Прежде чем искать сильное решение, стоит посмотреть – там ли мы его ищем. Часто бывает полезно переформулировать задачу, перевести ее из одной системы координат в другую. Это эффективный шаг для огромного класса задач, связанных с человеческим фактором, когда человек нарушает технологию, инструкции, правила, стандарты…

Миру известны много примеров, когда сложнейшие дорогостоящие проекты – неважно, технические ли, технологические, организационные, маркетинговые или социальные – спотыкаются о простейший человеческий фактор. Работник/сотрудник всегда найдет возможность преднамеренно или нечаянно нарушить технологию/инструкцию/правило.

На моем тренинге участники (руководители, маркетологи, рекламисты, предприниматели) часто формулируют схожие (типовые) для всех задачи.

• На территории наших предприятий из-за нарушения правил безопасности происходят ЧП с травмами. В основном нарушителями являются подрядчики – они несведущи, не мотивированны, мы их не контролируем.

• На нашем производстве часто допускают брак. Уж как мы ни боролись – и штрафы, и премии, – а воз и ныне там.

• Мы разрабатываем для нашей сети магазинов потрясающие скидочные акции к праздникам, а продавцы почему-то их не предлагают посетителям.

• В нашем пакете предложений есть замечательные виды страхования, а агенты продают только то, что просто и выгодно именно им.

• Мы в отеле разработали новое, более удобное правило для заселения, оповестили и гостей, и менеджеров на стойке. Но в итоге информация где-то застряла и до следующей смены менеджеров не дошла… и мы получили разгневанных VIP-гостей.

Традиционные пути решения этих проблем – наказания и поощрения (в русской поговорке – кнут и пряник). А что же делать, когда персонал уже мотивировали по максимуму, но это не помогло? Как быть руководству? Искать еще более привлекательное поощрение или еще более суровое наказание? Но куда уж больше-то?!

Сегодня в мире процветает многомиллиардный бизнес, связанный с решением проблемы человеческого фактора (тренинги, книги, разработка и наладка системы мотивации персонала). Но рано или поздно человеческий фактор срабатывает, и кто-то все равно не выполняет инструкции, правила, стандарты. Какие бы ни были инструкции, человек все равно что-нибудь да нарушит. И никакое поощрение или наказание не поможет стопроцентно.

Как действовать, если мы хотим добиться полной надежности? Или полного следования разработанным маркетинговым планам? Или полного соблюдения правил безопасности?

Нам нужно решение стопроцентное! Особенно когда речь идет не о бытовой ситуации, а о технологическом или управленческом процессе, в котором увязаны десятки и сотни людей. Существует ли такое гарантирующее успех решение? И в какой стороне его искать? Порассуждаем…

Один из парадоксов управления коллективом в процессе достижения качества – универсальный – выводил на самые надежные решения.

Парадокс: контролировать ничего и никого не надо, потому что ошибка невозможна в принципе.

К таким решениям мы и стремимся в первую очередь.

На конвейере в Японии идет сборка комплектующих (деталей будущего телескопа) в коробку. Укладчики не роботы, а простые рабочие. В конце конвейера коробку закрывают и отправляют через склад во все концы мира. Очень важно, чтобы в ней оказался правильный состав комплектующих, иначе фирма потеряет деньги, репутацию, заказчиков. Но безупречных людей не бывает. Заболел, не выспался, отвлекся – и брак! Поощрение и наказание, чтобы предупредить ошибку, задействованы по полной. Но дефекты комплектации все равно случались – пока конструкторы не придумали красивое решение. Они разработали новую форму коробки и установили новый порядок укладки в нее комплектующих на конвейере. Теперь, если в коробку что-то переложить или недоложить, она в конце конвейера не закроется. Незакрывающаяся коробка – явный сигнал о браке. Ее отставят в сторону и потом легко переберут. Но главное, что брак не улетит на другой конец света и фирма не понесет убытков.

Таким образом, самое надежное решение в области управления персоналом кроется в неожиданном направлении. Надо искать технический способ.

1. «…люди в одном высотном здании стали жаловаться на то, что их лифт очень медленно ездит. Модернизация или замена лифта стоила очень дорого, и тогда приняли очень простое и не требующее огромных затрат, неожиданное, как бы сейчас сказали, асимметричное решение. Внутри лифта повесили зеркала. Люди перестали жаловаться – все время у них уходило на разглядывание себя и других».

