Вы можете сколько угодно говорить, что у вас есть стратегия жизни, понимание собственной мотивации и умение уравновешивать ожидания с непредвиденными возможностями. Однако ваши утверждения совершенно ничего не значат, если вы не согласовываете их с тем, как реально расходуете свое время, деньги и силы.

Другими словами, самое главное – это то, как вы распределяете ресурсы, которыми обладаете.

Реальная стратегия – в компаниях и в нашей жизни – возникает в результате принятия сотен повседневных решений о том, на что потратить свои ресурсы. Как же убедиться в том, что вы двигаетесь в правильном направлении? Следите за тем, на что расходуются ваши ресурсы. Если они не подкрепляют выбранную вами стратегию, то ни о какой ее реализации не может идти речи.

Больше десятилетия назад в Сиэтле была основана компания SonoSite, целью которой стало производство портативного ультразвукового оборудования – небольших аппаратов, которые имели достаточный потенциал, чтобы принципиально изменить сферу оказания медицинских услуг. До появления этого оборудования единственное, что при осмотре пациентов могло сделать большинство врачей общей практики и медицинских сестер для того, чтобы «заглянуть им под кожу», это прослушать их и пальпировать. В результате этого многие проблемы удавалось обнаружить только после того, как возникали дополнительные осложнения. В течение примерно 20 лет в медицине применялись технологии, позволяющие специалистам заглянуть внутрь организма человека с помощью установленных на тележках ультразвуковых аппаратов, компьютерных или магнитно-резонансных томографов, но это оборудование было громоздким и дорогим. Однако портативные ультразвуковые аппараты компании SonoSite делали изучение внутренних органов пациентов для семейных врачей и медсестер более доступным и простым.

У SonoSite было два семейства продукции. Ее основной продукт, получивший название Titan, по своим размерам не превышал ноутбук. Вторая система, выпущенная под торговой маркой iLook, была в два раза меньше Titan – и в три раза дешевле. Оба аппарата обладали огромным потенциалом.

Аппарат iLook не отличался такой сложностью и прибыльностью, как Titan, но его было гораздо проще переносить. Президент и генеральный директор компании SonoSite Кевин Гудвин знал, что для iLook существует многообещающий рынок – за первые шесть недель после его представления было выявлено около тысячи потенциальных покупателей. Стало ясно, что если SonoSite не будет его продавать, то найдется кто-то еще, кто разработает такую же компактную и недорогую технологию, а значит, подорвет продажи более дорогих аппаратов – и позиции самой компании.

Гудвину очень хотелось самому увидеть, как покупатели реагируют на новый, более компактный аппарат, поэтому он договорился с одним из лучших продавцов компании, что отправится вместе с ним на встречу с клиентом.

То, что произошло дальше, стало для Гудвина серьезным уроком.

Продавец сел вместе с покупателем и начал предлагать ему Titan – портативный ультразвуковой аппарат. Переносной iLook он даже не достал из сумки. Через 15 минут разговора Гудвин решил вмешаться.

«Расскажите им о iLook», – предложил Гудвин продавцу. Но тот полностью проигнорировал его замечание. Продавец продолжал превозносить достоинства аппарата Titan. Гудвин подождал еще несколько минут, затем снова наклонился к уху продавца. «Достаньте переносной ультразвуковой аппарат из сумки!» – настаивал он. Продавец снова его проигнорировал. Гудвин три раза просил одного из своих лучших продавцов начать продавать iLook – и делал это в присутствии покупателя. И каждый раз его слова «пропускались мимо ушей».

Что же происходило? Генеральный директор компании не мог убедить своего сотрудника сделать то, о чем он просил?

Продавец открыто не повиновался Гудвину, но происходило это неумышленно. На самом деле он делал именно то, что ждала от него компания, – продавал товар, который обеспечивал наиболее высокий доход.

Гудвин знал, что переносной инновационный аппарат обладает огромным долгосрочным потенциалом для компании – возможно, даже бóльшим, чем успешная модель размером с ноутбук. Проблема заключалась в том, что все продавцы работали на комиссионной основе и для них успех определялся общей стоимостью проведенных ими продаж и совокупной прибылью в долларах. Лучшим продавцам Гудвина было гораздо проще продать один ультразвуковой сканер размером с ноутбук, чем пять маленьких аппаратов. Иначе говоря, Гудвин думал, что, наклонившись к уху своего сотрудника, дает ему четкие и ясные указания. Однако одновременно в другом ухе продавца звучал «голос» системы компенсации, выкрикивающий противоположные инструкции.

