В заключение повторим несколько основных идей нашей книги, их роль в обновлении организационной структуры и способы применения в вашей компании. Помимо этого, рассмотрим некоторые долгосрочные последствия цифрового вихря и дадим оценку цифровой революции и ее влиянию в широком смысле.

Во введении мы определили цифровое преобразование бизнеса как «организационное изменение с помощью цифровых технологий и бизнес-моделей с целью повышения эффективности деятельности». Мы отметили, что «Цифровой вихрь» – это не книга о преобразовании бизнеса как таковом, а руководство по конкурентоспособности. Организационные изменения как основа преобразования бизнеса – более глобальный вопрос, которым мы планируем заняться в будущем. В частности, мы будем рассматривать, как компании могут внедрять и впитывать ориентированные на гибкость нововведения.

В этой книге на основе результатов широких исследований мы разобрали процесс возникновения цифровой революции, подчеркнули характеристики и способности революционных компаний и обозначили несколько интересных «практик будущего», которые отраслевые фирмы могут принять на вооружение для повышения своей конкурентоспособности.

Наш разговор об этих практиках не следует понимать как заключение в пользу определенных решений или как тактический «точечный» подход к изменению. Преобразование бизнеса – нечто большее, чем сумма используемых цифровых решений. Говорят, что Ричард Никсон как-то заметил: «Решения – это не ответ». Множество стартапов, описанных в данной книге, изживут себя. Тем не менее, мы можем у них поучиться.

Также можно сказать, что наша цель состояла в отходе от описания общих принципов преобразования бизнеса (движение сверху вниз, когда внимание уделяется управлению изменениями), которое красной нитью проходит по текстам в книгах по менеджменту. Безусловно, неумение использовать эти принципы приведет к невозможности преобразовать бизнес, но их применение само по себе мало способствует получению конкурентного преимущества над соперниками, которые тоже следуют им. В условиях цифрового вихря применение этих максим – лишь начальная ставка.

Мы показали, как революционные компании игнорируют традиционные цепочки ценностей и сосредотачивают внимание на создании ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, а затем объединяют их, вызывая революцию на рынке. Мы предложили классификацию, состоящую из 15 бизнес-моделей, описывающих большую часть процессов создания и получения ценности в цифровом вихре. Они возникают во многих отраслях, в B2C- и В2В-сегментах и могут использоваться отраслевыми компаниями в рамках их стратегии по борьбе с новыми формами конкуренции.

Мы рассмотрели не только «вампиров» ценностей, которые бесповоротно меняют рынки и источники дохода, но и положительные стороны цифрового переворота – вакансии ценностей, т. е. быстро развивающиеся, желаемые многими компаниями рыночные возможности, которые будут способствовать будущему росту многих отраслевых фирм. Наша задача заключалась в том, чтобы определить способности, часто встречающиеся у революционных компаний (у некоторых отраслевых организаций, но зачастую у стартапов), и то, как они могут влиять на конкурентную среду в цифровом вихре.

На пути к цифровому преобразованию бизнеса важно понимать, как создается ценность для клиента, какие бизнес-модели для этого используются, как в динамике развивается конкуренция и какие возможности реагирования существуют. Единого для всех подхода к преобразованию бизнеса или одного способа действий не существует, поэтому руководители должны с опаской относиться к заявлениям об обратном со стороны консалтинговых агентств или «цифровых» советников. Довольно много попыток цифровых преобразований оказываются не более чем профанацией, преобразованиями ради преобразований, но при этом на них тратятся ресурсы компании, и в итоге это приводит к недоверию и снижению конкурентоспособности. Наши исследования и опыт работы с руководителями позволяют заявить, что одной из главных причин неуспеха программ преобразования является плохое понимание конечных результатов, которых нужно добиться: ценности, создаваемой для клиента, и нужных бизнес-моделей. Из этого мы и исходим.