Здесь мы рассмотрим примеры парадоксов из разных областей и их решение. Парадоксов бояться не надо – это такой же практичный и эффективный инструмент, как принцип идеальности. Кто освоит этот прием первым – тот получает преимущество в конкурентной гонке.

Управление качеством обычно воспринимается как область, требующая инструментов и процедур для контроля, – для этого нужно выделять сотрудников, платить им зарплату, покупать материалы… Нет. Мы требуем, чтобы управление качеством осуществлялось «идеальным образом» – то есть без затрат с нашей стороны. Например, контролируемый объект/человек сам контролирует себя, нам остается только принимать решения.

1. Генри Форд прослыл настоящим реформатором, в корне изменив подход к организации рабочих процессов. Он обратил внимание на то, что работники ремонтного отдела, как и их коллеги, получают деньги за отработанное время. В таком случае, понял Форд, у них нет мотивации выполнять ремонт хорошо: вызовут их один раз, или надо будет переделывать еще пять раз – разницы никакой.

Парадокс: тот, кто заинтересован в существовании проблемы, становится заинтересован в том, чтобы ее не допустить.

Решение. На одном из заводов Генри Форд платил бригаде работников за то, что те отдыхали. Эта сервисная бригада отвечала за бесперебойную работу конвейера на производстве. Каждая остановка конвейера приносила большие убытки. Ремонтникам начислялась зарплата только за период, когда они сидели в подсобной комнате отдыха. А в тот момент, когда зажигалась красная лампа, сигнализирующая о поломке на линии сборки, счетчик начисления денег останавливался. Как следствие, бригада всегда стремилась делать ремонт в кратчайшие сроки, чтобы поскорее вернуться в комнату отдыха и увидеть, как возобновляется начисление оплаты. А еще они, конечно, старались выполнить ремонт качественно, чтобы им не пришлось снова покидать комнату по сигналу о неисправности.

2. В Китае есть врачи, которые считают, что их работа заключается в том, чтобы пациенты были здоровы. Они получают деньги только тогда, когда их клиенты не болеют – это значит, что они хорошо справляются со своей работой. Как только человек заболевает, он перестает платить своему врачу.

3. Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, деньгами. Работники, за два года ни разу не взявшие больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тысяч рублей. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 миллионов рублей.

Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тысяч рублей. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников», – рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев.

1. В свое время, когда Генри Форд создал свой конвейер, то очень гордился им и водил в цеха экскурсии. Но толпы экскурсантов мешали рабочим, отвлекая их от работы, что снижало производительность. Рабочие пожаловались Форду, и тот придумал ход, который устранил проблему.

Парадокс: мы не убираем мешающий фактор, но он исчезает.

2. Как добиться, чтобы сотрудники добровольно приходили на работу раньше девяти утра? Как правило, российские руководители применяют жесткие меры к опоздавшим. Пришел после 9:00 – штраф, объяснительная, а то и увольнение. Но есть более эффективные методы…

Парадокс: сотрудники сами мотивированы приходить вовремя.

Ответы – ниже! Не торопитесь читать их – подумайте!

1. Форд использовал эффект, присущий только человеку, – эффект привыкания, адаптации к существующим условиям. Он увеличил интенсивность экскурсий, чтобы рабочие быстрее приспособились к работе в условиях «помех». Таким образом, противоречие оказалось разрешено: «помеха» имеется в лице экскурсантов, и одновременно она отсутствует, поскольку рабочие научились ее не замечать.

2. Александр Сергеев, преподаватель бизнес-школы «МИРБИС», однажды посетил завод Boeing в США. Он заметил, что сотрудники, проходя через турникет, получали отрывной талон. Сергеев решил, что таким образом учитывается время прихода работника, но оказалось, что бумажка – лотерейный билет. Работник получает его, если пришел вовремя, и участвует в ежемесячной лотерее. Соответственно, чем чаще он является на работу до девяти утра, тем больше билетов получает, и тогда его шансы на выигрыш растут. В качестве призов разыгрывалась бытовая техника. После того как система была внедрена, количество опозданий на заводе снизилось на 70 %.

Одна из задач возникла во время семинара на заводе мобильных конструкций, который производит комфортные дома на колесах для вахтовиков: энергетиков, нефтяников. Техпроцесс включает в себя множество операций – они выполняются в 11 цехах. Изделие последовательно перебазируется из одного цеха в другой, обрастая деталями. В любой момент может быть допущен брак. Часто замечают брак только в конце, когда что-то исправлять уже поздно, – и такой домик продают с существенным дисконтом. Завод несет потери в деньгах, в репутации. По моему методу участники сформулировали парадоксальные задачи. Некоторые из них уже представляют из себя готовые решения.

1. Рабочие сами себя контролируют.

2. Следующая бригада контролирует качество работы предыдущей.

3. Однажды найденный брак никогда больше не повторяется.

4. Последующая операция мгновенно оценивает предыдущую.

5. Качество непрерывно оценивают покупатели (те, кто больше всего заинтересован).

6. Контроль любого действия осуществляется непрерывно и сам собой.

7. Допустившие брак сами с удовольствием платят штраф.

8. Никакая ошибка, допущенная в ходе смежной или предыдущей операции, в принципе не может навредить последующей операции.

9. Отступление от проекта мгновенно само заявляет о себе.

10. Отступить от проекта невозможно – проект сам себя защищает.

11. Контролировать ничего и никого не надо, потому что ошибка невозможна в принципе.

12. Все последовательные операции производятся одновременно – брак не «накапливается».

Затем участники нашли несколько решений. Критерий сильного решения: оно простое, может быть внедрено уже на следующий день, не требует дополнительных затрат.

Два таких решения были найдены.

1. Решение парадокса «Следующая бригада контролирует качество работы предыдущей»: если на следующей операции техпроцесса бригада нашла брак, она получает премию за счет бригады, этот брак допустившей.

2. Собственник завода решил задачу контроля качества и при этом не потерял ни копейки.

3. Решение парадокса «Допустившие брак сами с удовольствием платят штраф»: введение прогрессивной шкалы штрафов, о которой все уведомлены. Если по вине сотрудника возникла аварийная ситуация и он рассказывает о ней начальнику сам, штраф ему начисляется сначала небольшой, но с каждым разом увеличивается. Но если работник сам не рассказал о своей оплошности, понадеялся скрыть, а ее заметил кто-то другой, то провинившемуся начисляется очень большой штраф.

Например: допустил брак впервые, сам признался и сам исправил – штраф 1х; допустил брак впервые, сам признался, но не исправил – штраф 2х; допустил брак вторично, сам признался и сам исправил – штраф 4х… Допустил брак и спрятал – штраф 20х! Получается, что человеку выгодно самому сообщить о своей ошибке.

Экономический эффект от внедрения новшеств только по одной этой задаче в разы окупил затраты на организацию семинара. А таких задач решили десятки и людей обучили!

Профессиональная выставка – замечательное событие для продавцов товаров и услуг, это момент максимальной концентрации целевой аудитории. Но это же и момент наибольшей конкуренции: все профи собраны в одном месте, многие похожи и представляют одни и те же товары и услуги. Каждая компания хочет привлечь внимание к своему стенду, делает его необычным, чтобы посетители не прошли мимо, чтобы запомнили.