Конфликт, подобный тому, который возник в SonoSite, не был – как почти в любой компании – случайным. Более того, речь идет о широко распространенном парадоксе – проблеме, которую я в своих исследованиях определяю как дилемму инноватора. Отчет о прибыли и убытках компании выявлял все расходы, которые она несла. Он также показывал все доходы, которые SonoSite должна была получать изо дня в день, чтобы покрыть эти расходы, – то, что, к слову сказать, она должна была делать, чтобы повысить качество и уменьшить стоимость медицинского обслуживания для миллионов людей. Таким образом, продавцам пришлось бы продавать пять переносных аппаратов iLook, чтобы получить прибыль, которую мог обеспечить один Titan. К тому же их комиссионные были выше, когда они продавали более дорогое оборудование.

Такого рода проблемы, с которыми боролся Кевин Гудвин и его продавцы, относятся к числу наиболее сложных – тех, при которых разумные вещи становятся нецелесообразными. Иногда подобные проблемы возникают между подразделениями внутри компании. Например, в SonoSite то, что было целесообразным с точки зрения генерального директора, не казалось выгодным продавцам. То, что имело смысл для инженеров – поднять планку эффективности работы по новым продуктам на более высокий уровень, чем у лучших существующих образцов, сделав их более сложными и функциональными вне зависимости от расходов, – противоречило стратегии компании, которая заключалась в том, чтобы сделать iLook еще меньше и доступнее по цене.

Однако ситуация становится еще более запутанной, когда такие проблемы возникают в сознании одного и того же человека: когда правильное решение на долгосрочную перспективу не выгодно с точки зрения ближайшего будущего; когда «плохой» клиент, к которому вы обращаетесь, на самом деле и есть тот, кто вам нужен; и когда почти нет смысла продавать самый важный товар.

Решение, которое было принято в случае с компанией SonoSite, знакомит нас с последней составляющей процесса формирования стратегии: распределением ресурсов. В предыдущей главе мы представили вам идею о том, что все мы делаем выбор между продуманными планами и неожиданно возникающими альтернативами. В этой главе мы погрузимся в эту тему еще глубже – потому что распределение ресурсов представляет собой решающий момент процесса формирования стратегии. Именно в этот момент принимается решение о том, какие продуманные и спонтанные инициативы будут финансироваться и реализовываться, а на какие ресурсы выделяться не будут. Все, что связано со стратегией внутри компании, остается всего лишь намерением до тех пор, пока речь не заходит о распределении ресурсов. Видение, планы и возможности компании – а также ее угрозы и проблемы – стремятся захватить пальму первенства, соперничая друг с другом за то, чтобы стать той актуальной стратегией, которую будет осуществлять компания.

Иногда компании, такие как SonoSite, сами заставляют правильно ориентированных сотрудников идти не в том направлении, и это происходит тогда, когда критерии оценки успеха сотрудников идут вразрез с шагами, которые должны сделать компанию преуспевающей. Кроме того, компания может ошибочно предпочесть краткосрочные перспективы долгосрочным.

Однако иногда причиной проблемы становятся сами люди.

История Apple Inc. служит иллюстрацией того, как различия между приоритетами отдельных людей и компании могут оказаться фатальными. В течение большей части 1990-х гг., после вынужденного ухода в отставку Стива Джобса, Apple перестала создавать прославившие ее фантастические продукты. Без той дисциплины, которую поддерживал Джобс, между преднамеренной и реальной стратегией Apple появился просвет – и компания начала делать ошибки.

Так, предпринятая в середине 1990-х попытка Apple создать операционную систему следующего поколения под кодовым названием Copland, способную конкурировать с Microsoft, неоднократно откладывалась. Несмотря на то, что компания обозначила разработку такой системы как свой приоритет, она была просто не способна это сделать. Руководство продолжало говорить всем – прессе, сотрудникам и акционерам, – насколько это важно. Однако представление руководителей высшего звена о том, что нужно рынку, мало что значило для простых «солдат», находящихся на «передовой». Инженеры были больше заинтересованы в том, чтобы придумывать новые продукты, а не заканчивать то, что уже было обещано как Copland. Без Джобса люди, работавшие в компании, могли безнаказанно тратить свое время на идеи, которые их интересовали, независимо от того, соответствовали они целям компании или нет. В конечном счете Эллен Хэнкок, занимавшая тогда пост директора по технологиям, закрыла проект «Copland», порекомендовав компании купить вместо него что-то другое.

