Карие глаза, голубые глаза

Мартин Лютер Кинг – младший был убит 4 апреля 1968 года. На следующий день Джейн Эллиот, учительница начальной школы городка в Айове, попыталась объяснить его смерть ученикам третьего класса. В городе Ричвилль, где жили только белые люди, ученики знали, кто такой Мартин Кинг, но не могли понять, кто и почему хотел его убить.

Эллиот сказала: «Я знала, что в тот момент требовалась конкретность, потому что мы говорили о дискриминации с самого первого дня занятий. Но убийство Мартина Лютера Кинга, одного из наших “героев месяца”, которого мы выбрали два месяца назад, нельзя было объяснить младшим школьникам в Ричвилле».

На следующий день она пришла на занятие с планом. Эллиот поставила цель сделать предубеждение осязаемым и понятным. В начале занятия она поделила детей на две группы: детей с карими глазами и детей с голубыми глазами. Затем сделала шокирующее заявление: дети с карими глазами лучше детей с голубыми глазами: «они лучшие в этой комнате». Группы разделились: детей с голубыми глазами заставили сидеть в задней части комнаты. Детям с карими глазами сообщили, что они умнее. Им давали дополнительное время на переменах. Дети с голубыми глазами должны были носить специальные воротнички, чтобы каждый узнавал цвет их глаз на расстоянии. На переменах группам нельзя было объединяться.

Эллиот была потрясена тем, как быстро изменился класс. «Я видела, как эти дети превратились в непослушных, жестоких и высокомерных… это было ужасно, – сказала она. – Дружба немедленно испарилась, так как дети с карими глазами дразнили своих светлоглазых бывших друзей. Один из учеников с карими глазами спросил меня, как я могу быть учителем, если у меня голубые глаза».

На следующий день Эллиот сказала детям, что она ошиблась. На самом деле лучше дети с голубыми глазами. Такой поворот судьбы был немедленно поддержан. С ликующими криками голубоглазые побежали к детям с карими глазами, чтобы передать им воротнички.

Оказавшись в низшей группе, ученики характеризовали себя как грустных, плохих, глупых и жадных. «Когда мы были “внизу”, – сказал один мальчик с надломленным голосом, – я чувствовал, словно все плохое происходило только с нами». Когда они были «наверху», то чувствовали себя счастливыми, хорошими и умными.

Изменились даже результаты выполнения заданий. Одно из упражнений по чтению включало в себя набор карточек со словами, которые дети должны были прочитать как можно быстрее. В первый день, когда голубоглазые были “внизу”, задание заняло у них 5,5 минуты. На второй же день, когда они были лучшими, – лишь 2,5 минуты. «Почему вы не могли сделать это так же быстро вчера?» – спросила Эллиот. Одна девочка с голубыми глазами ответила: «У нас были эти воротнички…» Другой ученик подтвердил: «Мы все время думали об этих воротничках».

Эксперимент Эллиот сделал предубеждение конкретным, жестоко конкретным. Это оказало продолжительное воздействие на жизнь учеников. Исследования спустя 10 и 20 лет показали, что ученики Эллиот имели гораздо меньше предубеждений, чем их сверстники, которые не участвовали в этом задании.

Ученики по-прежнему живо его помнят. Выступление группы учеников спустя 15 лет в документальной программе «На передовой» Службы общественного вещания (Public Broadcasting Service, PBS) показало, насколько большое воздействие оказал на них этот урок. Рэй Хансен, вспоминая, как его взгляды изменились за один день, сказал: «Это был один из наиболее содержательных уроков, которые я извлек». Сью Джинджер Ролланд добавила: «Предубеждение должно быть снято в раннем возрасте, иначе оно останется на всю жизнь. Иногда я ловлю себя на мыслях о дискриминации, останавливаюсь, мысленно возвращаюсь в третий класс и вспоминаю, каково было оказаться отверженным».

Джейн Эллиот зацепила крючки на идее предубеждения. Она могла бы подать тему предубеждения так же, как и другие школьные темы: важный, но абстрактный кусочек информации, вроде столицы Канзаса или определения истины. Она могла преподнести предубеждение как что-то, что нужно выучить, например историю Второй мировой войны. Вместо этого Эллиот превратила предубеждение в опыт. Подумайте только, какие крючки были задействованы! Друг, который внезапно начинает издеваться над тобой. Ощущение воротничка вокруг твоей шеи. Отчаяние от чувства низкосортности. Шок, который ты испытываешь, глядя в свои глаза в зеркале. Этот урок заложил так много крючков в памяти учеников, что спустя десятилетия они по-прежнему помнили о нем.

