Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Танец коллаборации в Kaiser Permanente
КАЛИФОРНИЙСКОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ KAISER PERMANENTE разработало новый протокол – получивший название Total Joint Dance, – который иллюстрирует то, как коллаборативные сообщества мобилизуют знания множества людей, вносящих свой вклад, чтобы добиться масштабируемых деловых результатов.В 2008 году Медицинский центр Ирвайна решил оптимизировать наиболее дорогие и продолжительные операции: полную замену тазобедренного и коленного суставов. Задача была пугающей, так как решение требовало коллективной работы специалистов, которые обычно конкурируют за ресурсы.Ее невозможно было выполнить ни в традиционной организации, ни в организации с независимыми работниками. Как объяснил доктор Тадаси Фунахаси, заведующий ортопедическим отделением, «есть множество хирургов с разной специализацией, и каждый хочет делать все по-своему». Более того, большинство сотрудников Kaiser и страховых клиентов являются членами профсоюзов. Сотрудничество с профсоюзом имело критическое значение, поэтому ни навязанное сверху административное решение, ни инициатива со стороны хирургов не была возможной. Коллаборативное сообщество Kaiser было оформлено в виде Labor Management Partnership, объединенной структуры управления, в которую входил менеджмент и большинство профсоюзов.В мае 2008 года была собрана команда операционных сестер, хирургов, техников и других специалистов. Вместе члены этой объединенной команды сотрудников, менеджеров и врачей проверяли каждый шаг процесса.«Обычно, когда мы собираемся, нам хочется, чтобы все было сделано по-другому, – говорит операционная сестра, член команды эффективности, – но в этот раз мы действительно поняли, как это делается по-другому».Эффективность обеспечивалась с помощью трех типов изменений. Первый определял части пошагового процесса, которые могли быть выполнены одновременно. К примеру, обслуживающий персонал мог начинать уборку, когда хирург начинает накладывать швы, вместо того чтобы ждать, пока пациент покинет операционную.Второй тип перемен – это триггеры: сигналы членам команды о том, когда начать выполнять конкретную задачу, такую как оповещение послеоперационного и транспортного отделов о том, что операция заканчивается и пациент будет готов к транспортировке через 15 минут. Эта задача может звучать тривиально, но она требует от людей мышления за пределами сферы их деятельности о том, как их роли подходят друг к другу.Третий вид перемен – это введение «плавающей» сестры, которая может перемещаться между операционными, где требуется дополнительная помощь или нужно дать сотрудникам перерыв. Эта дополнительная возможность недешева, но окупается за счет сокращения времени цикла – компромисс, который менеджеры обычно упускают из-за того, что сосредоточены исключительно на долларах.Эффект совмещения улучшенной координации с повышенным ресурсом, оказалось, отличается от обычной работы «как день и ночь», по словам доктора Фунаси. «Это разница между хорошо организованной сыгранной командой и тем, что происходит в состоянии постоянного хаоса».Когда эти три типа изменений стали применяться, количество операций по полной замене тазобедренного или коленного сустава выросло от одной-двух до четырех в день, а среднее время между процедурами уменьшилось с 45 до 20 минут. Улучшение координации уменьшило загрузку операционной на 188 часов в год, что в среднем сэкономило $132 000 на каждую операционную в год.Пациенты и сотрудники тоже очень довольны результатом. Опросы работников операционных в одном отделении Kaiser показали рост удовлетворенности работой на 85 % после принятия нового протокола.Возможно, самое значительное с организационной точки зрения – то, что успех был масштабируемым. К примеру, эта практика прижилась в общей хирургии, в том числе головной и шейной, а также в отделениях сосудистой хирургии, урологии и многих других в Ирвайне. Этот подход распространился и на другие больницы Kaiser.
Три модели коллаборативного сообщества
ТРАДИЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПООЩРЯЕТ ЛОЯЛЬНОСТЬ К СЕБЕ, сообщества свободных агентов приветствуют индивидуализм. Ни один тип организации не создает условий для коллаборативного доверия, требуемого современным бизнесом.Традиционная индустриальная модельЭти тесно взаимосвязанные сообщества объединены общими ценностями и традициями: понятные роли, возможность роста, гарантия занятости и различные преимущества. Комбинация лояльности и бюрократической структуры позволяют таким организациям достигать беспрецедентного размера, но делает их негибкими и неспособными к быстрому внедрению инноваций.Модель свободных агентовЭти организации инновационны и гибки. Они отказываются от правил, процедур и уважительных взаимоотношений в пользу индивидуальных проектов и наград. Привязанность основана на притягательности харизматичных лидеров. Такая модель эффективна для модульных проектов, но слабые организационные связи затрудняют построение большой командной структуры, необходимой для интеллектуального труда.Модель коллаборативного сообществаЭти сообщества организованы вокруг чувства общей цели и координируются через коллективно разработанные, тщательно задокументированные процедуры. Они уверены в том, что разнообразие возможностей стимулирует инновации. Такие организации отличаются взаимозависимой интеллектуальной работой.
Войти с помощью соц. сетей: