Глава 15
Метапрограммы. Более глубокое понимание того, как оказывать влияние на людей на работе
Чтобы успешно взаимодействовать друг с другом, люди должны понимать, что у каждого человека свой взгляд на мир, и руководствоваться этим пониманием во взаимодействии с другими людьми.
Тони Роббинс, писатель и коуч
Последний набор фильтров, который мы рассмотрим, – метапрограммы. Метапрограммы – это глубокие фильтры, которые наряду с другими ценностями и убеждениями оказывают значительное влияние на нашу личность и на то, как мы реагируем на различные ситуации на работе. Они влияют на наше отношение к различным ситуациям, даже если мы в этих ситуациях не принимаем непосредственного участия. Они как бы являются «рамками сознания». Вы наверняка не раз замечали, как говорите двум разным людям на работе одну и ту же вещь, а реагируют они на нее совершенно по-разному, или замечали, как вы говорили что-то своему коллеге или покупателю и получали совершенно неожиданный ответ. Вероятно, такое происходит из-за их метапрограммных структур.
Почему метапрограммы так полезны?
Знание и понимание метапрограмм даст вам глубокое понимание самих себя и других людей и поможет более успешно продвигать свои идеи в бизнесе и более эффективно оказывать влияние на других людей и на ход событий.
У каждого человека есть свой набор метапрограмм. Понимание метапрограмм поможет вам понять поведение этих людей и оказать на него влияние в различных рабочих ситуациях, в том числе:
• в управлении персоналом
• в найме и отборе
• в продажах
• в переговорах
• в предоставлении информации
• в коучинге
• в рекламе
• в построении команд (понимание метапрограмм позволит вам убедиться в том, что вы выбрали правильных людей)
• в целом в коммуникации с коллегами.
Понимание метапрограмм даже может помочь вам и другим людям избежать таких ситуаций, когда вы или другие люди сердятся или когда завязываются споры (см. историю 15.1).
Метапрограммы устроены так, что их, в отличие от многих иных методов оценки личности, можно использовать легко и быстро. Вы можете быстро применять их в процессе разговора. Человек, владеющий той информацией, которую я здесь привожу, способен выявить метапрограммы другого человека за 10–15 минут.
Ключевые концепции и основы
Метапрограммы – это мыслительные структуры и модели реагирования, которые можно связать с «рамками сознания». Эти рамки можно расценивать как структуры и «программы», лежащие вне (отсюда и приставка «мета») слов и содержания ситуации. Метапрограммы могут меняться вместе с контекстом. Например, ваше реагирование на какую-то ситуацию, когда вы выступаете в качестве менеджера, может отличаться от вашего реагирования на ту же ситуацию, когда вы встречаетесь с клиентами, и абсолютно точно будет отличаться от вашей реакции на нее, когда вы находитесь у себя дома или в компании друзей.
Метапрограммы тесно связаны со знаменитой системой типологии личности под названием типология Майерс-Бриггс (MBTI). В этой книге я не буду распространяться об этой типологии, потому что о ней уже достаточно сказано в других книгах (например, в книге «Пожалуйста, пойми меня» авторства Кейрси и Бэйтс). В некоторых школах НЛП четыре качества MBTI (интроверт-экстраверт, сенсорик-интуит, мысли-чувства, судья-созерцатель) называются простыми метапрограммами, в то время как традиционные метапрограммы НЛП называются сложными метапрограммами. Многие метапрограммы представляют собой особый спектр с двумя крайностями, между которыми лежат две или три промежуточные стадии.
Человек, мыслящий визуально, часто употребляет такие фразы, как «посмотрите», «рассмотрим», «если приглядеться».
Для каждой метапрограммы существует особый вопрос, который вы можете задать, чтобы выявить предпочтения определенного человека. Задав такой вопрос и внимательно выслушав ответ, вы можете сформировать предположение, касающееся чьего-то метапрограммного профиля, а затем проверить его. Шелле Роуз-Шарве, известная тем, как она использует метапрограммы (об этом можно узнать из ее книги «Words That Change Minds»), часто обращается к методу «проверки и догадки». Один из способов проверить свою догадку состоит в использовании таких выражений и утверждений, которые соответствуют вашей догадке, и в наблюдении за реакцией другого человека. Все это будет объяснено в следующем разделе.