А как бы нам сделать так, чтобы все шли к нам, даже несмотря на то что у нас маленький стенд в дальнем конце зала? Или пусть нас рекламируют все посетители. А будет совсем здорово, если нас будут рекламировать конкуренты…

1. Первый день, открытие выставки. Участникам много чего пытаются вручить на входе разные встречающие: каталоги, визитки, буклеты, сувениры, бейсболки… Всё это участники мгновенно отправляют в свои пакеты и сумки. Но ваша компания в первые полчаса всем участникам на входе дает…

Парадокс: все посетители выставки сами рекламируют наш стенд.

Решение. В первые полчаса всем участникам на входе дают по одному цветочку на короткой ножке, который стоит в открытой прозрачной емкости размером с фломастер. В емкости жидкость, якобы специальная, чтобы цветок дольше сохранялся. Подарок деть некуда – жидкость ведь прольется. Кто-то кладет его в верхний карман пиджака, кто-то так и идет с цветком в руках и улыбкой на устах. В итоге через полчаса после открытия выставки все гости с цветками, у многих хорошее настроение. Но в какой-то момент каждый вдруг видит стенд некоей фирмы, где во всю стену нарисовано изображение этого цветка. Цветок – логотип данной фирмы. Ее рекламными агентами стали все посетители выставки, которая целиком превратилась в огромный стенд одной фирмы.

2. Студенты в форме красноармейцев ловили посетителей выставки прямо в проходе и предлагали присоединиться к делу революции и получить мандат. Если посетитель являлся школьником, студентом или программистом (то есть был нецелевым), ему выдавался мандат белого цвета. Если он был руководителем фирмы, то синего. Если бухгалтером – желтого. Если юристом – зеленого. Одновременно с выдачей мандата девушка в форме пулеметчицы повязывала гостю на рукав красную ленточку (как знак приобщенности к делу революции). Нецелевому посетителю быстро рассказывали о лотерее, которую организовала компания. Целевого же препровождали к другим – опытным – стендистам. Число выданных мандатов показывало количество «обработанных» посетителей, а красная лента сигнализировала о том, что на этих людей больше не надо тратить времени и не нужно беспокоить их повторными приставаниями. Красноармейская форма выглядела слегка эпатажной и потому привлекала внимание и хорошо запоминалась.

Как уточнил автор решения, в данном случае показано решение не одной задачи, а целой серии задач. Здесь и привлечение внимания, и позиционирование, и отстройка от конкурентов, и подсчет потока, и отсечение нецелевых клиентов и т. д. Так всегда бывает с сильным решением. Оно решает сразу много задач.

3. На одной из выставок в Риге дизайнеры фирмы создали стильный интерьер комнаты-стенда из необычных включенных светильников, а затем шелковой драпировкой загородили обзор части экспозиции. То есть был применен прием «запрет», усиливающий внимание любого посетителя. Драпировка по форме очень похожа на штору в окне, скрывающую чужую жизнь от любопытных глаз. Она служит как бы барьером, знаком запрета, который тянет нарушить. Светящийся потолок, светящиеся картины, мерцающие букеты цветов – хочется вглядеться, рассмотреть поближе, устранить помеху. Вдруг за ней скрывается что-то еще более красивое? Остается сделать шаг внутрь экспозиции, а это значит, что зритель уже вовлечен. Действительно, многие посетители заглядывали за занавеси или входили внутрь. А стендисты работали в проходе, вовлекая в разговор заинтересовавшихся, и обеспечивали обратную связь, вручая буклеты и визитки.

1. Компания – производитель электроводонагревателей представляет собой пример бренда, «широко известного в узком кругу». За 50 лет компания превосходно отточила технологии, разработала очень достойный продукт и при этом осталась в тени более молодых конкурентов, чему способствовали явные просчеты в брендинге.

Теперь исправлять такое положение на старых европейских рынках уже поздно: дело-то накладное! Но на молодом российском рынке вывести фирму из тени кажется и возможным, и целесообразным. Что мы и взялись сделать малой кровью. И репутация самого старого в Европе производителя бытовых бойлеров представляется очень подходящей для наших целей. На выставке они решили не выставляться, а просто-напросто…

• Нас нет на выставке, но мы в ней участвуем.

• Мы не выставляемся, но все о нас знают.

• Сделать гостя участником выставки.

• У нас нет товара, но его хотят купить.

2. На выставках большая конкуренция. Компании мешают друг другу. Суета, толкотня… Как участвовать в выставке вместе с конкурентами? Можно сделать совместный стенд с другой фирмой. Но все равно каждый будет тянуть одеяло на себя. Как нам продвинуться за счет интереса посетителей к другим фирмам?

Усилим парадокс, обострим задачу.

Для этого некоторые компании, работая на выставках, практикуют…

• Мы совсем не интересны клиентам, поэтому они идут к нам.

• Конкуренты нас рекламируют.

• Мы рекламируемся за счет конкурентов.

• Клиенты хотят попасть к конкурентам, поэтому приходят к нам.

3. Конкуренты раздают посетителям сувенирную продукцию: папки, ручки, буклеты… Это плохо для нас. Но мы мыслим смело. Ставим себе задачу: обратить вред в пользу.

• Клиент собирает информацию у конкурентов – значит, она ему полезна. Надо сделать так, чтобы она была ему вредна.

• Чем больше информации конкуренты вручат посетителю, тем сильнее он хочет прийти к нашему стенду.

Усиленный парадокс: клиенту дали всю информацию, которая есть на выставке, и он пришел к нашему стенду.

Ответы – ниже! Не торопитесь читать их – подумайте!

1. На выставке мы решили… тихо праздновать свой юбилей. Стенд был оформлен очень просто, без претензий: мы не собирались никого поражать! Конечно, были и сувениры, и юбилейный розыгрыш пяти бойлеров, и все прочие «раздаточные и раздарочные» материалы. Но главными «экспонатами» стали украшенный юбилейными розами стол, за которым постоянно, ни от кого не скрываясь, весело выпивали и закусывали под лозунгом «Полный Термекс!», да еще большой, вывешенный на всеобщее обозрение альбом для поздравлений.

Такое откровенное веселье не отталкивало, а привлекало любопытных посетителей. Тем, кто хоть ненадолго задерживался у стенда, объясняли причину: «Юбилей!» А потом дарили сувенир и предлагали вписать в альбом свое поздравление. «Прайсов» и прочего никто людям не предлагал – они брали сами! Кто-то приходил в компании встреченных на выставке знакомых. Гости просто хотели посмотреть, как пополняется альбом, и весело подбивали новичков включиться в игру…

Простая идея совершенно оправдала себя. В то время как соседи солидно скучали у своих навороченных стендов, вокруг скромной экспозиции «Термекса» непрестанно роились веселые, благодушные посетители. Были такие моменты, когда выстраивалась очередь из желающих поздравить! Причем совершенно бескорыстно, некоторые даже забывали взять сувенир. А за «праздничным столом» теперь сменяли друг друга самые «нужные люди», обсуждавшие подробности дальнейшего сотрудничества.

2. Компании Luсent Technologies и Avaya, работая на выставках, практикуют оперативные выпуски так называемых горячих новостей. У стенда оборудуется рабочее место для сотрудника, который пишет и размещает на сайте компании текущие новости с выставки. Текст иллюстрируется фотографиями. Таким образом оперативная информация со стенда становится доступна всем целевым аудиториям компании.

