Как говорилось выше, главное различие между иерархической и плоской формой управления в том, кто определяет проблему и выбирает решение. В иерархической форме это полномочие имеет особая организация, которая контролирует направления инновационных проектов и получает наибольшую выгоду от инновации. При плоской форме эти решения либо децентрализованы, либо принимаются совместно несколькими или всеми участниками. Преимущества здесь заключаются в способности разделить с другими затраты, риски и технические проблемы инноваций.

Иерархическое управление предпочтительно, когда организация имеет возможности и знания, необходимые для определения проблемы и оценки предложенных решений. Рассмотрим компании, которые размещают научные проблемы в инновационном супермаркете InnoCentive.com. Эти проблемы, как правило, являются частичками гораздо более крупных научно-исследовательских программ спонсоров. Эти главные фигуры имеют четкое представление о релевантных технологиях и рынках (клиентских нужд и функциональных требований), могут определить конфигурацию системы и скоординировать работу участников.

Плоские варианты работы, наоборот, хороши, когда ни у одной из организаций нет необходимой широты перспектив или возможностей. Взгляните еще раз на открытые программные проекты. Они часто разрабатывают очень конкретные модули кода для решения проблем, которые появляются у пользователей (ошибка в существующем разделе кода или необходимость в конкретном драйвере оборудования). В этом случае пользователи лучше всего подходят для разработки и проверки решений, потому что они ближе всего к проблеме. Безусловно, они же обычно и находят ее первыми. Или возьмем консорциум IBM по микроэлектронике. Так как другие компании, занимающиеся полупроводниками, обладали критическими знаниями, опытом и ресурсами, необходимыми для разработки микропроцессоров, иерархическая структура не имела бы никакого смысла.

Плоские модели также применимы, когда все участники прямо заинтересованы в том, как будет решена конкретная проблема, и соглашаются участвовать только при наличии права голоса при принятии решений. К примеру, все члены консорциума IBM, формировавшегося годами, предполагают использование на своих фабриках и производственных линиях технологий, разработанных коллективно. По этой причине IBM и партнеры выбрали структуру управления, которая обеспечивала каждому сильную позицию в выборе технологии для разработки.

Построение системы поощрений – финансовых и нефинансовых, – привлекающей внешних участников, имеет ключевое значение в любом из четырех вариантов сотрудничества. Нефинансовые вознаграждения, такие как широкая известность на рынке труда, улучшение репутации среди коллег, психологическое удовлетворение от проявлений сильного интереса и возможность использовать решения в собственном бизнесе, могут заменить или дополнить финансовое вознаграждение. Не существует жестких правил относительно того, какие виды поощрений лучше для определенных форм сотрудничества. Хотя люди часто ассоциируют психологическое удовлетворение с инновационными сообществами, оно также может быть хорошей наградой и в других вариантах. К примеру, Alessi не только делится с узким кругом дизайнеров роялти от продаж, но и включает их имена в маркетинговые кампании продуктов, а также предоставляет им высокую степень свободы в процессе работы.