Что такое метапрограммы и как их применять
Хотя между преподавателями НЛП нет единства в отношении количества метапрограммных фильтров и разные курсы и книги дают разное их количество (например, в книге «51 программа НЛП. Прогнозирование поведения», написанной Майклом Холлом и Бобом Боденхамером, описывается 51 метапрограмма), мы рассмотрим 15 фильтров, которым много где обучают и которые можно применить на работе, и там, где это возможно, предоставим:
• название метапрограммного фильтра;
• короткое описание;
• крайности спектра фильтра (там, где это уместно) с описанием соответствующих качеств личности и признаков усредненных значений. В случае с некоторыми метапрограммами лучше говорить о категориях, чем о спектре;
• вопрос(ы), которые вы можете задать, чтобы определить предпочтение метапрограммы;
• пояснение по поводу того, как интерпретировать реакцию других людей и как выяснить, какую позицию на спектре они занимают;
• типы выражений, которые можно использовать, чтобы оказать влияние на другого человека. Обязательно используйте подходящий набор выражений, отталкиваясь от того, какую позицию на спектре занимает этот человек;
• все возможные советы и указатели (в книге «Words That Change Minds» упоминаются некоторые исследования по проявлениям метапрограммных качеств на рабочем месте). Там, где, согласно исследованиям, проявление метапрограммных качеств распределено по спектру неравномерно, я укажу на эту неравномерность и объясню, что с ней делать.
Обращаю ваше внимание на то, что, хотя термины, употребляемые в отношении метапрограмм, в различных книгах могут отличаться, принципы все равно будут схожими. Также считаю нужным отметить, что обозначения метапрограмм и крайностей спектра могут иметь особое значение, отличающееся от привычного, повседневного.
Важно понимать, что не существует определенно хороших или плохих метапрограммных профилей; все качества могут быть полезными в одной ситуации и бесполезными в другой. Главное – знать свои собственные качества, уметь видеть качества других людей и реагировать соответственно. Это уже указывает на две предпосылки НЛП: «уважайте чужое мнение и индивидуальность» и «будьте гибкими» (последняя предпосылка также является одним из принципов успеха).
Как извлечь из этой главы максимальную пользу
Это самая большая глава книги. Во время ее написания я стремился соблюсти баланс между информативностью и лаконичностью. Одним лишь метапрограммам посвящено несколько книг; существуют особые курсы длиной в несколько дней, посвященные этой же теме. В какой мере и насколько быстро вы будете использовать ту информацию, что приведена в этой главе, предстоит решить вам, моему читателю. Я могу лишь посоветовать вам начать с использования этой информации для обретения более глубокого понимания своих личностных черт и личностных черт других людей, важных для вашей работы. Когда вы вполне овладеете этими знаниями, то сможете начать выявлять эту информацию в других людях и использовать особые воздействующие выражения там, где это уместно.
СОВЕТ 15.1
Когда вы будете читать про метапрограммные качества, попытайтесь определить, где вы сами находитесь на каждом спектре в рабочем контексте и где на этих спектрах находятся ваши важные клиенты и коллеги.
Обращаю ваше внимание на то, что в этой главе понятия «метапрограммы», «фильтры» и «структуры» часто используются взамен друг друга. Я так делаю потому, что в среде специалистов НЛП они считаются взаимозаменяемыми. Термин «коллега» на всем протяжении этой главы будет означать человека, выражающего различные метапрограммные качества.
1. Ценности
Общая характеристика: ценности часто называют одной из метапрограмм. Они определенно важны для следующего фильтра, который мы будем рассматривать. В предыдущей главе мы подробно рассмотрели ценности. Если вы используете ценности в тех же контекстах, которые фигурировали в предыдущей главе, то выявляйте ценности тем же образом, который я описал ранее. Если вы выявляете ценности исключительно ради того, чтобы выявить следующую метапрограмму, то тогда вам не нужно будет углубляться в детали так далеко, как в них углубился я в главе 14.
Вопросы, которые можно задать: «Что для вас важно в <контексте>?», «Что еще важно для вас в этом контексте?».
Интерпретация реакции: мы это рассмотрели в главе 14. Вам просто важно помнить, что ценности важны для вашего коллеги.
Примеры влияющих выражений: используйте такие слова, которые использовал ваш коллега. Он будет сильно мотивирован перспективой того, что его ценности будут удовлетворены, потому что ценности, как известно, являются важными мотиваторами.
2. Фильтр направления
Общая характеристика: как вы поддерживаете в себе мотивацию? Вы сосредоточиваетесь на задании/цели или же на той ситуации или вещи, которую следует избегать?