По сути, компания берет на себя дополнительную функцию – информационного центра выставки, сообщающего участникам о ключевых событиях. Можно сделать так, чтобы это отличалось от официального инфоцентра (подача материала, отраслевые новости и т. п.). В итоге все участники, заинтересованные в том, чтобы узнать актуальную информацию обо всех участниках выставки, попадают к нам.

3. Отличилась компания 1С. Задача отстройки от конкурентов была решена с помощью… полиэтиленовых пакетов.

Простая истина, что свои раздаточные материалы следует выдавать посетителям в своих фирменных пакетах, стала ясна уже многим участникам. В результате после второго-третьего прохода у посетителя в руках набралось по три-пять полиэтиленовых пакетов с логотипами компаний, чьи «раздатки» он взял. К этому времени в проходах появились девушки-стендистки 1С. Всем желающим они раздавали большие и необычайно прочные полиэтиленовые пакеты желтого цвета с логотипом 1С. Результат: пакеты конкурентов, а вместе с ними и их реклама исчезали в желтых, прочных и больших пакетах компании 1С.

К нам обратилась сеть, занимающаяся производством и доставкой пиццы и обедов. Попросила придумать недорогой способ продвижения. Реклама на радио, в интернете – всё уже есть. Требуется что-то необычное, копеечное и сильное.

Стали смотреть, кто клиенты. Выяснилось, что значительная доля выручки приходит от компаний, которые заключают договоры и по сниженным ценам за счет крупных закупок обеспечивают доставку обедов для своих сотрудников. Но на рынке множество альтернативных поставщиков, все привозят одну и ту же еду. Как выделиться среди них, чтобы удержать старых заказчиков и привлечь новых? Как повысить лояльность клиентов?

Мы стали думать, что представляет интерес для организаций-заказчиков. Их интерес в том, чтобы о них узнало как можно больше потенциальных покупателей – других организаций либо физлиц. Для этого надо предложить компаниям-заказчикам бесплатно распространять свои рекламные материалы среди других заказчиков. Идея понравилась, но как ее реализовать?

• Распространять рекламные материалы бесплатно.

• За одну секунду рассказать всё про нас.

Стали искать бесплатные ресурсы. Основной уже есть: курьер, развозящий заказы. Как он может помочь нам? Очень просто! Пусть он, кроме заказов, развозит также и рекламные материалы. Курьер – бесплатный канал для перевозки рекламы.

Я нарисовал простую схему:

• курьер привозит пиццу одному клиенту, берет их брошюры/коммерческие предложения (КП);

• привозит пиццу второму клиенту, оставляет им КП первого клиента, берет их КП;

• привозит пиццу третьему клиенту, оставляет им КП первого и второго клиентов, берет их КП и т. д.

• Все посетители выставки начинают рекламировать наш стенд и ведут к нему своих знакомых.

• Никого специально не уговариваем, но, как только посетитель заходит на выставку, он сразу направляется к нашему стенду.

• Посетители идут к нашим конкурентам, а приходят к нам.

• Стенд ничего не стоит, но выглядит дорого.

• Вся выставка является нашим стендом.

• За одну секунду рассказываем посетителю всё про нас.

• Мы не спонсоры, но выставка проходит под нашей эгидой.

• Стенд самый маленький, но при этом самый заметный.

• Стенда нет, но все про нас знают.

• Стенд в непроходном месте, но самый проходимый.

• Наши конкуренты сами рассказывают, какие мы замечательные.

• Все смотрят/пробуют у конкурентов, но покупают у нас.

• Посетители сами пристают к стендистам с вопросами.

• Идеальная навигация. Посетитель сам знает ответы на вопросы: как, что, в какой последовательности смотреть? Что можно брать, что крутить, трогать? Когда спрашивать стендиста?

• Каждый посетитель думает, что наша фирма – его старый знакомый.

• Информации нет, но клиент полностью информирован.

• Посетитель забирает со стенда именно то, что ему необходимо, и не берет лишнее.

• У нас ничего нет, нам нечего предложить, но все хотят это у нас взять.

• Чем меньше людей у стенда, тем больше охват посетителей.

• Выставка не по нашей теме, но мы самые востребованные.

• На стенде нет наших сотрудников, но презентации ведутся.

• Сам стенд разговаривает с посетителями.

• Посетитель у стенда сам рекламирует нашу продукцию другим посетителям.

• Никто из посетителей не заполняет анкет, а данные есть на каждого посетителя.

• Все места на выставке уже выкуплены, но нам предлагают самое лучшее.

• Никого не отталкиваем, но приходят только те, кто заключает с нами контракт.

• Раздаточных материалов мало, но их хватает каждому посетителю.

• У нас нет продукта, но он продается, и его можно попробовать.

1. Как только посетитель заходит на выставку, он сразу отправляется к нашему стенду.

2. Все посетители начинают рекламировать наш стенд и ведут на него своих знакомых.

• Наш стенд – это регистрация.

• Наш стенд – в лифте, в гардеробе, в кафе, в дверях, на лестнице…

• Надеть наручники – а ключ на нашем стенде (эпатажное).

• Испачкать специальной краской – очиститься можно на нашем стенде (эпатажное).

• Запах кофе и булочек приманит к нам.

• Беспроигрышная лотерея – билетик каждому на входе, а за выигрышем пожалуйте к нам.

• Подарок. Вот ключик от сейфа, а сейф на нашем стенде.

• Куда бы гость ни пошел, он везде натыкается на наши логотипы.

• Пройти регистрацию за посетителей.

• Сувенир – индивидуальная траектория для посещения выставки.

• Устройство-аудиогид по выставке (как по музею).

• Услуга по селекции потоков для конкурентов.

• Сувенир – пять секретов успешного посещения выставки.

• Это не наш бизнес! Непрофильная выставка и наш стенд, как белая ворона, – самый заметный.

• Наш стенд – мировое кафе (world cafe), все со всеми общаются, представлена информация по всем участникам выставки.

• Камера хранения. Ключ – информация про нас. «Собранные вами на выставке материалы мы можем отправить по нужному адресу, вам не надо тащить с собой пакет с “макулатурой”».

• Сувенир – информационное дерево выставки – посетитель получает на нашем стенде.

• Услуга. Все материалы выставки заранее отсканированы и хранятся в нашей базе. Посетитель говорит, что ему полезно из материалов, мы отправляем в электронном виде то, что он отметил.

Это еще не решения, а креативные заготовки. Необходимо увязать их с вашей конкретной выставкой, стендом, товаром/услугой, с теми ресурсами, которые под рукой.

Каждый день появляются десятки новых компаний, товаров, услуг. Как противостоять им в рекламных сражениях? Лобовая тактика – закупить больше рекламных площадей на радио, ТВ, газетах – требует неограниченных ресурсов. Что делать?

Постараемся без метода провокаций – мы остаемся в «строгих», положительных смысловых рамках – усилить наше продвижение через парадоксы. Пусть сами покупатели помогают нам рекламировать наш товар! Или товар сам рассказывает о себе. А лучше всего – пусть нам помогает конкурент.

1. Летом 2012 года в интернете появились фотографии обнаженного принца Гарри с девушками. Часть британцев осудили юношу, другие поддержали, разместив в соцсетях тысячи своих подобных фото. А компания Unilever, производитель дезодоранта Axe (на британском рынке представленная брендом Lynx), выпустила печатную рекламу с подписью «Извини, Гарри, если это как-то связано с нами» (имелось в виду, что девушки не устоят перед мужчинами, которые пользуются этим дезодорантом).

