Больше врагов

В этой книге описаны еще два врага, с которыми студентам Стэнфорда не пришлось бороться. Первый – паралич решений: растерянность и нелогичность, которые возможны при наличии множества вариантов выбора или в неоднозначных ситуациях. Вспомните, как студенты пропустили и фантастическую лекцию, и отличный фильм просто потому, что не смогли решить, что из них выбрать. Или как тяжело было Джеффу Хокинсу, лидеру группы разработок Palm Pilot, заставить свою команду сконцентрироваться на нескольких проблемах, а не на всех.

Для того чтобы преодолеть паралич решений, нужно отыскать ключевое сообщение. Юристы должны выделить один-два пункта в своих заключительных доводах, а не 10. Планы уроков учителя могут содержать 50 концепций, о которых нужно рассказать ученикам, но, чтобы быть услышанным, учитель должен посвятить основную часть своих усилий созданию прилипчивых двух-трех самых важных концепций. Менеджеры должны использовать запоминающиеся фразы («Имена, имена и еще раз имена» или «Авиакомпания с низкими тарифами»), чтобы помочь сотрудникам найти решения в сложных ситуациях.

Самый главный враг прилипчивых идей, как вы уже знаете, – это проклятие знаний. Студенты Стэнфорда не столкнулись с ним, так как впервые ознакомились с данными о преступности. Студенты были скорее похожи на репортеров, пытающихся не похоронить лид в новостной истории, чем на экспертов, которые забыли, каково это – не знать чего-то.

Проклятие знаний – достойный противник, так как в некотором смысле оно неизбежно. Изложение идеи состоит из двух стадий: стадии ответа и стадии донесения ответа до остальных. На стадии ответа вы используете свой опыт, чтобы добраться до идеи, которой хотите поделиться. Врачи учатся десять лет, чтобы уметь находить ответ. Бизнес-менеджеры могут совещаться месяцами, чтобы прийти к ответу.

В этом-то и загвоздка. Факторы, которые работают в вашу пользу на стадии ответа, обернутся против вас на стадии донесения ответа до остальных. Для того чтобы найти ответ, нужны знания, но вы не можете избавить знания от проклятия знаний. Вы знаете то, чего не знают другие, но не можете вспомнить, каково было не знать этих вещей. Поэтому, переходя к стадии донесения ответа, вы будете говорить так, словно ваша аудитория – это вы.

Вы придадите значение большому объему статистики, которая была необходима для того, чтобы найти ответ, и, как и многие студенты Стэнфорда, обнаружите, что никто позже не вспомнит ее. Вы поделитесь выводами – той всеобъемлющей истиной, к которой пришли после месяцев исследований и анализа, и, как и в случае с CEO, который подчеркивал «максимизацию акционерной стоимости» для своих сотрудников, никто не поймет, какое отношение имеют ваши выводы к ежедневной работе.

Есть существенная разница между тем, сколько времени уходит на обучение людей тому, как найти ответ, и тем, сколько времени мы тратим, чтобы научить их доносить ответ до других. Можно окончить медицинский вуз или освоить программу MBA, не посетив при этом занятий по коммуникации. Профессора университетов проходят десятки курсов по своим областям знаний, но не посещают курсы преподавания. Многие разработчики с презрением отнеслись бы к тренингу по донесению сообщения остальным.

Бизнес-менеджеры, похоже, считают, что, как только они запустили презентацию PowerPoint, демонстрирующую их выводы, они уже донесли свои идеи. Они лишь поделились данными! Если они хорошие спикеры, то могут даже укрепить мнение сотрудников и коллег, что они «решительны», «обладают хорошими управленческими навыками» или «мотивируют». Но, как и для студентов Стэнфорда, для них будет полной неожиданностью, когда они поймут, что ничего из сказанного ими не оказало воздействия. Они поделились данными, но не озвучили полезные и устойчивые идеи. Ничто не прилипло.

Делаем идею прилипчивой. Основа коммуникаций

Для того чтобы идея прилипла, чтобы она была полезной и устойчивой, необходимо заставить аудиторию сделать следующее.

1. Обратить внимание.

2. Понимать и запоминать.

3. Соглашаться/верить.

4. Заинтересоваться идеей.

5. Действовать в соответствии с идеей.

Эту книгу можно было начать с указанных пяти шагов, но есть причина, по которой мы приберегли их для заключения. Проклятие знаний легко может сделать эту основу бесполезной. Когда эксперт спрашивает, поймут ли люди его идею, ответ будет положительным, так как он сам ее понимает («Конечно, моя аудитория поймет “максимизацию акционерной стоимости”!»). Когда эксперт задается вопросом, заинтересует ли людей идея, ответ будет положительным, так как его самого она волнует. Помните, как сотрудники «Двух фортепиано» Мюррея Драноффа сказали: «Мы существуем, чтобы защитить, сохранить и продвигать музыку, исполняемую в четыре руки». Их потрясло, что это утверждение не вызвало у остальных таких же эмоций.

