вдохновить остальных, эти три сюжета представляют собой хорошее место для старта. (Кстати, если вы относитесь к тому типу людей, которые считают рассказы «Куриного бульона» скорее приторными, чем вдохновляющими, вас все-таки заинтересуют три шаблона сюжета. Всегда можно пренебречь деталями.)

Сюжет проблемы

История Давида и Голиафа — классический сюжет проблемы. Главный герой преодолевает сложную проблему и добивается успеха. Давид убивает гиганта из самодельной пращи. У сюжета проблемы существуют разновидности, с которыми мы все знакомы: это история о неудачнике, история быстрого взлета, триумф сильной воли над несчастьями.

Главный элемент сюжета проблемы состоит в том, что препятствия кажутся главному герою непреодолимыми. Джаред похудел на 82 килограмма — это сюжет проблемы. Сосед Джареда, который весит 95 килограммов и похудел в талии на пару сантиметров, — не в сюжете проблемы. У всех нас есть огромный запас историй с сюжетом проблемы. Американская команда по хоккею, победившая русских на Олимпийских играх 1980 года. Аламо. «Фаворит». Истории Горацио Элджера. Американская революция. Фильм «Звездные войны». Лэнс Армстронг. Роза Паркс.

Сюжеты проблемы вдохновляют даже тогда, когда они менее драматичны и известны, чем приведенные примеры. О Розе Блюмкин знают далеко не все. Сюжеты проблемы вдохновляют особенным образом. Они взывают к нашей целеустремленности и решительности; заставляют работать усерднее, справляться с новыми проблемами, преодолевать препятствия. Во всяком случае, когда вы узнали, что Роза Блюмкин перенесла празднование своего дня рождения, пока магазин не будет закрыт, вам будет легче убраться в гараже. Сюжеты проблемы вдохновляют на действия.

Сюжет связи

Сегодня слова «добрый самаритянин» означают того, кто добровольно помогает другим в сложные времена. Библейская притча о добром самаритянине поясняет это определение, но имеет более глубокий смысл.

Притча начинается с того, что законник обращается к Иисусу с вопросом, как попасть в рай. Он хотел не столько получить ответ на свой вопрос, сколько испытать Христа. Когда Иисус спрашивает законника, как тот представляет себе ответ, законник отвечает, что нужно любить ближнего, как самого себя. Христос соглашается с ответом. Затем тот (возможно, желая ограничить число людей, которых он должен любить) спрашивает: «Кто мой ближний?»

И Христос рассказывает ему такую историю.

«Один человек шел из Иерусалима в Иерихон и попал в руки разбойников. Они сняли с него одежду, избили его и ушли, оставив умирать.

По той же дороге шел священник, и когда он увидел того человека, то прошел мимо. Так же поступил и левит: он шел по дороге, увидел человека, но прошел мимо.

Но самаритянин, который шел той же дорогой и увидел человека, сжалился над ним. Он подошел и перевязал его раны, оросив их маслом и вином. Затем посадил человека на своего осла, довез до гостиницы и позаботился о нем. На следующий день он дал две серебряные монеты владельцу гостиницы. “Присмотри за ним, — сказал самаритянин, — и когда я вернусь, я возмещу все твои расходы”.

“Кто из всех троих был ближним для человека, попавшего в руки разбойников?”

“Тот, кто сжалился над ним”, — ответил законник.

Иисус сказал ему: “Иди и поступай так же”».

Современным читателям в этой истории не хватает контекста. Сама­ритянин был не просто хорошим парнем. Он был хорошим парнем, который, оказав помощь раненому человеку, переступил социальную бездну. В то время между самаритянами и евреями (все остальные герои истории) царила невероятная вражда. Современной аналогией статуса изгнанника-самаритянина может быть атеист, байкер и член организованной преступной группировки в одном лице. Урок истории очевиден: добрые ближние проявляют милосердие и сострадание не только к людям своей собственной группы.

Сюжет связи именно об этом. Он о людях, которые создают отношения, заполняющие разрыв — расовый, классовый, этнический, религиозный, демографический или любой другой. Сюжет связи не обязательно касается вопросов жизни и смерти, как в притче о добром самаритянине. Связь может быть такой же тривиальной, как бутылка кока-колы в известной рекламе Крутого Джо Грина. Худощавый юный белый фанат встречается с огромным известным черным спортсменом. Бутылка колы объединяет их. Это непохоже на притчу о добром самаритянине, но определенно сюжет связи.