2. На Олимпиаде в Сочи не раскрылось пятое кольцо олимпийской эмблемы, этим воспользовалась, например, Audi в своей рекламе.

Парадокс: звезда/внешние обстоятельства рекламирует наш товар/услугу, даже не подозревая об этом.

3. На забеге олимпийский факел затухал четыре раза. Его заново поджигали с помощью зажигалки Zippo, а производитель сыграл на этом факте в свою пользу, он разместил в «Фейсбуке» фото олимпийца и подпись: «Мы возродили порядок в мире и спасли Олимпийские игры в Сочи (ZippoSavesOlympics)».

Парадокс: звезда/внешние обстоятельства рекламирует наш товар/услугу, даже не подозревая об этом.

4. Идею компании BlackBerry помещать в конце электронного письма уточнение, что сообщение отправлено именно с этого телефона, относят к самым эффективным и нестандартным решениям. С одной стороны, этот прием позволял пользователю получить информацию о том, что у телефона есть такая функция, а с другой – делал бренд узнаваемым. Тем более что пользовались телефоном люди успешные и респектабельные. Конечно, эту фразу можно заблокировать, но кто будет тратить время? Идея оказалась продуктивной, аналогично поступил, например, Apple, продвигая iPhone.

• Клиент, сам того не зная, продвигает ваш товар.

• Мы предлагаем клиенту бонусы, а он ими не пользуется.

• Бонусы клиенту для нас бесплатны.

• Клиент сам расплачивается за нашу щедрость.

• Клиент получает подарок/бонус, но мы не терпим убытка.

5. Акция «Елочка» входит в маркетинговый джентльменский набор шведской компании IKEA. Традиционная для предприятий и семей предновогодняя трата – покупка вечнозеленой красавицы-елки. Маркетологи придумали следующий ход: вы покупаете елку за 150 рублей, а потом можете вернуть ее после Нового года и купить любой товар на ту же сумму. Но с учетом всех обстоятельств (ТЦ находится в отдаленном районе, елка осыпается, и везти ее в машине неудобно) нетрудно догадаться, что процент возврата елок невелик. На что и рассчитывают рекламисты.

• Мы предлагаем клиенту бонусы, а он ими не пользуется.

• Бонусы клиенту для нас бесплатны.

• Клиент сам расплачивается за нашу щедрость.

• Клиент получает подарок/бонус, но мы не терпим убытка.

Известно, что, когда клиент «примеряет» товар, он со значительно большей долей вероятности его покупает. Это так называемый эффект котенка (если вы подержите котенка в руках, вы его уже не отдадите). Таким образом, примерки должны быть. Но вместе с тем процесс примерки сопряжен с нежелательными последствиями и трудностями: клиента нужно заманить, он тратит время, возникает очередь и т. п.

Рассмотрим в нашем случае – «примерку» автомобиля (в салоне) и одежды (в магазине).

1. Парадокс: клиент еще не пришел в офис, но уже примеряет автомобиль. Клиент сразу видит себя со стороны.

2. Парадокс: клиент примеряет товар, но не тратит времени на одевание. Примерки нет, но клиент примеряет одежду.

Ответы – ниже! Не торопитесь читать их – подумайте!

1. Сотрудник канадского автодилера фирмы Porsche ездил по городу на белом Porsche и фотографировал его на фоне домов. Фотографии с предложением купить автомобиль он тут же распечатывал и бросал в почтовый ящик. Тем самым компания привлекла клиентов, потратившись только на бензин и печать фотографий.

2. Гармоничное соединение зеркала и примерочной, благодаря которому можно примерять одежду, просто подойдя к зеркалу.

К нам обратилась строительная компания – давно работает, имеет хорошую репутацию, обширную клиентскую базу. Они построили большой коттеджный поселок в Подмосковье. Разместили рекламу на FM-радио, но клиенты не идут. Пригласили нас. Мы изучили ситуацию и схватились за голову: «Зачем вам реклама на радио по всей области, если у вас целевая аудитория – та, что сосредоточена в окрестностях поселка или движется по трассе?» Поздно спохватились – они уже оплатили четыре месяца рекламы, два проката в день по 30 секунд. Очень дорого, а эффект мизерный. Надо спасать радиоролик.

Ролик их был отличный и мог привлекать внимание людей. Минус состоял в том, что в конце звучал длинный телефонный номер, который никто не запоминал, тем более что радио слушают в основном в машине. Мы заменили номер телефона коротким, легко запоминавшимся названием сайта компании. Но это полумера. Как сделать решение «абсолютным»? Как сделать так, чтобы человек обязательно зашел на сайт?

• Товар разговаривает с клиентами.

• Информацию ролика невозможно забыть – она фиксируется клиентом навсегда.

• Даже если клиент не хочет, он заходит на сайт компании.

• Человек не слушает наш радиоролик, но заходит на сайт.

В решении этих парадоксов ярко проявился прием анализа ресурсов. Кто слушает радио? Автомобилисты. Перечислим ресурсы, которые есть в автомобиле, и попробуем, чтобы благодаря им реализовывались наши парадоксы.

• Автомобиль делает так, что клиент открывает наш сайт, даже если не хочет.

• Коробка передач делает так, что товар залезает «в мозги» к клиенту.

• Зеркало заднего вида делает так, что, даже если человек не слушает ролик, он заходит на сайт.

Не получается. Что еще есть в автомобиле? Ключевой ресурс – сам водитель или пассажиры. Что есть у пассажиров? Одежда, обувь, сумки. Всё не то. Смартфон! Вот нужный ресурс.

Парадокс: благодаря смартфону человек, даже если не слышал / не хочет, всё равно заходит на сайт.

Решение. Мы добавили в радиоролик перед названием сайта слова «О’кей, гугл». И на протяжении четырех месяцев два раза в день у людей в автомобилях все телефоны, настроенные на это радио и задействовавшие опцию «О’кей, гугл», выходили на наш сайт.

• Мы не тратим ресурсы на рекламу, но все о нас знают.

• Чем меньше скидок и выше цена, тем сильнее клиент захочет купить.

• Мы не рекламируемся, но к нам идут клиенты.

• Конкуренты / знаменитости / внешняя среда даже не знают о нас, но нам помогают.

• Мы демонстрируем наши сильные стороны без затрат.

• Мы даем клиенту бонусы/скидки/возможности, но не тратимся на них, а клиент нам благодарен.

• Клиент нам благодарен за то, что мы заставляем его работать на продвижение нашего бренда.

• Сам товар разговаривает с клиентами / несет информацию / мотивирует купить.

• Те, кому клиент доверяет, помогают нам в информировании и продажах.

• Нашу компанию никто не знает, но все хотят купить именно у нас.

• Без всяких усилий клиенты рекламируют наш товар/услугу/фирму.

• Покупатели мгновенно делятся впечатлениями от покупки со всеми знакомыми.

1. Google известна своими крайне нестандартными методами вербовки персонала. Вице-президент Google сказал однажды в интервью агентству Reuters, что квалифицированной рабочей силе у них всегда рады и у компании в этом плане безграничный аппетит.

Парадокс: приглашаем всех, но приходят только лучшие.

Решение. 2004 год, над 101-м шоссе в Калифорнии появился интересный билборд вот с таким текстом:

{First 10 digit prime in consecutive digits of e}.com.

