Послесловие

«Мы должны написать книгу». Это заявление, которое разделили многие участники команд из IMD и Cisco, когда впервые встретились в Лозанне в конце 2015 года для обсуждения того, что в то время было просто интересным предложением о партнерстве. Тогда мы смотрели на это как на достойную, но долгосрочную цель.

Центр DBT официально открылся в IMD в июне 2015 года. Тогда мы и выпустили первые итоги нашего исследования. В течение последующих месяцев нам удалось осуществить довольно много новых экспериментов и поговорить с сотнями руководителей о цифровой революции и преобразованиях.

В ноябре 2015 года команда Центра DBT, в которую входили сотрудники IMD и Cisco, организовала рабочую встречу с помощью системы телеприсутствия, во время которой снова всплыла тема написания книги. Чем больше мы ее обсуждали, тем яснее понимали, что у нас есть целый кладезь ценных новых сведений о предмете, о котором все больше задумываются (или должны задумываться) руководители, и что объема этих данных хватило бы на целую книгу.

Интерес к сотрудничеству с нами проявили разные издательства, выпускающие книги в сфере бизнеса, однако мы быстро пришли к решению (отчасти из-за того, что книга будет о цифровой революции), что изберем революционный подход к созданию нашего продукта. Бегло сравнив предложения традиционных издательств и революционных игроков (первыми в нашем списке были Amazon CreateSpace и IngramSpark), мы сделали для себя некоторые любопытные выводы. Главным был тот факт, что революционные издательства совершали комбинированную революцию, выгоду в которой получали авторы. Мы обнаружили, что они берут гораздо меньший процент, чем традиционные издательства, благодаря чему возрастает авторский гонорар, и для нас создается ценность стоимости. Мы также получали ценность стоимости благодаря предлагаемой ими печати по требованию (т. е., по сути, использовалась бизнес-модель, которую мы называем «ценообразование на основе потребления»). Не было никакой печати физических копий, их закупки и хранения на складах, а также затрат на транспортировку (как для нас, так и для книжных магазинов, которые могли бы продавать эту книгу). Книги печатаются на основе динамического подхода, когда покупатель нажимает кнопку «купить».

Эти революционные издатели многими способами создавали и ценность взаимодействия. Первый из них – предоставление возможностей клиентам. Революционные издатели позволяют авторам держать книги как бы в «постоянной бета-версии»: число возможных вариантов книги бесконечно. Благодаря печати по требованию сводятся к минимуму необратимые затраты, и авторы могут вносить изменения в свои книги так часто, как захотят, просто загружая новый исходный файл своей работы. Книга, которую вы сейчас читаете, может быть первым изданием, а может и не быть.

Ценность, основывающаяся на предоставлении клиентам возможностей, также создавалась за счет того, что нам не пришлось выбирать одного издателя или печатную компанию. Мы выбрали двух. Сколько традиционных издателей могли бы это поддержать? Мы извлекли из этого максимальную пользу, поскольку один издатель работал со многими странами по всему миру, а другой предлагал более гибкие возможности выбора форм-фактора (например, книга в твердой обложке, книга для электронных устройств). Таким образом, мы взяли лучшее у обеих компаний. Бизнес-модель предоставления клиентам возможностей заключается в использовании системы самообслуживания и устранении посредников – как раз это мы и сделали.

Второй вид ценности взаимодействия – быстрые результаты. На самом деле этот фактор сыграл главную роль в нашем выборе революционной издательской платформы (после первоначального сравнения вариантов, например качества бумаги и возможностей печати у независимого издателя). Революционные компании были в разы быстрее традиционных издателей, которые неофициально сообщили нам, что подготовка, печать и отправка наших книг в магазины займет год или больше. Нам удалось сократить этот срок в два раза: с момента нашего соглашения до момента, когда мы впервые взяли напечатанную книгу в руки, прошло около шести месяцев.

Ценность взаимодействия также создавалась и за счет индивидуализации, поскольку мы могли выбрать формат книги, в том числе среди множества версий для электронных и аудиокниг. Помимо этого, благодаря ускорению процессов мы могли непосредственно управлять созданием и загрузкой содержимого книги, а благодаря автоматизации ключевые этапы (печать, онлайн-сделки, платежи) почти полностью выполнялись онлайн.

Эти издатели также ввели меру измерения ценности платформы. Amazon является одной из ведущих электронных торговых площадок в мире, соединяя авторов книг, продавцов, покупателей и прочие стороны. Amazon также создала и ценность платформы, организовав сообщества и продавая книги через широкую сеть торговых каналов. Компания IngramSpark, часть группы компаний Ingram Content Group и один из крупнейших в мире дистрибьюторов книг, предоставила нам доступ к тысячам книжных магазинов в сотнях стран. Эти платформы позволили нам эффективно передавать свои знания и расширить круг читателей.

При создании дизайна обложки нашей книги мы воспользовались ценностью платформы (краудсорсинг) с помощью услуг фирмы designs, предлагающей гибкий выбор талантливых сотрудников тем, кому нужны дизайнерские услуги. Компания, чей головной офис расположен в Сан-Франциско, содержит краудсорсинговую платформу, на которой клиенты могут устраивать «конкурсы», когда дизайнеры со всего мира присылают свои работы в надежде выиграть денежный приз в размере от 200 до 2500 долларов США (в зависимости от проекта). Получив десятки дизайнерских вариантов всего за несколько дней, мы выбрали самые лучшие, а затем остановились на одном, который нам больше всего понравился. Благодаря этому мы смогли оформить обложку книги, которая соответствовала нашим требованиям, в кратчайшие сроки и за малую часть той суммы, которую требуют традиционные дизайнерские фирмы с полным комплексом обслуживания. Нам так понравился этот процесс, что мы организовали на платформе designs еще два конкурса, в результате которых мы хотели найти дизайнера нашего веб-сайта (digitalvortex.com) и дизайнера рекламных материалов. Таким образом, процесс издания нашей книги очень отличался от наших первоначальных представлений благодаря комбинированной революции.