Когда в 1997 г. Стив Джобс вернулся в компанию в качестве генерального директора, он немедленно взялся за решение проблемы распределения ресурсов. Вместо того чтобы позволять всем фокусироваться на собственных представлениях о приоритетах, Джобс вернул Apple к ее истокам: делать лучшие продукты в мире, менять способ мышления людей о роли технологий в своей жизни и обеспечивать им фантастический опыт пользователя. Все, что не соответствовало этим приоритетам, было «выброшено» из компании; сотрудники, которые были с этим не согласны, были понижены в должности или уволены. Вскоре люди начали понимать, что если они не будут распределять свои ресурсы в соответствии с приоритетами Apple, то очень скоро почувствуют, что значит выражение «земля горит под ногами». Глубокое внутреннее понимание того, чему Джобс уделял первостепенное внимание, служит главной причиной того, что Apple смогла выполнить свои обещания и вернуть себе статус одной из самых успешных компаний в мире.

Однако отдельные личности – это далеко не единственная причина возникновения данной проблемы. На самом деле если вы займетесь изучением коренных причин крушений бизнеса, то снова и снова будете находить предрасположенность к совершению действий, которые обеспечивают немедленное вознаграждение, вместо тех, которые приводят к долгосрочному успеху. Системы принятия решений многих компаний ориентированы на то, чтобы направлять инвестиции в инициативы, которые предлагают наиболее значимую и незамедлительную отдачу на капиталовложения, поэтому компании часто отдают им предпочтение, недодавая денег тем инициативам, которые крайне важны для их долгосрочного успеха.

В качестве иллюстрации того, насколько часто дилемма инноватора встречается при выборе между краткосрочной и долгосрочной стратегиями, давайте рассмотрим опыт еще одной компании, которая нередко становится примером для подражания. Речь идет о Unilever – одном из крупнейших мировых поставщиков таких потребительских товаров, как продукты питания, средства личной гигиены, стирально-моющие и бытовые чистящие средства. Unilever инвестировала миллиарды долларов в создание прорывных инноваций, которые должны были обеспечить корпорации новый значительный рост. Однако если прибегнуть к бейсбольной терминологии, то можно сказать, что ее инноваторы вместо «ударов за пределы поля» в виде потрясающих новых товаров нередко выполняли банты и синглы – и так год за годом. В чем же дело?

Я изучал работу компании более десяти лет и пришел к выводу, что причина заключается в том, что Unilever (и многие похожие на нее корпорации) непреднамеренно учат своих лучших сотрудников именно таким ударам, как бант и сингл. Каждый год высшее руководство компании определяет лидеров следующего поколения (высоко потенциальных лидеров, или ВПЛ) во всех своих подразделениях, действующих по всему миру. Эти кадры готовят к тому, чтобы они могли уверенно работать в качестве руководителей высшего звена в любой точке земного шара, для чего они проходят цикл назначений длительностью от восемнадцати месяцев до двух лет во всех функциональных группах – таких как финансы, производство, продажи, работа с персоналом, маркетинг и т. д.

Когда срок конкретного назначения заканчивается, степень значимости следующего получаемого ВПЛ назначения, как правило, определяется качеством выполненной им работы. ВПЛ, имеющие на своем счету ряд успешных назначений, «зарабатывают» самое лучшее новое назначение и получают больше шансов стать в дальнейшем одним из высших руководителей компании.

А теперь взгляните на эту ситуацию с точки зрения молодых сотрудников компании, каждый из которых крайне заинтересован в том, чтобы быть отобранным в эту программу развития молодых специалистов. О каких проектах в рамках каждого из своих назначений они могли бы мечтать больше всего? По идее, они должны бороться за товары и процессы, которые будут определять успех Unilever в перспективе на пять и десять лет. Однако результаты такой работы, доступные только много лет спустя, украсят послужной список того человека, который окажется на этом месте в это самое время, – а не того, кто был инициатором ее осуществления. Если вместо этого ВПЛ сфокусируют свое внимание на получении результатов, которые, как им известно, можно будет увидеть и оценить в течение двадцати четырех месяцев – даже если это не самый лучший подход к работе, – то люди, занимающиеся проведением программы подготовки, смогут оценить их вклад в уже завершенный проект. Они знают, что успешная демонстрация результатов их работы позволяет рассчитывать на то, что следующее назначение будет еще лучше. В рамках данной системы будущие руководители высшего звена получают вознаграждение за то, что четко фокусируются на краткосрочной перспективе, – невольно подрывая цели компании.