Это была математическая загадка, решение которой приводило вас на сайт, принадлежащий Google. Загадка сама по себе довольно несложная для любого грамотного программиста. После того как вы попали на сайт, вам предлагали решить уже несколько более сложных задач. И ответ на одну из них гласил:

«Важная вещь, которую мы усвоили, когда создавали Google, – намного легче что-нибудь найти, если оно одновременно ищет тебя. Нам нужны лучшие в мире специалисты. Поэтому вы здесь».

2. Основатель Matsushita Electric Коносукэ Мацусита в поиске сотрудников переплюнул всех конкурентов. Для того чтобы нанять необходимых ему электриков, он…

Парадокс: наше объявление видят только нужные нам специалисты.

Решение. Для того чтобы нанять необходимых ему электриков, Мацусита вешал объявления о вакансиях на электрические столбы на высоте пять метров. Понятно, что в таком месте прочитать их могла только целевая аудитория.

3. Чтобы активнее привлекать новобранцев в профессиональную армию, военное ведомство США…

• Мы привлекаем сотрудников с самого детства/юности.

• Сотрудник еще не с нами, а мы его уже обучаем.

Решение. Военное ведомство США запустило в 2002 году игру America’s Army (или Army Game Project), которая распространялась бесплатно. Чтобы поиграть в нее, достаточно зарегистрироваться. На сегодняшний день число зарегистрировавшихся превышает 9 миллионов пользователей. Молодые люди утверждают, что игра интересная и «дает кучу полезной информации о службе в армии». За десять лет уже выпущено более 26 версий игры. Она обошлась военному ведомству сравнительно недорого. Затраты на ее разработку составили всего 0,25 % от рекрутингового бюджета армии США. Зато игра обеспечила гораздо больший приток желающих поступить на военную службу, чем все остальные инструменты рекрутинга вместе взятые.

4. Три месяца назад Макс Розетт сидел за компьютером и возился с Python. К тому моменту он уже поработал в крупной консалтинговой конторе, но решил несколько сменить профиль и стать разработчиком. Розетт поступил на магистерскую программу по информатике (бакалавра по математике он получил в Йельском университете) и потихоньку совершенствовал свои навыки.

Парадокс: компания находит сотрудника, даже пока он не подал резюме.

Решение. Тем утром Розетт написал в поисковой строке Google «python lambda function list comprehension» и стал просматривать результаты. Вдруг на черном фоне появилось сообщение: «Ты наш человек. Готов к проверке?» «Я уставился в экран. Что это было? Спустя пару мгновений я точно решил, что готов попробовать», – рассказал Розетт. После этого программист попал на секретный сайт, решил несколько задач, и его позвали на работу. То есть Google нашла себе сотрудника, хотя тот еще даже не подал резюме.

5. Сотрудников нужно обучать. Это хорошо, потому что позволяет сохранять конкурентоспособность. Но обучение сотрудников – плохо, поскольку влечет за собой финансовые расходы, отрыв человека от производства. Знания часто не внедряются. Те, кого не послали на учебу, завидуют тому, кого отправили. И тому подобное.

• Обучили одного сотрудника – знания получили все.

• Полученные знания внедряются моментально.

• Недостойные сотрудники сами не хотят ехать в командировку на обучение (за деньги предприятия).

Решение. В некоторых передовых российских фирмах придумали, что с этим делать. Во-первых, ожидаемый экономический эффект от внедрения знаний за два года должен перекрыть затраты на обучение сотрудника. А во-вторых, сотрудник после возвращения с обучения обязан:

• выступить на ежемесячной внутрифирменной конференции и поделиться полученными знаниями;

• разработать план внедрения полученных знаний в практику предприятия в следующем виде.

При этом сотрудник знает, что может поручить коллегам выполнение не более половины задач, а за оставшиеся 50 % он обязан взяться сам.

В итоге «пустые» расходы на обучение и командировки значительно сократились, на учебу ездят только те, кто понимает, каким образом надо применить полученные знания, чтобы они принесли пользу компании.

Крупный производственный концерн в краткосрочной перспективе может столкнуться с нехваткой квалифицированных кадров, рискует потерять критически важные знания. Средний возраст сотрудников некоторых подразделений – 50+. Концерн нуждается в новых молодых специалистах.

Организована программа привлечения молодежи, обеспечивающая увеличение притока молодых специалистов. В ее рамках студенты, закончившие вуз, проходят адаптацию и обучаются профессиональным навыкам на предприятиях концерна.

Однако один из самых важных факторов успешной адаптации и развития профессиональных навыков молодого специалиста – его отношения с наставником. Система наставничества в концерне существует, но работает не очень гладко. Основные проблемы таковы.

• Наставников мало. Опытные наставники реально перегружены.

• Наставник не может уделять достаточно времени молодому специалисту, перед ним стоят амбициозные производственные задачи, которые надо выполнить, чтобы получить премию по итогам года.

• В качестве стимула для наставников им были предложены дополнительные выплаты. Это со временем привело к тому, что некоторые стали заниматься наставничеством только «ради денег», не уделяли реального внимания молодому специалисту и не передавали ему знания.

• Система предполагает, что наставник отвечает за подопечного в вопросах безопасности. Многие наставники не готовы давать молодым специалистам работать в полную силу, опасаясь, что тот «куда-нибудь залезет, а мне отвечай».

• Главное противоречие всей системы наставничества: «Чем лучше обучу, тем быстрее меня уволят». Пока эта задача не решена, никакие стимулы не будут работать!

Доработка системы является важной задачей для руководства. В настоящий момент в разных организациях и у руководителей разных уровней есть разные представления о системе наставничества.

Мы сформулировали ряд парадоксов, решение которых позволит предприятию в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе сохранить и передать критически важные знания и минимизировать риск нехватки квалифицированного персонала.

• Наставничества нет, а передача критически важных знаний происходит.

• Наставник ушел, а знания и опыт остались.

• Опыт сам собой оформляется, а наставник не тратит на это время.

• Один толковый наставник передает свой опыт сразу сотням учеников.

• Наставников очень много.

• Каждый специалист с опытом автоматически становится наставником.

• Искаженные, неверные, устаревшие знания от наставников сами не передаются ученикам.

• Мы не размещаем информацию о вакансии, но все о ней знают.

• Нашу вакансию видят все, но к нам приходят только нужные люди.

• Мы не устраиваем собеседований, но остаются только те, кто нам подходит.

• Если человек не подходит нам, он сам хочет уйти без проволочек.

• Мы не проводим обучающих курсов, но новые сотрудники сами получают необходимые знания.

• Новички отнимают время у опытных сотрудников, но те все равно хотят их обучать.

• Мы не тратим ресурсов на создание системы обучения, а она функционирует.

• Мы готовы тратить деньги на обучение каждого сотрудника, но они сами не хотят тратить наши деньги.

• Обучили одного сотрудника – знания получили все.

• Полученные знания внедряются моментально.

• Устаревшие, неэффективные знания и правила сами отпадают.

• Чем выше квалификация сотрудника, тем больше он приносит денег и тем ниже у него зарплата.

Чтобы научиться строить парадоксы, важно набить руку, формулируя задачи в самых разных областях.

Обучение в школе является очень сложным и важным процессом – как для учителя, так и для учеников. Современная технология обучения была заложена еще в Средние века. Сегодня со всех трибун раздаются призывы к совершенствованию образовательных методик, и преимущество получают страны с сильным образованием.