Спектр: «в сторону чего-либо» и «в сторону против чего-либо».
• Коллеги, направленные «в сторону чего-либо», хотят достичь или получить что-то такое, чего им необходимо. Они обычно хорошо умеют расставлять приоритеты, ставить цели и достигать их. Такие люди могут не видеть проблем из-за того, что они слишком напряженно сосредоточены на своей цели.
• Коллеги, направленные «в сторону против чего-либо», находящиеся на другой стороне спектра, делают что-то с целью избежать определенных событий, ситуаций и вещей. Такие люди обычно хороши в обнаружении и предотвращении проблем, которое их и мотивирует. Эти люди могут быть не очень умелы в расстановке приоритетов и достижении целей, потому что их постоянно отвлекает что-то такое, что им кажется неправильным. Их результаты на работе могут быть нестабильными (или могут достигаться с нестабильными уровнями стараний; см. историю 15.1), потому что они теряют мотивацию сразу же, как только устраняют источник дискомфорта.
• Коллеги также могут быть «направленными преимущественно в сторону чего-либо», «находящимися в равной степени направленными как к чему-то, так и от чего-то» и «направленными преимущественно в сторону против чего-либо». Поняв это, можно определить, где ваш коллега находится на спектре.
Вопросы, которые можно задать:
• «Почему [ценность] важна для вас в [контексте]?»
• «Почему это [вместо «это» можете повторить ключевые моменты предыдущего ответа] важно для вас?»
• «А почему это [вместо «это» можете повторить ключевые моменты предыдущего ответа] важно для вас?»
Фактически вы задаете один и тот же вопрос три раза, чтобы получить самый точный ответ. Если вы очень дотошны, то можете сделать так со всеми ценностями. Из практических соображений и с целью экономии времени можно сразу спросить: «Почему все эти (ценности) важны для вас?» Тогда вам придется проходить через три вопроса только один раз.
Интерпретация реакции: коллеги, отличающиеся структурой «в сторону чего-либо», используют такие слова, как «получить», «иметь», «добыть», «заработать», «достичь», «выиграть» или что-нибудь в этом роде. Коллеги со структурой «против чего-либо» говорят о том, чего они не хотят, чтобы происходило, о ситуациях, которых нужно избегать или которые нужно устранять, и используют отрицательные конструкции. Они могут произносить слова, выражающие необходимость: «должен», «обязан», «следует», «полагается» и т. п. Вы можете определить, какую позицию на шкале занимает ваш коллега, высчитав пропорцию ответов «в сторону к чему-либо» и «в сторону против чего-либо».
Примеры влияющих выражений:
• В сторону чего-либо: вот, что вы получите/достигнете/выиграете/добудете; цели; целевая дата; задачи.
• В сторону против: упомяните такие ситуации, которых следует избегать, или такие проблемы, которые следует устранить – дедлайн, что-то такое, от чего нужно избавиться или что исключить, расскажите о том, как нужно погасить проблемы, и о существующих трудностях.
Стройте свои высказывания, исходя из того, какую позицию на спектре занимает ваш коллега. (Примечание: это относится ко всем метапрограммам, представленным далее.)
Советы:
• Когда вы будете говорить со смешанной аудиторией или писать отчет, не зная точно, кем будет ваш читатель, используйте комбинацию выражений «в сторону чего-либо» и «в сторону против чего-либо». Так вы успешнее донесете свои мысли до всей аудитории и точно не оттолкнете ее часть. Не обратили ли вы внимания на обе структуры в предыдущем предложении («донесете свои мысли» и «не оттолкнете»)?
• Есть отдельные продукты, которые с большой вероятностью могут оказаться на одном из краев спектра. Например, страхование здоровья – это, в общем, продукт «в сторону против», а роскошные украшения – скорее продукт «в сторону чего-либо».