2. Можно сколько угодно вешать знаки, предупреждающих водителей о том, что впереди пешеходный переход, что надо снизить скорость, пугать водителей штрафами. Но лучше всего работает лежачий полицейский. Он не уговаривает и не пугает – водители сами тормозят.

3. Один из указов Петра I предписывал пришивать пуговицы на лицевую сторону рукава солдатского мундира. На первый взгляд, они там бесполезны. Но указ имел ясную цель. Большинство солдат в то время набирались из крестьянской среды. Пуговицы на лицевой стороне рукава помогали отучить солдат вытирать рукавом рот после еды и тем самым дольше сохранить дорогое сукно.

4. Дорожный департамент пытался удержать детей от катания на роликовой доске в бетонированной водоотводной канаве. Помещали угрожающий знак – его проигнорировали. Департамент поднял забор – мальчики и девочки обошли его вокруг. Тогда был сооружен более длинный забор. Дети сделали в нем отверстие. Департамент установил более прочный забор, который тоже вскоре оказался проломан. Наконец кто-то решил задать вопрос: «В чем действительно здесь проблема? Не в том, что дети продолжают преодолевать все препятствия, а в том, что они хотят кататься на роликовой доске в канаве. Как же мы можем удержать их от катания на роликовой доске в канаве?» Приняли решение в основание канавы залить некоторое количество бетона, чтобы удалить гладкую кривую. Острый угол, созданный бетоном, сделал катание на роликовой доске невозможным. Нет больше проблемы катания на роликовой доске, нет больше проблем с забором.

5. Расклейщики объявлений, любители попить пива в подворотне, вандалы и прочие жители городов с «дурными привычками» доставляют массу неудобств и портят внешний облик любого города. Решить эту проблему пытаются с помощью хитрых дизайнерских решений.

6. Типичное противоречие из сферы торговли: продавец-консультант должен подходить к покупателю, потому что таковы правила, и не должен подходить к покупателю, поскольку последний может этого не хотеть (он застенчив, хочет сначала осмотреться самостоятельно и т. п.). Красивое решение найдено в Корее: на входе в магазин стоят корзины для покупок, отмеченные ярлыками двух разных цветов. На одних ярлыках написано «Я сам», на других – «Мне нужна помощь». Таким образом покупатель сообщает консультантам, нужно ли к нему подходить или нет.

1. В 1990-х годах аэропорт Хьюстона, США, был завален жалобами на длительное ожидание и задержки при получении багажа. Служащие пытались решить эту проблему, наняв дополнительный персонал для переноса багажа, но это не принесло никакого результата. Несмотря на то что время ожидания удалось сократить до стандартных восьми минут, жалобы продолжали поступать. В конце концов разочарованному руководству пришла в голову простая идея…

2. Каким образом нью-йоркскому метрополитену решить проблему воровства лампочек? Убеждать, развешивать плакаты не помогает, проверять невозможно…

3. Городским транспортом пользуются люди с ограниченными возможностями, в том числе и те, чьи проблемы со здоровьем могут быть с виду незаметны. Как сделать поездку для них более комфортной?

Ответы – ниже! Не торопитесь читать их – подумайте!

1. Руководство придумало перенести зал выдачи багажа подальше от терминалов. Анализ схемы аэропорта показал, что в среднем пассажирам требовалась всего одна минута для того, чтобы дойти от самолета до пункта выдачи багажа. Этого времени и близко не хватало для разгрузки самолета. Теперь же, чтобы получить свой багаж, пассажирам нужно пройти в шесть раз более долгий путь, что сокращает время ожидания. Нечестно? Может быть. Люди перестали расстраиваться и жаловаться? Да.

2. В нью-йоркском метро используют лампы с нестандартным цоколем: резьба на нем сделана против часовой стрелки. Так что зачем воровать лампы, если использовать их в стандартных условиях не получится?

3. В метро и автобусах Лондона можно бесплатно получить специальный значок со словами «Пожалуйста, уступите мне место». Так Transport for London хочет привлечь внимание к людям со скрытыми ограниченными возможности, чьи проблемы со здоровьем могут быть с виду незаметны. Те, кто носил тогда бейджи, признались, что в семи из десяти случаев они облегчили поездку и сделали ее более комфортной. Это не первая подобная акции транспортников Лондона. В 2005 году они запустили в народ значки «Baby on Board» для беременных. Таких значков TfL теперь выпускает по 130 тысяч в год.