Поэтому сделаем отступление и от бизнес-задач перейдем к педагогическим. Представленные в данном разделе парадоксы и решения разработал А. А. Гин – мастер ТРИЗ, специалист по применению ТРИЗ в области образования, вице-президент Международной ассоциации ТРИЗ по вопросам образования, автор и редактор более 40 работ для педагогов и детей.

• Чем выше эффективность учителя, тем меньше он устает.

• Творческий урок, но сделанный по шаблону.

• Домашнее задание проверяется у каждого и всегда, но без затрат времени и труда учителя.

• У доски отвечает один, но работает весь класс.

• Учитель не следит за учениками, но те не списывают.

• Ученики сами обучают друг друга, но эффективность при этом выше.

• Ученики сами ставят себе объективные оценки и проверяют свои контрольные.

• Преподавать с ошибками, чтобы учить правильно.

• Ученики учат учителя и ставят ему оценку.

Один из важнейших элементов учебного процесса – фактологический диктант. Он проводится по базовым вопросам, среди которых – одно-два задания из предыдущих тестов, на повторение. На партах только чистый лист и ручка. Работа ведется в высоком темпе: здесь нет необходимости в размышлении, должна работать память.

Условия жесткие. Невозможно списать – на это просто нет времени. Когда диктант завершен, следует четкая команда об окончании работы. Затем две-три минуты спокойного разговора.

Насколько часто следует проводить фактологический диктант, зависит от конкретных условий. А. А. Гин пишет, что он «проводил достаточно часто диктант в двух случаях: в выпускном классе и в начале работы с “разболтанными” классами, которые нужно было ввести в рабочее русло. В некоторых классах ФД проводился в начале почти каждого урока. Сначала – писк и ропот, потом привыкают, после чего диктанты проводятся реже. А привычка к ежедневной работе остается».

Это, конечно, колоссальная нагрузка на учителя – проверить столько работ. Но Гин применяет такой прием, как выборочный контроль.

Мало того что учитель оценивает работу справедливо. Надо, чтобы и ученик был с ним согласен. Достичь этого несложно – познакомить учащихся с критериями, по которым выставляются отметки.

«В первые дни в новом классе обсудите проблему оценки. Первое время отметки называются вслух, обосновываются, а в журнал и в дневник попадают только по желанию учащихся. Полезно, чтобы ученик сам оценил свою работу и сравнил свою оценку с вашей. Могут оценить работу и одноклассники».

Завершив работу, ученик сам ставит себе отметку. За ту же работу отметку ставит и учитель. Совместная оценка записывается в виде дроби. Например, 4/5, где 4 – отметка ученика, 5 – преподавателя.

«Прием вводится на период согласования критериев отметки, а через некоторое время числитель и знаменатель всё чаще совпадают. Другая причина применения приема – приучить к регулярному оцениванию своего труда».

Для самостоятельной работы задается большой массив задач сразу – в рамках большой изучаемой темы. «Например, из 60 задач ученик обязан решить минимум 15, остальные – по желанию. Чем больше нарешал – тем больше вероятность встретить знакомую задачу и сэкономить силы на контрольной. Важный психологический эффект: самостоятельный выбор дает возможность самореализации, ведь известно, как этого не хватает ученикам в подростковом возрасте. А ваш учебный предмет становится им интереснее».

В последнее время бурно развивается тема горизонтально-ориентированных, сетецентрических организаций. Ключевое отличие таких организаций от распространенных иерархических структур в том, что в них возрастает роль доверия и снижается значение контроля. Становится более существенным фактором синергия, что выражается в «принципе пчелиного роя», когда член команды не станет делать что-то выгодное ему (назначать себе сверхвысокую зарплату), если это явно невыгодно компании и происходит на глазах у остальных сотрудников (вся информация о принимаемых решениях открыта).

1. Бразильская промышленная компания SEMCO производила насосы для нефтяных танкеров по госзаказу. Но потом в стране начались неспокойные времена, и продление госконтракта оказалось под вопросом. Не изменив курс развития и сохраняя стандартные подходы в управлении, выжить бы не удалось. Создатель компании Рикардо Семлер нашел свои методы управления и успешно их применил. Компания живет и процветает и по сегодняшний день, а Семлер уже более 20 лет не занимается операционным управлением – SEMCO работает и будет продолжать работать без его непосредственного участия.

• Сотрудники сами определяют продолжительность своего рабочего дня, но производство от этого не сбоит.

• В компании есть иерархия, но все сотрудники равны и имеют одинаковые права.

• В компании нет секретарей, помощников, рецепционистов, но делопроизводство не страдает.

• Раз в полгода у компании меняется руководитель, но стратегическая основа стабильна.

• Все присутствующие на собраниях – сотрудники разного ранга, но каждый имеет право решающего голоса.

• Сотрудники сами решают, когда ходить на работу и где сидеть, сами выбирают себе руководителей, сами определяют свою зарплату и обязанности.

• Выходные всю неделю (этот парадокс фигурирует даже в названии книги Рикардо Семлера).

2. Созданная в середине 1990-х годов бывшими сотрудниками из Microsoft, компания Valve начинала как разработчик компьютерных игр. В ее портфолио такие вечные хиты, как Half-Life, Portal, Counter Strike и Left 4 Dead. Теперь ей также принадлежит фактический монополист рынка цифровой дистрибуции видеоигр – магазин Steam. А недавно компания объявила о намерении наконец-то воплотить в жизнь главную мечту всех геймеров и создать полноценный шлем виртуальной реальности. В штаб-квартире Valve в Сиэтле работают около 400 человек. Forbes оценивает Valve как минимум в 3 миллиарда долларов.

Всего этого Valve удалось добиться благодаря, пожалуй, самой странной корпоративной культуре, которая когда-либо формировалась на предприятии такого масштаба. По мнению некоторых экспертов, это вообще одна из самых инновационных компаний современности.

• Сотрудники самостоятельно выдумывают себе дело и названия своих должностей.

• Сотрудники сами занимаются распределением обязанностей.

• Внутри команд сотрудники сами решают, кто будет лидером.

• Поиск новых сотрудников – главная задача для каждого.

• Нельзя взять на работу человека, который хуже вас.

Обратите внимание, как много общего у промышленной SEMCO и айтишной Valve. Две настолько разные компании через многие годы проб и ошибок пришли к схожим моделям и принципам управления.

3. В январе 1914 года Генри Форд объявил на своем предприятии, что принял очень важное решение. Он увеличил работнику дневной заработок с 2,34 до 5 долларов и сократил рабочее время с девяти до восьми часов в день. Другие предприниматели начали высмеивать Форда как социалиста, а общественность окрестила его настоящим героем. Люди даже советовали ему баллотироваться в президенты. Форд хотел сделать своих рабочих настолько обеспеченными, чтобы они сами могли позволить себе приобрести автомобили Ford.

Парадокс: мы платим сотрудникам больше, но не несем убытков, деньги к нам возвращаются.

4. В офисе компании Philips действует правило, согласно которому сотрудники могут выбрать любой свободный рабочий стол. Ни за кем, кроме тех, у кого много бумажной работы, не закреплено свое место. Все, включая генерального директора, приходят на работу, достают из шкафчика свой ноутбук и садятся, куда хотят.

У такого подхода несколько плюсов. Например, люди, которые работают над одним проектом, могут сесть рядом и оперативно обсуждать задачи, не тратя времени на организацию совещаний. Начинается работа над новым проектом, и сотрудники садятся в другом порядке.