Путь к абстрактности: чертеж и машина

Урок Джейн Эллиот показывает, какой огромной силой обладает конкретность. Но если она настолько мощна, почему мы так легко впадаем в абстрактность?

Причина проста: отличие между экспертом и новичком состоит в способности мыслить абстрактно. На новых сотрудников поначалу огромное впечатление производят личности юристов, фактические детали и судебные ритуалы. В то же время судьи сравнивают свое текущее дело с абстрактными уроками предыдущих дел и юридических прецедентов. На уроке биологии ученики пытаются запомнить, откладывают ли рептилии яйца. Учителя биологии мыслят в понятиях огромной системы классификации животных.

Новички воспринимают конкретные детали как таковые. Эксперты воспринимают их как символы шаблонов и знаний, усвоенных за многие годы работы. Поскольку им доступен более высокий уровень знания, то, естественно, они рассуждают на более высоком уровне. Они говорят о шахматных стратегиях, а не о том, что слон ходит по диагонали.

Здесь появляется враг – проклятие знаний. Исследователь Бет Бечки изучал фирму, которая разрабатывала и производила сложные машины для производства кремниевых чипов. Для этого фирме требовались две категории специалистов: инженеры, которые могли создавать блестящие разработки, и опытные рабочие, которые бы построили на основе этих разработок сложные машины.

Для того чтобы компания добилась успеха, эти две группы людей должны были органично взаимодействовать. Но неудивительно, что они говорили на разных языках. Инженеры мыслили абстрактно: они весь день напряженно работали над чертежами и макетами. Команда рабочих, с другой стороны, мыслила на физическом уровне: их день проходил в создании машин.

Проклятие знаний проявлялось с особенной силой, когда что-то в производстве не ладилось. Рабочие порой сталкивались с трудностями: деталь не подходила или не хватало мощности. Они сообщали о проблеме инженерам, и те немедленно приступали к ее решению. Главным образом им нужно было изменить чертежи.

Например, команда рабочих обнаруживала деталь, которая не подходит. Когда ее показывали инженерам, те доставали чертежи и что-то хотели в них исправить. Иными словами, инженеры инстинктивно хотели перескочить на более высокий уровень абстрактности.

Бечки обнаружил, что инженеры делали свои чертежи «все более подробными», надеясь, что так они рабочим будут более понятны. А спустя время чертежи становились более абстрактными, что в дальнейшем затрудняло взаимодействие.

Инженеры вели себя словно американские туристы, которые приехали в другую страну и пытаются быть более понятными, говоря по-английски медленнее и громче. Они страдали от проклятия знаний. Они потеряли способность представить, как технический чертеж воспринимает неспециалист.

Рабочие недоумевали: почему бы не спуститься в цех и просто не показать, для чего нужна эта деталь? Инженеры думали: что я должен сделать, чтобы чертежи стали лучше?

Недопонимание, без сомнений, знакомо многим читателям, не занятым производством кремниевых чипов. Как исправить это? Должна ли каждая из сторон идти на уступки? На самом деле нет. Решение состоит в том, что изменить свое поведение должны инженеры. Почему? Как отмечает Бечки, машина была самой эффективной и релевантной сферой коммуникации. Каждый свободно разбирался в машинах. Таким образом, проблемы должны решаться на уровне машины.

Очень трудно выйти из роли специалиста. Мы начинаем страдать от проклятия знаний, как «ударники» в описанной игре. Конкретный разговор на тему, которую мы очень хорошо знаем, может показаться неестественным. Но если мы совершим усилие, то получим вознаграждение: наша аудитория будет понимать то, что мы говорим, и запомнит наши слова.

Мораль этой истории не в том, чтобы впадать в примитив. Рабочие столкнулись со сложными проблемами и нуждались в умных ответах. Мораль в том, чтобы найти «универсальный язык», которым хорошо владеет каждый. Этот язык, несомненно, будет конкретным.

Конкретность обеспечивает координацию

В предыдущей главе мы говорили о двух неожиданных слоганах, которые использовались для мотивации и координации больших групп умных людей. Слоганы объясняли задачу создания «карманного радио» и «отправки человека на Луну в течение десятилетия». Обратите внимание: эти слоганы конкретны. Вряд ли японские инженеры были парализованы неопределенностью их задания, вряд ли NASA потратила много времени на объяснение слов «человек», «Луна» или «десятилетие».

