Если работа организована в командах и сотрудники все чаще попадают в несколько команд, возникает необходимость в новом типе структуры полномочий, включающей в себя перекрывающиеся сферы влияния. Мы называем ее централизацией с общим участием. С общим участием – потому что коллективная организация стремится мобилизовать знания каждого, а централизация – потому что знания нужно координировать, чтобы их можно было применять в необходимом масштабе. Участник e-Solutions описал типичный пример:

«На самом деле существуют три начальника отдела. За мою зарплату отвечает только один, но с профессиональной точки зрения они одинаково важны. Один из них говорит мне, что делать на тактическом уровне, другой больше задает общее направление и видение. Преимущество в том, что есть несколько человек, которые могут играть несколько ролей, поэтому мы можем подходить к ресурсам с разных точек зрения. В электронном пространстве очень полезна такая гибкость. В конце дня становится ясно, кто будет принимать решение, но до этого редко доходит. Я бы не сказал, что решения никогда не проталкиваются наверх, скорее, эти плоские структуры дают начало большему количеству вопросов и обсуждений, что, мне кажется, хорошо, поскольку при более строгой организационной иерархии люди менее склонны доводить все до вышестоящих».

Если то, о чем говорит этот человек, кажется матрицей, то так оно и есть. Матричная структура испытывалась многими фирмами в течение десятилетий, и процент обанкротившихся предприятий велик, поэтому часто считают, что это плохая модель. Но на самом деле матричные структуры имеют огромное конкурентное преимущество именно потому, что их трудно поддерживать. Они напрямую зависят от других составляющих коллаборативной модели: общей целью, этикой сотрудничества и взаимозависимым управлением процессами. Без этих опор матричная модель рушится под весом своих политических разногласий.

Системы вознаграждения – не главный фактор мотивации в коллаборативных организациях. Со временем у людей накапливается неудовлетворенность, если они чувствуют, что оплата не отражает их вклада, но в принятии повседневных решений максимальное увеличение вознаграждения не является для них целью. Оперативная мотивация скорее является тем, что Трейси Киддлер в «Душе новой машины» метко назвала «пинбольной» теорией менеджмента: если вы выигрываете, то должны играть снова, чтобы принять новый вызов и перейти на следующий уровень. Люди много говорят о вкладе друг друга, поэтому в коллаборативных сообществах всегда складывается относительно точная репутационная система, являющаяся основой отбора для участия в новых интересных проектах.

И все-таки системы вознаграждения должны быть справедливыми. С учетом того, что официальные контролеры не могут уследить за всей работой подчиненных в разных отделах и разных проектах, коллаборативные организации в значительной мере полагаются на какую-либо форму коллективной всесторонней оценки.