Выбор варианта сотрудничества касается не только понимания компромиссов. Фирма должна учитывать стратегию создания и получения стоимости. И по мере развития стратегии может меняться и вариант сотрудничества.

Рассмотрим подход, использованный Apple при разработке программного обеспечения для iPhone, и то, как он изменился со временем. Ключевой частью бизнес-стратегии Apple (что относится ко всем продуктам) являлось единообразие систем. Безусловно, одно из достоинств (и, таким образом, отличительных черт) продукции Apple – это то, что все – аппаратная часть, программное обеспечение и периферические устройства – кажется, работает вместе так незаметно. Исторически это поддерживало ориентацию Apple на закрытые варианты, где она могла лучше контролировать компоненты, определяющие впечатления пользователей. Компания также применяла такой подход при разработке первых поколений iPhone и полагалась на элитные круги в разработке первых приложений для него.

Однако при выпуске iPhone Apple столкнулась с проблемой добавления функций в программы и приложения, которые подпитывали рост. В нашей статье можно увидеть различные варианты, которые были у Apple. Она могла определить полезные с ее точки зрения приложения (к примеру, способ синхронизации iPhone с различными мобильными банковскими системами) и затем привлечь лучших разработчиков программ для их развития (снова вариант элитного круга). Она могла разделить разработку конкретных приложений на части и затем пойти на рынок вроде TopCoder.com и подключиться к ордам программных разработчиков, которые бы писали код для каждого кусочка (вариант инновационного супермаркета). Она могла выпустить пакет разработчика для программистов со стороны и позволить им определять и создавать приложения, которые были бы полезны (вариант инновационного сообщества). Или же Apple могла работать совместно с другой фирмой вроде Intuit над созданием программного обеспечения для мобильного банкинга (вариант консорциума). При каждом из этих вариантов, безусловно, были бы созданы новые приложения, но они бы оказали совершенно разное влияние на платформу iPhone.

Чтобы придерживаться варианта элитного круга, Apple нужна была уверенность в том, что ей известно, какие приложения захотят клиенты, и что она сможет определить лучших партнеров для их создания. При огромном разнообразии потенциальных приложений Apple поняла, что не может самостоятельно или с малой группой участников спрогнозировать все приложения, которые покажутся обладателям iPhone ценными или просто забавными. Поэтому она решила позволить цвести тысяче цветов, а рынку самому решить, какие приложения выбрать. Эта логика исключила элитный круг, консорциум и инновационный супермаркет. Соответственно, Apple в марте 2008 года выпустила инструментарий, позволяющий сообществу сторонних разработчиков создавать приложения на базе платформы iPhone OS и предлагать их пользователям прямо через iPhone (если приложение было платным, разработчики оставляли себе 70 % выручки, а Apple получала 30 %).

Выход на рынок мобильных телефонов на базе Android – операционной системы Google – мог подтолкнуть Apple к принятию стратегии двустороннего сотрудничества. Так как Android – система с открытым кодом, она могла привлечь еще большее сообщество разработчиков, чем iPhone. Поэтому Apple могла бы решить дополнить приложения, разработанные третьей стороной, собственными функциями оборудования, придуманными ее сотрудниками и созданными при участии элитных кругов производителей оборудования. Это иллюстрирует другой важный пункт: для поддержки своей стратегии компании могут использовать комбинацию вариантов сотрудничества.

Успешное использование IBM и инновационного сообщества, и консорциума для поддержания стратегии компьютерного бизнеса по производству серверов и персональных компьютеров – превосходный реальный пример. Стратегия IBM состоит в конкуренции на базе дифференциации оборудования и услуг. С этой целью компания старается сделать операционные системы общедоступными, приняв Linux и активно участвуя в сообществах по разработке открытого кода – она один из первых крупных производителей компьютеров, который так поступил. Но, чтобы продолжить выделяться своим оборудованием, IBM нужно оставаться на переднем крае технологий микропроцессоров. При росте масштабов, необходимых для того, чтобы не отставать от Intel, IBM вошла в ее консорциум полупроводниковых компаний, которые разделяют стоимость разработки. Эта комбинация инновационных подходов позволила IBM получить долю на активно конкурирующем и динамичном рынке.

Как показывает пример IBM, ключевой компонент стратегии – это применение уникальных ресурсов и возможностей фирмы. В выборе одного или нескольких вариантов сотрудничества топ-менеджеры должны задаться вопросами: ценность какого уникального ресурса или возможности мы стараемся повысить? И какой способ лучше всего для этого подходит?

Сама по себе способность фирмы к сотрудничеству может быть использована для получения прибыли. Например, InnoCentive.com – это ответвление инновационного супермаркета, разработанного Эли Лилли для внутреннего применения. Alessi сейчас использует выгоду от своих связей с более чем 200 дизайнерами, помогая компаниям из других сфер с дизайном продукта. Alessi помогает им найти дизайнеров (обычно в ее сети), которые лучше всего подойдут для конкретного проекта, а в ответ получает роялти с продаж итогового продукта, сейчас составляющие около 30 % ее выручки.