История 15.1
Спустя короткое время после того, как я узнал про метапрограммы, я вошел в команду, которая, используя навыки моделирования по типу НЛП (см. главу 16), занималась определением качеств успешных продавцов одной крупной американской компании, ведущей международную деятельность. Каждому члену команды был дан свой список людей, из которых кто-то показывал превосходные результаты, а кто-то – не такие уж и хорошие. У кого какие результаты, нам не сказали. Я брал интервью у одного парня, который сказал мне, что всегда был лидером по продажам. Я решил, что он человек типа «в сторону чего-либо», и когда он спросил меня, почему я беру у него интервью, стал отвечать ему в выражениях в стиле «в сторону чего-либо», вроде такого: «Компания хочет принять к себе на работу отличных продавцов, чтобы достичь больших успехов». Парень сказал: «Я ничего не могу понять. Если честно, то хочется вам врезать». Я немного оторопел, а потом вспомнил его слова, сказанные чуть ранее: что в начале месяца он работает по 20–30 часов в неделю, а когда приближаются дедлайны – уже по 80–90 часов в неделю (т. е. передо мной была структура «в сторону против чего-либо»).
Осознав это, я сказал: «Просто представьте себе, как вы сами можете пострадать, если ваша компания наймет продавцов, не справляющихся со своей работой. Вы бы точно этого не хотели, не так ли?» Он ответил: «Ох, я вас понял. Извините, что вспылил».
3. Фильтр причины
Общая характеристика: как вы относитесь к своей повседневной работе? Вы ищете новые/альтернативные пути ее выполнения или же предпочитаете выполнять привычные процедуры?
Спектр: «варианты» и «процедуры».
• Коллеги, предпочитающие «варианты», обычно стремятся к новым или альтернативным путям выполнения своей работы. Они противятся следованию привычным процедурам и предпочитают подстраивать правила под себя или вовсе нарушать их. Иногда они способны создать такие процедуры, каким могли бы следовать и другие люди, при этом сами потом отказываются им следовать. Они убеждены в том, что всегда существует способ сделать что-то лучше. Они предпочитают более креативную и разнообразную работу.
• Коллеги, предпочитающие «процедуры», стремятся следовать испытанным временем и опытом подходам и верят в существование некоего «правильного» способа выполнять то или иное дело. Их устраивает выполнение однообразных заданий, и они, как правило, не любят, когда их тревожат.
Коллеги также могут быть «преимущественно за варианты», «в равной мере за варианты и за процедуры» или «преимущественно за процедуры».
Вопросы, которые можно задать: «Почему вы избрали свою нынешнюю должность/роль/карьеру/деятельность?»
Интерпретация реакции: коллеги, предпочитающие «варианты», будут говорить о ценностях или критериях (таких, как «я получаю от этого удовольствие» или «трудности») или в целом скажут о том, что у них имелись возможности и варианты выбора. Коллеги, предпочитающие процедуры, расскажут вам о том, как это случилось (хотя вы и спросили их: почему?), или дадут вам понять, что выбора у них не было. Если ответ будет смешанным, то коллега находится где-то посередине спектра.
Примеры влияющих выражений:
• Варианты: подстроим правила под вас/нарушим правила для вас, возможности, выбор, расширение, варианты, вы сами определяете границы, альтернативы, опции.
• Процедуры: верный/испытанный способ, проверенный временем и опытом, обязательства, в смысле процедур, например, во-первых, во-вторых, и потом, наконец.
Советы:
• Когда вы будете продавать что-то покупателю, предпочитающему «варианты», будьте готовы предоставить несколько возможностей или даже сделать особые предложения. Когда вы будете продавать что-то покупателю, предпочитающему «процедуры», скажите ему, что ваш товар или услуга «лучше всего ему подходит» или что-нибудь подобное.
• Учитывайте потребительские предпочтения. Колл-центры, требующие от своих клиентов нажатия нескольких кнопок перед разговором с оператором, организации, в которых процесс покупок отличается особой строгостью и линейностью или в которых не допускается никаких альтернатив и отступлений, могут оттолкнуть покупателей, предпочитающих «варианты». А бесструктурные методы продаж и предоставление чересчур большого количества вариантов могут оттолкнуть покупателей, ориентированных на «процедуры».
• Чтобы оказать корректное влияние на смешанную аудиторию или на аудиторию, которую вы не знаете, вам нужно использовать комбинацию как структур формата «вариантов», так и структур формата «процедур».
• Существует множество возможностей для использования таких структур. Вы и сами наверняка можете придумать какие-нибудь альтернативные варианты. (Обратите внимание на то, что этот совет относится к «вариантам», в то время как предыдущий совет относится к «процедурам».)
4. Фильтр эталонных рамок
Общая характеристика: откуда вы черпаете мотивацию – из внешних источников, советов, от других людей или из ваших собственных принципов и убеждений?