Сюжеты связи присутствуют в романтических историях: вспомните Ромео и Джульетту или бестселлер всех времен «Титаник». Все сюжеты связи побуждают нас к социальным действиям: помогать другим, быть толерантным к окружающим, работать с ними и любить ближних. Сюжет связи — самый распространенный в рассказах «Куриного бульона».

Если сюжеты проблемы рассказывают о преодолении трудностей, то сюжеты связи касаются наших отношений с другими людьми. Если вы рассказываете историю в компании на новогодней вечеринке, лучше вспомнить сюжет связи. Если это вечеринка по случаю запуска проекта, больше подходит сюжет проблемы.

Сюжет креативности

Третий компонент вдохновляющей истории — сюжет креативности. Прототипом может быть история яблока, которое упало на голову Ньютона и вдохновило на создание теории тяготения. Сюжет креативности рассказывает о том, кто совершает мысленный прорыв, решает давнюю загадку или подходит к проблеме инновационным образом. Это сюжет «Макгвайера».

Ingersoll-Rand — огромная компания, которая производит такие неинтересные товары, как промышленные компрессоры, используемые в магазинах автозапчастей для шлифовки кузовов. Ingersoll-Rand долго выводила новые продукты на рынок. Один сотрудник, расстроенный среднестатистическим четырехлетним жизненным циклом товара, сказал: «Выпуск нового продукта занимает у нас больше времени, чем потребовалось для завершения Второй мировой войны».

Ingersoll-Rand решила изменить длинный цикл разработки. Компания создала проектную группу, чья цель заключалась в том, чтобы создавать новый компрессор ежегодно, то есть за четверть обычного времени. Стандартные теории организационной культуры говорили о том, что шансы на успех минимальны. Однако команда многое делала правильно, в том числе с помощью историй акцентировала внимание на новой культуре компании. Так, одна история была о том, строить корпус компрессора из пластика или металла. Пластик более комфортный материал, но сопоставим ли он по прочности с металлом?

Традиционный для Ingersoll-Rand способ решения этой проблемы заключался в проведении тщательных исследований прочности и деформативности обоих материалов. Однако в компании была «команда компрессоров». А им приходилось действовать быстро. Несколько членов команды придумали менее формальный порядок испытаний. Когда приехал клиент, члены команды привязали куски каждого материала к заднему бамперу арендованной машины и выехали с парковки с материалами, которые волочились сзади. Поездка продолжалась до тех пор, пока полиция не остановила их. Как оказалось, новое пластиковое соединение не уступало по прочности традиционному металлу. Решение было принято.

В работе «команды компрессоров» эта история получила название теста на сопротивление. Тест на сопротивление — это сюжет креативности, который усиливает новую культуру компании. Тест на сопротивление предполагает: «Нам по-прежнему необходимы точные данные для принятия решений. Только нужно получить их гораздо быстрее».

Знаменитый исследователь Эрнест Шеклтон столкнулся с такими огромными трудностями в своем исследовании (очевидно, это сюжет проблемы), что единство членов его команды оказалось критически важным. Мятеж мог убить всех. Шеклтон придумал нестандартное решение для борьбы с теми, кто ныл и жаловался. Он попросил их спать в его палатке. Когда люди делились на команды для выполнения разных обязанностей, он брал жалобщиков в свою команду. Благодаря своему постоянному присутствию он снизил негативное влияние этих людей. Сюжеты креативности побуждают нас стремиться к чему-то новому, быть творческими, экспериментировать с новыми подходами.

Цель изучения этих сюжетов не в том, чтобы научить вас сочинять истории. Они не помогут вам, если только вы не прозаик или создатель объявлений. Цель в том, чтобы научиться понимать, какие истории имеют потенциал.

Когда история Джареда попала к нам на стол, мы сразу захотели определить ее важные элементы. Парень, сражающийся с огромными препятствиями и преодолевающий их, — это сюжет проблемы. Сюжеты проблемы вдохновляют на принятие вызова и усердную работу. Если это соответствует цели, которой вы хотите добиться, используйте эту историю. Не вешайте ее на доску объявлений.