Разбалансированные системы поощрения встречаются повсюду. Например, Америка не может изменить свои программы социальной защиты, такие как «Social Security», «Medicare» и другие, несмотря на всеобщее согласие с тем, что эти программы ведут страну среди отвесных скал в сторону банкротства. Почему это происходит? Члены палаты представителей переизбираются каждые два года. Эти представители штатов, справедливо или безосновательно, убеждены, что если Америку необходимо спасать, то именно они должны быть переизбраны для того, чтобы возглавить эту борьбу.

Способы решения этих проблем хорошо известны. Однако ни один из членов палаты представителей не станет извлекать эти решения на свет божий, чтобы «продать» их своему покупателю – в данном случае избирателям. Причина состоит в том, что очень многие люди пользуются правами на получение социальной помощи, поэтому они проголосуют против любого, кто попытается решить проблемы, связанные с этими программами. Несмотря на то, что высшие государственные деятели (которые вышли в отставку и которым больше не нужно выступать в качестве кандидатов для переизбрания) сидят рядом с членами палаты и снова и снова убеждают текущих представителей заняться решением этих вопросов, выборные должностные лица просто не могут сделать это. Кому-то следует организовать конференцию на острове Мауи, собрав на нее продавцов SonoSite, высокопотенциальных лидеров Unilever и членов конгресса, чтобы они могли выразить друг другу соболезнования по поводу того перетягивания каната, которое происходит между тем, что им называют в качестве приоритетов, и тем, что поощряют делать в реальности.

Победить в этой игре очень непросто.

Говоря словами Энди Гроува: «Чтобы понять стратегию компании, посмотрите на то, что вы реально делаете, а не на то, чем, как вам говорят, будете заниматься». В нашей жизни и профессиональной деятельности принцип распределения ресурсов работает практически одинаково. Глория Стайнем, так же как Энди Гроув, выразила стратегию, действующую в ее мире, следующими словами: «Мы можем назвать наши ценности, взглянув на корешки собственной чековой книжки». Дилемма, связанная с тем, какой диагностический аппарат достать из портфеля в момент продажи, очень похожа на дилемму, с которой все мы сталкиваемся в конце рабочего дня: провести ли лишние полчаса на работе, чтобы сделать что-то еще, или пойти домой и поиграть с детьми?

Мы можем классифицировать инвестиции, вкладываемые в стратегию, которая становится нашей жизнью, следующим образом: мы обладаем ресурсами – в числе которых личное время, энергия, талант и состояние, – и мы используем их в попытке развернуть несколько «предприятий» в своей личной жизни. Эти «предприятия» включают в себя приносящие удовлетворение отношения с нашими вторыми половинами или любимыми; воспитание замечательных детей; успех в карьере; вклад в жизнь нашей церкви или сообщества; и т. д. Однако наши ресурсы, к сожалению, ограничены, и эти «предприятия» начинают конкурировать друг с другом. Это та же самая проблема, которую приходится решать любой корпорации. По какому принципу вам следует выделять ресурсы на решение каждой из этих задач?

Если вы не будете внимательно управлять процессом распределения ваших личных ресурсов, то решение будет вынесено без вас в соответствии с «принятыми по умолчанию» критериями, которые, по сути, «встроены» в ваше сознание и душу. Как и в случае с самыми разными компаниями, решение о распределении ваших ресурсов не принимается в процессе одного-единственного совещания или в тот момент, когда вы просматриваете расписание ваших дел на предстоящую неделю. Это непрерывный процесс – и вы должны иметь в своей голове нечто вроде фильтра, который поможет вам в выборе приоритетов.

При этом данный процесс носит достаточно беспорядочный характер. Каждый день самые разные люди просят уделить им ваше время и силы, и даже если вы сфокусированы на том, что важно для вас, бывает трудно понять, какой выбор правильный. Если у вас есть лишняя капля сил или свободные тридцать минут, существует множество людей, которые подталкивают вас к тому, чтобы использовать их на одно, а не на другое. Когда столько людей и проектов претендуют на ваше время и внимание, у вас может возникнуть ощущение, что вы не контролируете свою судьбу. Иногда это к лучшему: у вас появляются возможности, возникновение которых вы никогда не предвидели. Но в других случаях эти возможности могут увести вас далеко в сторону от правильного курса, как это случилось с некоторыми моими однокурсниками.