Спектр: «внутреннее» (иногда называемое «обращенным внутрь») и «внешнее» (иногда называемое «обращенным наружу»).
• «Внутренние» коллеги сами назначают свои стандарты, сами служат себе источником мотивации, сами оценивают качество своей работы и прислушиваются только к тем людям, которых они сами считают стоящими того, чтобы их слушать.
• Мотивация «внешних» коллег и понимание ими того, как хорошо они справляются со своими обязанностями, требуют мнений чужих людей и внешних указаний.
• Коллеги также могут быть «преимущественно внутренними» (иногда их называют «внутренними с внешней проверкой», потому что порой они проверяют свои соображения и идеи, обращаясь к другим людям), «в равной степени внутренними и внешними» и «преимущественно внешними» (иногда таких коллег называют «внешними с внутренней проверкой», потому что порой они проверяют свои мысли и чувства, прежде чем принимают чужие мнения и умозаключения).
Вопросы, которые можно задать: «Как вы понимаете, что хорошо справились [с работой]?»
Интерпретация реакции: ответ «внутренних» коллег может быть выражен примерно так: «просто потому что». Они часто выражают свою решительность в тех или иных вопросах различными средствами: как вербальными, так и невербальными. «Внешние» коллеги станут говорить об оценках других людей (например, начальства, клиентов) как свидетельстве собственной успешности. Смешанный ответ показывает, что коллега находится где-то посередине спектра.
Примеры влияющих выражений:
• «Внутреннее»: это вам решать, вы знаете, что выбор тут за вами, как вы думаете? вам наверняка будет интересен следующий вариант, предлагаю вам взять на рассмотрение, это ваше дело.
• «Внешнее»: другие скажут, обратная связь будет такая, вы получите признание, другие заметят, согласно [источнику информации], то-то и то-то…
Советы:
• Когда будете руководить коллегами, помните, что чем более внешними они являются, тем больше обратной связи им надо.
• Когда будете работать над каким-нибудь проектом, то на начальных стадиях постарайтесь вовлечь в дело «внутренних» коллег, которые смогут придать проекту форму или каким-то иным образом внести в него свою лепту.
• Когда будете выступать с презентацией перед аудиторией, помните, что в ней с высокой долей вероятности присутствуют «внутренние» коллеги, которые захотят решить для себя, стоите ли вы того, чтобы вас слушать. Следовательно, вам надо ей представиться и употреблять такие фразы, как «решите для себя (или «это только вам известно»), какие элементы важны для вас».
5. Фильтр действий
Общая характеристика: вы берете инициативу в свои руки или ждете, когда это сделают другие, и только потом принимаетесь за дело?
Спектр: «проактивное» и «реактивное»
• «Проактивные» коллеги обычно действуют без лишних рассуждений, делают выводы, не вполне продумывая их, и в некоторых случаях идут по головам других.
• «Реактивные» коллеги обычно приостанавливаются, чтобы вникнуть в суть ситуации, проанализировать и продумать ее, а также для того, чтобы подождать, когда другие проявят активность. В крайних случаях такие коллеги могут быть вовсе бездеятельными и страдать от «аналитического паралича».
• Коллеги также могут быть «преимущественно проактивными», «в равной степени проактивными и реактивными» и «преимущественно реактивными».
Вопрос, который можно задать: «Когда вы сталкиваетесь с той или иной ситуацией, то обычно сразу начинаете действовать или сначала выясняете, какими могут быть последствия ваших действий, и только потом принимаетесь за дело?» Часто этот вопрос даже не нужно задавать. Вы и так все поймете из ответов на другие вопросы.
Интерпретация реакции:
• «Проактивные» коллеги обычно отвечают: «Действую быстро». Они чаще говорят короткими предложениями, создавая впечатление того, что владеют полным контролем над своим миром и являются прямолинейными. Их язык тела может выказывать признаки нетерпения и неспособности спокойно сидеть на протяжении долгого времени.
• «Реактивные» коллеги на такие вопросы обычно отвечают, что сначала наводят справки. Часто кажется, что они подчиняются контролю внешнего мира. Предложения, которые они произносят, довольно длинные и витиеватые, в них используется «пассивный», а не «активный» язык. Они любят употреблять сослагательные конструкции, такие, как «сделал бы», «мог бы», «хотел бы» и пр. Чаще всего они способны спокойно сидеть подолгу.
Примеры влияющих выражений:
• «Проактивное»: сделайте это, вперед, сейчас, за дело, не ждите, смелее.