Если вы управляете командой компрессоров и пытаетесь преобразовать культуру компании, то вам нужно искать сюжеты креативности. Если вы услышали, что кто-то из ваших людей возил металл вокруг парковки, — это то, что вам нужно.

Нужно знать, что искать. Не надо ничего выдумывать, не надо ничего преувеличивать или драматизировать, как это бывает в историях «Куриного бульона» (тест на сопротивление таковым не является). Нужно просто понять, когда жизнь подкидывает вам свои дары.

ИСТОРИИ ВО ВСЕМИРНОМ БАНКЕ

В 1996 году Стивен Деннинг работал во Всемирном банке — международной организации, которая кредитует проекты по улучшению инфраструктуры развивающихся стран, например проекты школ, дорог и водоочистных сооружений. В то время он управлял работой банка в Африке — третьем по величине в организации. Казалось, что он быстро восходит к вершинам организации.

Затем один из его двух главных менторов вышел в отставку, второй уволился. Вскоре после этого Деннинга попросили покинуть пост в Африке и «заняться вопросами информации», то есть менеджмента знаний. Деннинг говорил: «Теперь этот банк заботился лишь о денежных потоках, а не об информации. Новая должность была равнозначна отправке в корпоративную Сибирь».

Поручение было не только непривлекательным — оно отталкивало. Всемирный банк знал, как добиваться результатов в развивающихся странах, но эта информация была разбросана по организации. Проекты внедрялись в десятках стран по всему миру: поскольку в организации царила центральная бюрократия, многие из операционных ноу-хау разрабатывались естественным образом на местном уровне. Каждый проект в какой-то степени являлся отдельной вселенной. Эксперт по водоочистным установкам в Замбии мог подсказать отличный способ управления местными политическими переговорами, но у него вряд ли была возможность поделиться этим со специалистом по строительству автомобильных дорог в Бангладеш. Ни один менеджер не узнал бы, что существуют и другие, только если они случайно не оказывались в общем кругу друзей или бывших коллег.

Спустя месяц после нового назначения Деннинг обедал с коллегой, который только что вернулся из Замбии. Тот работал над проектом по улучшению медицинского обслуживания, в особенности матерей и детей. Будучи в Замбии, в Камане, небольшом городке в 360 милях от столицы Замбии, он познакомился с медицинским работником. Этот человек боролся с малярией в сообществе и пытался найти информацию о том, как справиться с болезнью. Коллега Деннинга нашел способ выйти в интернет и обнаружил необходимые ответы на сайте Центра по контролю за заболеваниями (Centers for Disease Control, CDC) в Атланте (не забывайте, что события происходили в 1996 году, когда интернет как источник информации был еще в диковинку, особенно в Африке).

Деннинг говорит, что в тот момент не придал особого значения той истории: она была обычным интересным примером находчивости коллеги. Позже его осенило, что история о Замбии — идеальный пример силы менеджмента знаний. Человек, ответственный за важное дело, нуждался в информации. Он начал искать ее, нашел и, как результат, смог действовать более эффективно. Это видение менеджмента знаний, за исключением того, что медицинский работник не должен был искать нужную информацию методом проб и ошибок, добравшись в итоге до сайта CDC. Он должен был располагать возможностью воспользоваться знанием Всемирного банка.

Деннинг стал рассказывать эту историю коллегам, подчеркивая, почему Всемирный банк должен придать менеджменту знаний первостепенное значение. Спустя несколько недель у него появилась возможность пообщаться с комитетом высшего руководства. На его выступление было выделено лишь 10–15 минут. За это время ему предстояло представить новую стратегию организации и завоевать одобрение группы. Непростая задача.

Во-первых, Деннинг обозначил проблему: напомнил, с какими сложностями сталкивался Всемирный банк в связи с тем, что его информация была разрозненной, и насколько плачевным являлось состояние его информационных систем. Затем вместо того, что сделали бы многие люди — то есть вместо того чтобы пересказывать известные всем положения менеджмента знаний и приводить цитаты о важности менеджмента знаний в XXI веке, — Деннинг поступил иначе. Он рассказал историю о Замбии.