Парадокс: рабочее место есть, но его нет.

5. Идею перерывов, которые могут быть эффективнее работы, пропагандирует хакер и создатель стартапа Twibes.com Адам Лоуинг.

По его мнению, перерывы и отстранение от работы – хороший способ решения самых сложных задач.

Когда перед нами стоит сложная задача, наш мозг зацикливается на ней, не давая шанса проскочить туда свежим мыслям и идеям. В этом случае надо сделать паузу и заняться чем-нибудь отвлеченным. Дайте мозгу отдышаться и собраться с силами. В этот момент вас может озарить, и решение сложной проблемы придет само собой. В Nimble и GoldMine CRM Software совмещают встречи и деловые совещания с прогулкой. Со стороны может показаться, что люди просто прогуливаются и беседуют, но на самом деле у них серьезное совещание. Расчет в этом случае не только на отстранение от застоявшихся в голове мыслей, но и на возбуждение воображения. Этому способствует смена обстановки и пейзажей.

Парадокс: перерывы есть, но работа не прекращается.

6. Джефф Гюнтер превратил Meddius – компанию, которая выпускает компьютерное программное обеспечение и оборудование, позволяющее больницам интегрировать свои информационные системы, – в рабочую среду, ориентированную на результат (Results-Only Work Environment, ROWE).

Там, где внедрена система ROWE, у людей нет графика работы. Они приходят, когда хотят. Они не обязаны являться в офис к определенному времени или даже вообще там появляться. Они просто должны выполнять свою работу. Как они ее выполняют, когда и где – их личное дело.

Эта идея захватила Гюнтера. «Суть менеджмента не в том, чтобы ходить по кабинетам и проверять, все ли сидят на своих рабочих местах», – говорит он. Она заключается в создании условий, позволяющих людям показать все, на что они способны.

• Сотрудники контролируют сами себя.

• Контроля нет, но результат достигается.

Может показаться, что парадоксы управления коллективом в части самоуправления применимы только на Западе, но не в России, где за сотрудниками нужен глаз да глаз. Но и у нас есть приверженцы новых форматов управления. Одними из поражателей устоев выступает сеть продуктовых магазинов «Вкусвилл». Андрей Кривенко, основатель продуктовых сетей «Избенка» и «Вкусвилл», говорит:

«Когда небольшая команда развивала “Избенку”, всё шло хорошо. Поэтому в 2012 году мы решили открыть большую розничную сеть “Вкусвилл”. Пошли по понятному принципу: выставили каждому отделу показатели, которых они должны добиваться. А в 2013 году сложилась парадоксальная ситуация: все показатели выполнены выше 100 %, а мы близки к закрытию, потому что работаем в убыток. Люди собирались увольняться. Тогда мы поменяли структуру на более демократичную и стали работать по принципу: “Важен результат, а не отдельные показатели”. Теперь у нас более 400 магазинов “Вкусвилл” и сеть приносит прибыль».

Одним из итогов изменения управления компанией стал Кодекс, разработанный самими работниками магазинов для самих себя. В предисловии к Кодексу говорится:

«Кодекс создавался сотрудниками розничных управлений для самих себя и распространяется на всех сотрудников розничных управлений торговой организации: внештатников, стажеров, уборщиц, работников торгового зала, кассиров, продавцов-консультантов, старших продавцов-консультантов, помощников по рознице и управляющих розницей. Всегда принимай решение самостоятельно, исходя из ситуации. Кодекс только подсказывает возможные варианты решений, но не может выбрать за тебя, как будет правильно поступить в каждом случае».

Как все это сказывается на деловой практике организации? (Источник – интервью с управляющим информацией «Вкусвилл/Избенка» Валерием Разгуляевым.)

• У нас офисные сотрудники сами определяют продолжительность своего рабочего дня, а продуктивность в два раза выше, чем у конкурентов.

• У нас нет личных секретарей и помощников, а руководители заняты рутиной меньше.

• Есть иерархия, но нет статусности.

• Еженедельное собрание розницы каждый раз проводит кто-то новый, но от этого собрания стали проходить только лучше.

• У нас нет штрафов за недостачу при инвентаризации и недостача в разы меньше, чем у конкурентов.

• У нас подчиненные могут уволить своего начальника, и такое уже происходило несколько раз, но руководители пользуются бо́льшим авторитетом, чем где бы то ни было.

• У нас нет бюджетных комитетов, но затраты оптимальней, чем по рынку.

• У нас нет своего отдела информационных технологий, но одна из лучших информационных систем и большинство задач и отчетов полностью автоматизированы.

• У нас нет управления персоналом, но текучка в офисе 0,5 % в год.

• У нас нет отдела проектного планирования, но очень много быстро реализованных проектов за меньшие деньги, чем стоили аналогичные в таких же по размеру компаниях.

• У нас руководители получают в 1,5 раза больше, чем в среднем по рынку, но совокупные затраты на них составляют 1,5 % от выручки компании.

• У нас не выпущено ни одного приказа, но гораздо больше ответственности.

Все парадоксы управления коллективом систематизированы по группам в соответствии с конфликтующей парой, где, улучшая что-то одно, получаем ухудшение другого. Например, избыток ресурсов (площади, оборудования, техники, материалов) – это хорошо, так как не будет очередей, простоя работников, не потребуется сложной логистики… и плохо, поскольку это повышает затраты и риск потери ресурсов. При недостатке ресурсов – всё наоборот.

Мотивация сотрудников – производительность и качество

• Мотивация нулевая, а работа кипит.

• Денег не платим, а все хотят работать. Чем меньше платим, тем больше хотят.

• Чем труднее/неприятнее задание, тем больше желающих его выполнить, тем больше энтузиазм.

• Чем нуднее работа, тем интереснее она людям. Заманчивая рутина.

• Коллектив недоволен задачей, но ее выполняет. Чем больше недоволен, тем лучше результат.

• Чем меньше перспектив для роста, тем больше мотивация.

(Если мы сильно замотивируем сотрудников, то повысим производительность и улучшим качество, но увеличим затраты.)

Комфорт сотрудников – производительность и качество

• Чем больше сделано, тем меньше усталость. Чем больше люди работают, тем более отдохнувшими они себя ощущают.

• Коллектив сам просит ужесточения условий работы, чтобы улучшить результат.

• Люди выполняют только знакомые операции, при этом активно развиваются.

• Чем выше конкуренция, тем лучше климат в коллективе.

• Чем более разные и психологически несовместимые люди, тем сплоченнее коллектив.

• Личные отношения максимально развиты, но все решения принимаются, исходя из объективных критериев.

• Все свободно выражают свои эмоции, при этом никто не обижен, и работе это не мешает.

• Начальники никого не хвалят, но все подчиненные чувствуют себя поощренными.

• Подход стандартный к каждому, но все чувствуют себя индивидуально обласканными.

• Управляющие персоналом, не прикладывая специальных усилий, знают все важные новости (без посторонней помощи).

• Ресурс ограничен, но его всем хватает.

• Каждый ресурс используется всеми, в любое время, но к нему нет очередей.

• Ресурса вовсе нет, но все им пользуются по мере надобности.

• Квалифицированная работа делается очень качественно неквалифицированными сотрудниками.

• Чем ниже квалификация сотрудников, тем лучше результат.

• Берем молодых и неопытных, а они работают как матерые.