Многим людям, стремящимся к высоким достижениям, грозит опасность неосознанно направлять свои ресурсы на те виды деятельности, которые гарантируют им незамедлительные измеримые результаты. Чаще всего это связано с их карьерой, так как именно эта сфера их жизни предоставляет наиболее очевидные доказательства того, что они двигаются вперед. Они отгружают продукцию, заканчивают проект, помогают пациенту, завершают сделку, выпускают студенческий курс, выигрывают дело в суде, издают газету, получают деньги, добиваются продвижения по службе. Они заканчивают колледж и считают, что с легкостью могут направить свою драгоценную энергию на строительство карьеры. Именно так нередко поступают мои студенты – они покидают нашу школу с ярко выраженным стремлением найти ту работу, которая позволит продемонстрировать полученные ими знания.

На самом деле то, как вы распределяете свои собственные ресурсы, может сделать вашу жизнь именно такой, как вы надеетесь, или совсем не похожей на то, что вы планируете.

Если говорить о тех моих однокурсниках, которые невольно «вложились» в пустую и несчастную жизнь, то я абсолютно убежден, что их проблемы являются следствием неправильного распределения ресурсов. Чисто по-человечески они руководствовались благими намерениями; они хотели материально обеспечить свои семьи и предоставить своим детям самые лучшие возможности в жизни. Но каким-то образом они растратили свои ресурсы на тех тупиковых тропах и второстепенных дорогах, которые приводят в места, где они и не думали оказаться.

Они уделяли первостепенное внимание тому, что приносило немедленный результат – например, продвижению по службе, повышению заработной платы или получению бонусов, – а не тем вещам, которые требуют длительной работы и которые дают отдачу спустя десятилетия, таким, например, как воспитание хороших детей. А получив этот сиюминутный доход, они использовали его для финансирования респектабельного образа жизни для самих себя и своих семей: лучшие автомобили, лучшие дома и лучший отдых. Проблема заключается в том, что требования к стилю жизни могут быстро «заморозить» процесс распределения личных ресурсов. «Я не могу уделять меньше времени работе, потому что тогда я не получу это повышение – а оно мне так нужно…»

Такие люди планируют построить наряду с карьерой приносящую радость личную жизнь, делая выбор в пользу обеспечения достойной жизни своей семье, но при этом, сами того не желая, обходят вниманием своих вторых половин и детей. Инвестирование времени и сил в эти отношения не обеспечивает им такого же немедленного ощущение собственного успеха, как быстрое продвижение по службе. Вы можете пренебрегать своими отношениями со своим мужем или женой, не замечая в будничной суете, как что-то разрушается. Каждый вечер, возвращаясь домой, вы видите супругу, которая по-прежнему ждет вас. А дети все время находят новые способы пошалить. Нужно ждать еще как минимум двадцать лет, чтобы иметь возможность с гордостью расправить плечи и сказать: «Мы вырастили хороших детей».

На самом деле эту же самую модель можно найти, взглянув на личную жизнь многих амбициозных людей. Хотя они могут верить в то, что семья для них очень важна, фактически же вкладывают все меньше и меньше ресурсов в те вещи, которые, по их словам, имеют для них наибольшее значение.

Мало кто стремится к чему-то подобному. Решения, приводящие к подобной ситуации, часто кажутся таким людям тактическими – просто мелкие решения, которые, по их мнению, не могут ни на что повлиять. Однако если они продолжают распределять ресурсы подобным образом, то – часто не понимая этого – реализуют стратегию, которая совершенно отличается от того, что они намеревались делать.

Стратегия – реализуемая как в бизнесе, так и в жизни – возникает в результате сотен повседневных решений, связанных с тем, как вы расходуете свое время, силы и деньги. Каждую минуту каждым своим решением вы делаете заявление о том, что действительно имеет для вас значение. Вы можете говорить что угодно о том, что у вас есть четкая цель и стратегия жизни, но в конечном счете это совершенно ничего не означает, если вы не инвестируете ресурсы, которыми обладаете, в соответствии с вашей стратегией. В конце концов, без эффективного воплощения в жизнь любая стратегия – это всего лишь благие намерения.

Как вы можете убедиться в том, что реализуете именно ту стратегию, которую хотите претворить в жизнь? Следите за тем, на что расходуется то, чем вы обладаете, – за процессом распределения ресурсов. Если он не поддерживает выбранную вами стратегию, вы рискуете столкнуться с серьезной проблемой. Вы можете считать себя щедрым и сострадательным человеком, но как часто вы реально отдаете свое время или деньги делу или организации, которая вам не безразлична? Если самое главное для вас – это семья, то когда вы думаете о том, как распоряжались своим временем в течение недели, действительно ли ваши близкие выходят на первое место? Ведь если решения, принимаемые вами относительно того, куда вложить свою кровь, пот и слезы, не согласуются с образом того человека, которым вы стремитесь быть, то вы никогда им не станете.