Сразу после презентации два руководителя подбежали к Деннингу и начали забрасывать его идеями, которые он должен был выполнить, чтобы запустить программу. Деннинг подумал: «Это очень странный разговор. Всего 10 минут назад эти люди не хотели уделить мне свое время, а теперь я, по их мнению, делаю слишком мало для воплощения их идеи. Это ужасно! Они украли мою идею!» А затем ему в голову пришла более счастливая мысль: «Это прекрасно! Они украли мою идею. Она стала их идеей!»

Спустя пару лет Деннинг ушел из Всемирного банка и стал популяризатором уроков, полученных в области сторителлинга. В 2001 году он написал книгу The Springboard («Трамплин»). Деннинг называет истории трамплинами, если они позволяют людям увидеть пути решения проблемы. Истории-трамплины рассказывают о возможностях.

Одно из главных преимуществ историй-трамплинов заключается в том, что они помогают преодолеть скептицизм и рождают личную заинтересованность. Деннинг утверждает, что идея рассказывания историй изначально противоречила его интуиции. Он всегда верил в ценность прямоты и боялся, что истории окажутся слишком двусмысленными, слишком второстепенными, слишком отрывочными. Он думал: «Почему нельзя сказать все прямо? Зачем создавать сложности, пытаясь косвенным образом донести мысли до слушателя, если гораздо проще перейти сразу к делу, дав указания? Почему бы не ударить слушателей между глаз?»

Проблема в том, что, когда вы бьете слушателей между глаз, они отвечают вам тем же. Ваш способ донести сообщение является сигналом к тому, как они должны реагировать. Если вы приводите аргумент, то косвенно просите слушателей оценить его: осудить, оспорить, критиковать — и затем возражаете, по крайней мере в их головах. Но историей, утверждает Деннинг, вы вовлекаете аудиторию, охватываете людей идеей, предлагая им действовать вместе с вами.

Деннинг говорит о «тихом внутреннем голосе», который обычно комментирует тезисы спикера. «Традиционный взгляд на коммуникации заключается в игнорировании тихого внутреннего голоса в надежде, что он умолкнет и сообщение так или иначе его подавит», — говорит Деннинг. Но у него другие взгляды: «Не игнорируйте внутренний голос… Лучше работайте в гармонии с ним. Сотрудничайте с ним, предоставив любую работу. Расскажите историю таким образом, чтобы вызвать вторую историю — историю вашего тихого внутреннего голоса».

Истории-трамплины не только создают заинтересованность — они мобилизуют. Они концентрируют внимание людей на потенциальных решениях. Истории, в которых цели и барьеры очевидны, включают у аудитории режим решения проблем. Очевидно, объем «решаемых проблем» меняется от истории к истории. Когда мы смотрим «Титаник», мы не думаем, как улучшить системы обнаружения айсбергов. Мы сочувствуем главным героям и начинаем поддерживать их в их борьбе: «Обернись!», «Скажи ему это прямо сейчас!», «Не открывай эту дверь!»

Однако истории-трамплины выводят нас за рамки решения проблем главного героя. Они помогают нам решить наши проблемы. История-трамплин словно настраивает аудиторию, где каждый человек имеет свой пункт назначения.

После того как Деннинг рассказал историю о Замбии, один из руководителей, присутствовавший на совещании, представил идею менеджмента знаний президенту Всемирного банка, утверждая, что за этим направлением стоит будущее организации. Деннинга пригласили озвучить свои идеи перед топ-лидерами банка, включая президента. К концу года президент объявил, что менеджмент знаний является одним из приоритетов банка.

СБОРНИК РАССКАЗОВ КОНФЕРЕНЦИИ

Мы начали эту главу с истории медсестры, которую рассказал Гэри Кляйн. Он поделился и другой историей, которая обобщает все, о чем мы говорили.

Однажды организацию Кляйна попросили изложить результаты конференции. Он хотел получить сборник результатов конференции, который был бы более компактным, чем полная запись выступлений, и более связным, чем коллекция слайдов PowerPoint докладчиков.

Фирма Кляйна выделила по одному человеку для мониторинга каждой из пяти параллельных секций. Наблюдатели ходили на все обсуждения и записывали каждую историю. По окончании конференции они сравнили свои записи и обнаружили, как сказал Кляйн, что получился набор историй, которые были «и забавными, и трагическими, и поразительными». Группа обработала их и отправила организатору конференции.

Организатор пришел в восторг. Он увидел, что сборник получился более живым и полезным, чем типичный материал конференций — набор сухих отрывков, изобилующий терминами. Он даже попросил свою организацию выделить средства на издание книги с этими заметками. В порядке вежливости он разослал заметки всем участникам конференции.

Те пришли в ярость. Их возмутило, что кто-то вырезал истории из общего текста их выступлений: они не хотели произвести впечатление людей, которые только рассказывают всякие байки. Ведь они столько времени сводили свой опыт к рекомендациям. Более того, отрывки, которые были представлены организаторам конференции, состояли из крупиц мудрости вроде «Держите линии связи открытыми» или «Не ждите, пока проблемы накопятся».

Кляйн сказал: «Мы хотим показать, насколько бессмысленны эти слоганы, в отличие от историй вроде той, что показывает, как они удерживали линии связи открытыми, когда на заводе остановилось производство». Однако выступавшие были непреклонны, и от проекта пришлось отказаться.

Эта история — одна из наших любимых в книге. Мы не пытаемся показать выступавших с плохой стороны. Представьте себя на их месте. Вы создали потрясающую презентацию, изложили в ней итоги нескольких лет работы, и ваша цель — помочь людям овладеть сложной структурой, на создание которой вы потратили годы. Вы построили великолепное интеллектуальное здание! И теперь команда Кляйна подходит к этому зданию, вытаскивает пару кирпичиков из стены и пытается выдать их за результаты всей вашей работы. Какая наглость!

Конечно, проблема в том, что невозможно показать «здание» за 90 минут презентации. Лучшее, что вы можете сделать, — это донести несколько «строительных блоков». Однако невозможно вытащить строительные блоки из крыши, а именно это вы и делаете, когда даете рекомендации вроде «Держите линии связи открытыми».

Представьте, что вы менеджер Nordstrom и выступаете на конференции перед коллегами. Положим, последний слайд вашей презентации содержит информацию вроде следующей: «Выводы Nordstrom. В розничной торговле отличное клиентское обслуживание — ключевой источник конкурентного преимущества». При обсуждении вашего четвертого слайда вы в шутку упомянули «норди», который упаковал подарок, купленный в Macy’s. Эти клоуны из фирмы Кляйна хотят использовать вашу историю об упаковке подарка, но намерены пропустить ваш вывод. И они абсолютно правы!

В главах и  шла речь о том, что хорошие сообщения должны перейти от здравого смысла к «нездравому». В рекомендациях вроде «Держите линии связи открытыми» и «Не ждите, пока проблемы накопятся», напротив, нет ничего, кроме здравого смысла (Кляйн говорит, что они, вероятно, созданы для людей, которые закрывают линии связи и бездействуют, когда возникают серьезные проблемы).

Этих докладчиков в очередной раз поразило проклятие знаний. Когда они делятся своими выводами («Держите линии связи открытыми»), в их головах играет песня, наполненная страстью и эмоциями. Они вспоминают опыт, который привел их к этим выводам: борьбу, политические сражения, ошибки, боль. Они выстукивают свою мелодию. Но при этом забывают, что аудитория не может услышать ту же мелодию, которую слышат они.

Истории практически самостоятельно могут победить проклятие знаний. Они естественным образом воплощают в себе большинство принципов системы SUCCESs. Истории практически всегда конкретны. Многие из них содержат эмоциональные и неожиданные элементы. Для того чтобы эффективно использовать истории, нужно убедиться, что они просты, что они отражают ваше ключевое сообщение. Недостаточно просто рассказать отличную историю: она должна отражать ваш план. Вы же не хотите, чтобы генерал выстраивал своих солдат до сражения, чтобы рассказать историю с сюжетом связи.

Истории обладают потрясающей двойной силой: они и создают модель, и вдохновляют. В большинстве случаев даже не нужна креативность, чтобы подчинить себе эти силы. Просто постарайтесь не упустить хорошие истории, которые ежедневно подкидывает жизнь.

Отправить