Контроль и информирование – организация и порядок

• Никого не контролируем, но всё идет по плану.

• Правил, запретов, инструкций и контроля нет, но никто технологию не нарушает.

• Никому не дается задание, но все заняты правильным делом.

• Полномочия и задания сами собой распределяются по коллективу.

• Информирования никакого, но все мгновенно в курсе всех важных событий.

• Никто не систематизирует документы, но любой всегда может их найти.

• Нулевые затраты времени на делопроизводство, но все документы в порядке.

• Никто ни перед кем не отчитывается, но взаимодействие полное.

• Мы не проводим оценку эффективности и не делаем оргвыводы, но нерадивые сотрудники сами уходят из компании.

• Чем шире сеть, тем точнее следование стандартам.

• Чем меньше усилий, тем лучше результат.

• Работа еще не началась, а результат уже достигнут.

• Все отдыхают, но работа идет.

• Сотрудники платят компании за возможность поработать.

• Мы никого не ищем, но те, кто нам нужен, сами к нам приходят.

• Подходящие кандидаты сами хотят у нас работать и находят нас, а неподходящие не хотят.

• Люди увольняются из компании, но их вклад в работу остается.

• Человек уволился, но все равно помогает работать.

• Количество сотрудников уменьшается, а возможности компании растут.

Совещания, особенно те, что проводятся слишком часто, нередко не только не дают результата, но и иногда даже становятся преградой на пути к успеху. Без совещаний, конечно, не обойтись: они позволяют решить важный вопрос, скоординировать шаги, подвести промежуточные итоги, познакомиться с мнением коллег и получить экспертную оценку, скорректировать планы, провести мозговой штурм и т. д. Но в то же время у них есть немало минусов:

• перекладывание ответственности;

• нерешение проблем – поговорили и разошлись;

• оттягивание решения;

• участие лишних людей;

• неструктурированность;

• если слабый модератор, то лишние потери времени и сил.

Как провести правильное совещание?

• Задача сама регулирует состав участников и регламент совещания.

• В совещании участвуют не люди, а только их экспертные оценки, их опыт.

• Только те проблемы, которые достойны внимания, сами выносятся на совещание.

• Необходимые участники совещания определяются сами.

• Роли участников совещания распределяются автоматически.

• Совещания нет, а результат получен.

• Вся работа – это непрерывное совещание с хорошими итоговыми решениями, но совещаний как таковых не происходит.

• Чем короче совещание, тем лучше решение.

• Мгновенное совещание. Все совещания мгновенны.

Пример № 1. Традиция проводить совещания стоя зародилась в Японии. Сейчас этот способ распространен в Европе и США. ИКР получен – участники сами хотят решить вопросы оперативно.

Британский предприниматель, глава компании Virgin Ричард Брэнсон рассказал в корпоративном блоге о том, почему старается не проводить деловые встречи за столом переговоров. Некоторые совещания требуют сложных презентаций и дополнительных материалов. Однако, считает Брэнсон, редко одна тема требует, чтобы ее обсуждали дольше пяти-десяти минут. Он полагает, что, совещаясь стоя, люди принимают решение быстрее и не засыпают. Предприниматель также отмечает, что по возможности он проводит совещания на ходу: «Это хороший способ держать себя в форме».

Пример № 2. В одном африканском племени собрания проводят, стоя на одной ноге.

Пример № 3. В американской компании мягкие кресла в зале заседания заменили на твердые. В результате совещания стали занимать в среднем на 40 % меньше времени. Таким образом, для того чтобы достичь цели – сократить продолжительность совещаний, в качестве точки приложения усилий была выбрана не сознательность участников, а их физическое удобство. В данном случае это оказалось более эффективным.

Пример № 4. Слово «конклав» происходит от латинского cum-clave («с ключом», или «взаперти»). На время конклава все кардиналы заперты в Сикстинской капелле, пока не будет избран новый папа. Эта «демократическая традиция» идет с 1268 года, когда кардиналы не могли выбрать папу после трех лет интенсивных дискуссий.

Отчеты обеспечивают прозрачность, системность, контроль, связь между всеми участниками процесса. Их наличия требует законодательство. Из отчетов складывается общая картина и становятся видны существенные детали оперативной работы. Аналитика, статистика, обоснование стратегических действий – всё это невозможно без отчетности.

Но бесконечные отчеты съедают время. С ними сопряжено много ручной работы, большие траты времени и усилий, формальный подход, надуманность. Иногда приходится дублировать отчеты для разных заказчиков. Они полны анахронизмов. Зачастую даже неясны цели отчета.

Что сделать, чтобы отчеты помогали, а не вредили работе?

• Отчеты формируются мгновенно и сами собой.

• Отчеты всеобъемлющие и непрерывные, но на их составление не тратится время и внимание.

• Отчетов нет, но прозрачность полная.

• Никто ни перед кем не отчитывается, но взаимодействие стопроцентное.

• Информирования никакого, но все мгновенно оказываются в курсе важных событий.

• Общая картина происходящего может быть получена мгновенно и без отчетов.

Найдите примеры решения приведенных ниже парадоксов.

1. Товары/услуги продают сами себя.

2. Минимум рекламы – максимум информации у потенциальных клиентов.

3. Мы не привлекаем клиентов – они сами приходят.

4. Не мы ищем, изучаем потребности клиентов, а они сами спешат поделиться своей идеей.

5. Увидев рекламу, клиент сам спешит донести ее содержание до своих знакомых.

6. Клиенты нас не знают, но обращаются к нам.

7. Клиент остается лояльным, даже получив негатив.

8. Потенциальный клиент рекомендует нас, даже если сам с нами не сотрудничает.

9. За рекламу платят конкуренты, а клиенты достаются нам.

10. Даже некомпетентные продавцы хорошо консультируют.

11. Чем меньше внимания мы уделяем нашим клиентам, тем больше они нас любят.

12. Охват большой аудитории при маленькой сети представительств.

13. Клиенту не нравится обслуживание, но он приводит друзей/партнеров.

14. Чем больше клиентов, тем больше внимания мы оказываем каждому.

15. Чем меньше компания-клиент, тем больше мы на ней зарабатываем, больше продуктов можем ей продать.

16. Чем больше демпингуют конкуренты, тем меньше наших клиентов они уводят.

17. Чем выше конкуренция на рынке, тем проще нам продавать свои продукты.

18. Чем скандальнее клиент, тем проще с ним работать.

19. Чем меньше внимания уделяется клиенту, тем выше его лояльность.

20. Рекламы нет, а фирма самая известная.

21. Чем меньше доволен наш клиент, тем сложнее его переманить.

22. Продукт не требует послепродажного обслуживания.

23. Клиенты сами улучшают идею продукта.

24. Максимальный эффект при минимальном сервисе.

25. Узкое предложение, но удовлетворен весь спрос.

26. Нет новых продуктов, но удовлетворяются новые потребности.

27. Люди не знают продукта, но доверяют ему.

28. Клиенты конкурируют за наш продукт. Чтобы первыми получить его, они готовы предложить бо́льшую цену.

29. Условия у конкурентов лучше, но идут все к нам.

30. Чем больше задач стоит перед менеджерами, тем лучше они их выполняют.

31. Чем выше стоимость услуг, тем больше их ценность для клиента.

32. Низкие зарплаты не уменьшают желание персонала работать.

33. Чем дороже продукт, тем охотнее его покупают.