А что насчет исследований, вошедших в книгу, и создания самого содержимого? Рассмотрим этот вопрос с точки зрения другой важной концепции книги – цифровой гибкости бизнеса.

Гиперосведомленность (всеобъемлющее знание того, что происходит в среде бизнеса) на самом деле тесно связана с процессом исследования. Мы хотели проследить несколько векторов, чтобы получить полную картину революции и убедиться, что не упускаем никакие ключевые идеи и не используем собранную информацию для того, чтобы подогнать ее под стереотипы, которые у нас могли быть. В частности, мы хотели использовать как количественные, так и качественные данные. В первом случае мы стали сотрудничать с компанией Global Market Insite (GMI), отделением исследовательской компании LightSpeed Research, и опросили 941 руково в 13 странах с помощью онлайн-опросника. Мы начали работу с компанией GMI, чтобы обеспечить контроль качества при наборе респондентов и, собственно, исследовании. Благодаря крупному масштабу сети GMI и ее глобальной экосистеме партнеров-исследователей мы смогли найти более 1000 респондентов из списка проверенных участников меньше чем за 30 дней. Мы также задействовали компанию Lionbridge, предлагающую гибкие и недорогие переводческие услуги. Меньше чем за неделю наш опросник был переведен на девять языков.

Что касается качественных данных, мы провели интервью с десятками руководителей высшего звена с помощью основанной на членстве онлайн-платформы для обмена экспертными знаниями, созданной группой компаний Gerson Lehrman Group (GLG). Она позволила нам находить этих знатоков и общаться с ними. Для проведения интервью наша компания полагалась на технологии совместной работы, включая систему телеприсутствия и облачные инструменты для конференц-связи, предоставляемые Cisco и революционными стартапами. Без всех этих возможностей нам бы не удалось получить такие глубокие и основанные на фактических данных знания о том, как революционные компании по всему миру меняют облик целых отраслей и рынков и что ведущие отраслевые компании предпринимают в ответ. Другими словами, мы не смогли бы быть настолько гиперосведомленными.

Для анализа информации мы использовали ряд инструментов совместной работы, чтобы принимаемые решения были информированными. В них входил анализ данных на основе облачных технологий и платформы для обмена большими объемами данных. Например, мы использовали MarketSight и R, два недорогих инструмента на основе облака, чтобы смотреть на исследуемые данные с разных точек зрения и осуществлять статистический анализ. Мы пользовались файлообменным онлайн-сервисом Box.net, чтобы обмениваться друг с другом крупными файлами, включая видео и аудио. Стенограммы наших бесед с предпринимателями и руководителями нам удалось получить с помощью осуществляющего транскрипцию облачного сервиса Rev.com (1 минута аудио стоит 1 доллар США). Сам по себе сервис Rev.com работает как рыночная площадка профессионалов: он собирает виртуальную сеть транскрибаторов и переводчиков со всего мира.

Учитывая, что книгу писали четыре автора, а в целом в ее создании принимали участие более десятка других людей (проект-менеджеры, исследователи, дизайнеры, редакторы, рецензенты), и члены рабочей команды располагались в четырех странах (Канаде, Индии, Швейцарии и США), эффективная коммуникация была жизненной необходимостью. Авторы и наша расширенная команда использовали такие инструменты совместной работы, как Cisco TelePresence, Jabber, WebEx и Spark, чтобы обсуждать концепции, визуализировать информацию, вместе создавать контент, получать отзывы от рецензентов, вносить улучшения в многочисленные версии книги. С помощью цифровых технологий мы на практике испытали процесс инклюзивного принятия решений.

Наконец, что касается рынка идей, то наибольшую ценность для читателя представляет актуальность информации. Это касается такой динамической темы, как наша. Быстрый выход на рынок играет одну из главных ролей. Хоть и мы не избежали некоторых задержек и неприятностей (выбор между одинаково важными приоритетами, сам процесс писательства, разные точки зрения), которые вполне естественны для работы объемом примерно слов, нам удалось применить революционный подход, который позволял ускорить реализацию.

Например, на довольно позднем этапе редактирования мы поняли, что в плане проекта не выделили время и финансовые средства на составление указателя книги. Решение: мы использовали бизнес-модель автоматизации посредством Upwork, рынка мелкой работы, и задействовали специалиста по индексации документов, использующего в своей работе автоматизированный процесс. Благодаря этому мы смогли быстро выпустить в свет книгу до истечения срока – ежегодной конференции IMD Orchestrating Winning Performance в июне 2016 года.

Как мы поняли из главы 1, индустрия СМИ и развлечений, частью которой является издательское дело, находится, следуя за технологическими продуктами и услугами, у центра цифрового вихря. Революционные компании из этой сферы и соседних отраслей (например, розничная и оптовая торговля) придумывают новые виды ценности и оцифровывают все, что можно оцифровать. Эта книга – простой, но реальный пример того, как клиенты используют решения революционных компаний для повышения ценности и обхода традиционной цепочки ценностей. Мы надеемся, что вы, наши клиенты, тоже извлекли пользу из такого подхода.