Когда говорят «все происходит само собой», часто подразумевают автоматизацию. Помните плакаты: «Берегите воду – закрывайте кран!», «Берегите электроэнергию – выключайте свет!», «Берегите тепло – закрывайте двери!» и т. д.? А сегодня появились датчики, которые сами всё это включают и выключают, когда надо. И если датчики стоят, никто к людям с плакатами не пристает – всё само собой происходит.

С одной стороны, это хорошо, поскольку мы исключили возможность ошибки из-за человеческого фактора. Но, с другой стороны, необходимо привлекать новые ресурсы (датчики, компьютеры), создавать систему обработки… И здесь есть опасность приспосабливать автоматизированные устройства к ситуации хаоса.

Г. С. Альтшуллер писал:

«Представьте себе такую задачу: “Для повышения эффективности действия телеги надо автоматизировать рабочее место возчика, снабдить его магнитофонным устройством для звукового монолога («Ну, залетные, живей пошли!»), установить мощную ЭВМ, в союзе с которой возчик будет определять оптимальный режим бега коней”. Пример ничуть не утрирован. Применительно к прошлому, к уже решенным задачам всё ясно. Да, надо не автоматизировать рабочее место возчика, а менять принцип действия старой системы, переходить от телеги к автомобилю. Но, ставя свою задачу или сталкиваясь с новой, мы словно нарочно забываем об этом».

Часто типовые автоматизирующие решения недешевы. Для нашей задачи мы должны использовать другой подход – идеальный, который позволит найти решение без всяких датчиков. Нам не нужны дополнительные дорогие устройства и системы. Надо добиться того, чтобы сотрудники в принципе не могли ничего нарушить. Такие решения мы сейчас ищем для крупных корпораций – рассматриваем технологические или управленческие процессы – и для узких мест, где силен человеческий фактор, ищем незатратные технические решения.

И на типовые проблемы постепенно накапливаются типовые ответы – простые и дешевые.

Средних размеров банк (20 отделений по городу) столкнулся с проблемой: иногда пластиковую карту, заказанную клиентом, присылают не в то отделение. Клиент получает уведомление, что его кредитная карта готова, и приходит в свое отделение, а карты нет. Конфуз со всеми вытекающими, скандал, банк теряет репутацию, а клиент – время. Начали разбираться – оказалось, что готовые договоры с конвертами (карточки внутри) сортирует по стопкам сотрудница. 20 отделений – 20 стопок. Дело, как правило, происходит вечером, она устала – немудрено ошибиться. Кнут и пряник задействованы, и как-то это помогает, но не полностью. С оставшимся браком банк смирился – не мы одни такие, у других такая же проблема.

Парадокс: никто никого не контролирует, но договор с конвертом невозможно положить в неправильную стопку.

ИКР: документы о пластиковой карте сами не позволяют сотруднику положить себя в неправильную стопку.

Решение. После того как сформулировали парадокс и ИКР, тут же на семинаре сотрудники банка нашли решение: закупить цветные конверты (или наклеивать на конверты цветные ярлыки). У каждого отделения банка – свой цвет, 20 отделений – 20 цветов. Можно еще менять форму. Можно ввести узоры…

Задача, которую не могли поставить и решить годами (и терпели нежелательный эффект от нее), решилась за несколько минут.

Маркетологи создали для сети магазинов систему потрясающих скидочных акций к праздникам, а продавцы их не предлагают посетителям.

ИКР: надо, чтобы не продавцы, а акция сама себя продавала.

Решение. Пусть покупатели сами буквально «ударяются о нее головой». Например, о воздушный шарик, который свисает с потолка. На шарике изложена суть акции. Если человека акция заинтересовала, он сам расспросит продавца. Или пусть акция сама «кричит» о себе с фирменной футболки продавца.

В нашем пакете предложений есть замечательные виды страхования, а агенты продают только то, что просто и выгодно…

ИКР: клиент сам начинает расспрашивать ленивого агента…

Решение. …потому что популярная страховка имеет всевозможные скидки, которые даются только при покупке иных (непопулярных) страховок.

Разработано новое, более удобное правило, регламентирующее порядок заселения в отель. О нововведении оповестили и гостей (через СМИ), и менеджеров на ресепшен. Но информация даже и до следующей смены на ресепшен не дошла. В итоге – разгневанные VIP-гости.

Решение. Не дожидаясь, пока новое правило будет прописано в инструкциях и в компьютерных программах, распечатать на картонке простую двустороннюю табличку-домик и поставить на стойке ресепшен. Одно и то же правило на каждой стороне. Одну сторону видят посетители, другую – менеджеры. Это временное копеечное решение избавит от сбоев.