Чек-лист SUCCESs равносилен этой основе, однако он более осязаем и менее подвержен проклятию знаний. Если вы вспомните прочитанные главы, то заметите, что основа совпадает с чек-листом.

1. Обратить внимание – неожиданность.

2. Понимать и запоминать – конкретность.

3. Соглашаться/верить – достоверность.

4. Интересоваться идеей – эмоциональность.

5. Действовать в соответствии с идеей – истории.

Вот почему, вместо того чтобы гадать, поймут ли люди наши идеи, мы должны спросить себя: конкретны ли они? Вместо того чтобы размышлять, заинтересуют ли людей наши идеи, мы должны спросить себя: эмоциональны ли они? Вышла ли идея за пределы основания пирамиды Маслоу? Заставляет людей надеть аналитические шоры или затрагивает их чувства? Кстати, в списке отсутствует пункт «простота», так как он преимущественно связан со стадией ответа – концентрацией на ключевом сообщении и созданием как можно более компактной идеи. Но простые сообщения помогают людям понимать и действовать.

Таким образом, чек-лист SUCCESs – идеальный инструмент в борьбе с проблемами коммуникации. Рассмотрим некоторые часто встречающиеся симптомы этих проблем: как на них реагировать.

СИМПТОМЫ И РЕШЕНИЯ

Проблема: как заставить людей обратить внимание на сообщение

СИМПТОМ. «Никто не слушает меня» или «Им скучно: они слышат это постоянно».

РЕШЕНИЕ. Удивите их, сломав стереотипы: скажите что-нибудь, что противоречит «здравому смыслу». Лид: «В следующий четверг занятий не будет» или «“Норди” упаковывают покупки из Macy’s!»

СИМПТОМ. «Я потерял их на полпути» или «Их внимание угасло к концу».

РЕШЕНИЕ. Расставьте «ловушки для любопытства»: расскажите столько, чтобы люди поняли, что у них есть пробел в знаниях (вспомните перед университетскими футбольными матчами, как он задал контекст для соревнований). Либо придумайте загадки или головоломки, которые будут постепенно раскрываться в процессе выступления (как, например, делал профессор, начинавший каждое занятие с загадки вроде ).

Проблема: понимание и запоминание

СИМПТОМ. «Они всегда кивают, когда я им что-либо объясняю, но за этим не следует никаких действий».

РЕШЕНИЕ. Упростите ваше сообщение и используйте конкретный язык. Опирайтесь на имеющиеся у людей знания, чтобы пояснить, чего вы от них хотите, например приводите аналогии (как с «актерами» в ), либо конкретные, реальные примеры. Не говорите о «менеджменте знаний» – расскажите , нашедшем информацию о малярии в интернете.

СИМПТОМ. «Во время совещаний кажется, что каждый говорит только о своем» или «У всех настолько разный уровень знаний, что их сложно обучить».

РЕШЕНИЕ. Создайте зону с высоким уровнем конкретности, чтобы люди могли применить свои знания (вспомните , когда предприниматель бросил свою папку на стол, вызвав мозговой штурм). Предоставьте людям конкретные примеры или кейсы, а не концепции.

Проблема: как завоевать доверие или получить согласие

СИМПТОМ. «Они не верят в это».

РЕШЕНИЕ. Найдите детали, которые подтверждают ваше сообщение, – эквивалент или , настолько экологически безопасной, что ее стоки чище поступающей воды. Используйте меньше авторитетов и больше антиавторитетов.

СИМПТОМ. «Они придираются ко всему, что я говорю» или «Я трачу все свое время на споры».

РЕШЕНИЕ. Заставьте скептиков замолчать с помощью истории-трамплина, которая переключит их в режим креативности. Откажитесь от статистики и фактов в пользу содержательных примеров. Используйте истории, которые проходят .

Проблема: как заинтересовать людей

СИМПТОМ. «Они настолько апатичны» или «Кажется, никто не загорелся сообщением».

РЕШЕНИЕ. Вспомните слова Матери Терезы: людей больше волнуют отдельные личности, чем абстракции. Расскажите вдохновляющую историю с сюжетом проблемы или креативности. Затроньте чувство их собственного самоопределения (вроде рекламы , которая предполагала, что мусорить – это «не по-техасски»).

СИМПТОМ. «То, что интересовало людей раньше, больше не работает».

РЕШЕНИЕ. Выйдите из основания и попытайтесь обратиться к более глубоким типам личного интереса.

Проблема: как заставить людей действовать

СИМПТОМ. «Каждый кивает, и затем ничего не происходит».

РЕШЕНИЕ. Вдохновите их историей с сюжетом проблемы (, ) или заинтересуйте, используя историю-трамплин (). Убедитесь, что ваше сообщение достаточно просто и конкретно, чтобы быть полезным, – превратите его в броскую фразу ().