Конкретность делает цели прозрачными. Даже эксперты нуждаются в прозрачности. Представьте стартап по разработке программного обеспечения, цель которого – создать «следующий отличный поисковик». В стартапе в соседних комнатах работают два программиста с примерно равным уровнем знаний. Для одного «следующий отличный поисковик» означает завершенность, уверенность в том, что в поисковике будет все, что имеет отношение к запросу, даже самое незначительное. Для второго такая цель предполагает скорость, уверенность в том, что хорошие результаты появятся быстро. Их усилия не объединятся, пока цель не будет сформулирована конкретно.

Когда Boeing готовилась к запуску своего самолета 727 в 1960-х, менеджеры компании поставили абсолютно конкретную цель: модель 727 должна вмещать 131 пассажира, без остановок лететь из Майами в Нью-Йорк и приземлиться на взлетно-посадочную полосу 4-22 в Ла-Гуардия. Эта ВПП была выбрана из-за своей длины менее двух километров, слишком короткой для существующих пассажирских авиалайнеров. Благодаря конкретной цели Boeing эффективно скоординировала действия тысяч экспертов в различных аспектах производства или разработок. Представьте, как сложно было бы создать модель 727, если бы цель звучала «создать лучший пассажирский самолет в мире».

Феррари отправляются в Disney World, в лаборатории отдела разработок

Stone Yamashita Partners, небольшая консалтинговая фирма в Сан-Франциско, основана Робертом Стоуном и Китом Ямашита, бывшим сотрудником Apple. Stone Yamashita – эксперт по использованию конкретных техник, призванных помочь компаниям осуществлять изменения. Кит Ямашита говорит: «Практически все, что мы делаем, подсознательно и визуально». Продукт многих консалтинговых фирм зачастую представляет собой презентацию в PowerPoint. В Stone Yamashita это скорее симуляция, событие или креативная инсталляция.

Примерно в 2002 году Stone Yamashita получила предложение от Hewlett-Packard (HP). Топ-руководство HP надеялось выиграть сделку по сотрудничеству с Disney и просило Stone Yamashita помочь создать такое предложение, которое подчеркнуло бы разработки HP и показало, как они помогут Disney управлять их парками развлечений.

HP, как и многие технологические компании, проводит замечательные исследования в своих лабораториях, но их не всегда можно перевести в осязаемый физический продукт. Исследователи получают удовольствие, раздвигая границы технологий, делая сложные продукты, в то время как клиенты обычно ищут простые и надежные. Желания исследователей и клиентов не всегда совпадают.

«Презентация», которую разработала Stone Yamashita, представляла собой выставку на территории площадью более 500 м². Ямашита кратко описывал ее так: «Мы придумали вымышленную семью Феррари из трех поколений и сделали выставку об их жизни и их поездке в Disney World».

Прогуливаясь по выставке, вы оказываетесь в гостиной Феррари, обставленной семейными фото. Каждая следующая сцена показывает Феррари в разные моменты их отдыха в Disney World. Технологии HP помогают семье купить билеты, ускорить вход в парк и составить расписание ужинов, затем развлечься на любимых аттракционах, сократив ожидание в очереди. В конце дня в отеле происходит последнее действие: цифровая рамка автоматически загружает их фотографию с американских горок.

Stone Yamashita, поработав с инженерами HP, превратила идею о преимуществах сотрудничества (то, что могло быть презентацией PowerPoint) в живую и захватывающую игру. Stone Yamashita «закрепила крючки» в идее электронных услуг. Они взяли абстрактную идею и конкретизировали ее с помощью чувственного опыта.

Обратите внимание, что на выставке присутствовали две разные аудитории. Первая – это Disney. Руководители Disney были «новичками»: им предстояло понять в осязаемом виде, что именно могут технологии HP. Там были и сотрудники HP, в основном инженеры. Они вовсе не являлись новичками. Многие инженеры скептически отнеслись к идее Ямашита. Однако, как только выставка открылась, она вдохновила сотрудников HP. Предполагалось, что выставка проработает до окончания презентации для Disney, но благодаря своей популярности она действовала еще три-четыре месяца. Один посетитель сказал: «Она настолько захватила нас, что люди спрашивали: «Ты знал, какую отличную вещь сделала команда из лаборатории? Ты знал, что мы могли сделать это? Ты знал, что они сделали это всего за 28 дней?»

Конкретность помогла команде экспертов добиться согласованности действий. Разнородная группа инженеров, привыкшая к работе над сложными технологическими проблемами, внезапно столкнулась с семьей Феррари. Разбираясь с конкретными потребностями семьи – их билетами, броней и фотографиями, – они сделали нечто выдающееся: извлекли абстрактные идеи из своих лабораторий и превратили их в семейное фото с американских горок.