• «Реактивное»: проанализируйте, подумайте, задумайтесь, поймите, оцените, рассмотрите, подождите, может быть, вероятно.
Советы:
• Хотя любая метапрограмма может быть полезной в каком-нибудь контексте и, следовательно, как такового проблематичного метапрограммного профиля не существует, – несмотря на это, вам, когда вы будете руководить каким-нибудь очень «проактивным» человеком, следует внимательно следить за тем, что он делает. Это нужно для того, чтобы точно знать, что его действия правильны и что он не устремился на полной скорости туда, куда стремиться не следует (это особенно важно в таких случаях, когда у руководимого вами человека ярко выраженная «внутренняя» структура).
• Когда вы поймете, что уже достаточно поразмыслили о метапрограммах, просто пустите их в ход («реактивное» и затем «проактивное»).
6. Фильтр отношений
Общая характеристика: как вы реагируете на перемены? Какой масштаб перемен вам нужен? Ваша мотивация изменить что-то проистекает из видимого «однообразия» или же из видимого «разнообразия»?
Спектр: «однообразие» и «разнообразие».
• Коллеги «за однообразие» предпочитают, чтобы все оставалось как есть. Они не любят перемен. В рабочем контексте их устраивает одна большая перемена раз в 10 лет. Чаще всего они сами стремятся к таким переменам раз в 15–25 лет. Такие люди хорошо видят сходства с предыдущими или какими-нибудь другими ситуациями.
• Коллеги «за разнообразие» стремятся к кардинальным и частым переменам. Примерно раз в один или два года они заводятся до такой степени, что не могут жить спокойно, покуда не увидят значительную перемену. Они хорошо видят отличия от предыдущих или каких-нибудь других ситуаций. Некоторые коллеги «за разнообразие» могут быть «отступниками», т. е., иными словами, коллегами, которые не согласны с тем, что им говорят, или которые делают противоположное тому, о чем вы их просите.
• Коллеги также могут быть «за однообразие с оговорками» (ищущими перемен каждые 7–15 лет), «в равной степени за однообразие и разнообразие» (каждые 5–7 лет) и «за разнообразие с оговорками» (каждые 3–5 лет).
Вопрос, который можно задать: «Как ваша должность/работа изменилась за последние два года?» Если у коллеги точно произошло значительное изменение в последний год, то вы вместо этого можете спросить его: «Как ваша нынешняя должность/работа изменилась по сравнению с предыдущим годом?»
Интерпретация реакции: коллеги «за однообразие» будут говорить про то, как тот или иной момент остался таким же, как и прежде. Коллеги, которым свойственно «однообразие с оговорками», будут говорить, как происходящее сейчас похоже на то, что происходило ранее, или про то, как оно несколько отличается от того, что происходило ранее. Коллеги, которым свойственно «разнообразие с оговорками», станут говорить про то, как ситуация переменилась. Коллеги «за разнообразие», вероятно, не совсем поймут ваш вопрос. Они просто расскажут вам про какие-нибудь революционные изменения.
Примеры влияющих выражений:
• «Однообразие»: как и прежде, как вы всегда делали, идентично, неизменно.
• «Однообразие с оговорками»: больше, лучше, меньше, так же, за исключением, развитие, прогресс.
• «Однообразие» и «разнообразие» в равной степени: можете объединить предыдущие две категории.
• «Разнообразие с оговорками»: новое, необычное, другое, множество изменений.
• «Разнообразие»: революционно, совершенно новое, переход, смещение, уникальное, до неузнаваемости, совсем иначе, полная перемена, (или даже) вы этому не поверите (для отступников).
Советы:
• Многие организации государственного и частного секторов производят частые реорганизации, призванные отразить меняющиеся экономические или политические обстоятельства. Говоря с сотрудниками, склоняющимися к концу спектра, отвечающему за «однообразие», делайте акцент на тех элементах, которые останутся неизменными. Убедитесь в том, что сотрудники, которые находятся на конце спектра, отвечающем за «разнообразие», почувствовали определенные перемены, пусть те даже и не очень масштабны, – например, переместите их в новую команду или в новый офис.
• Согласно исследованию, представленному в книге «Words That Change Minds», примерно 2/3 людей относятся к категории «за однообразие с оговорками». Следовательно, в рекламе про обновление существующего продукта лучше говорить об «улучшениях», а не о чем-то «совершенно новом». Точно так же вам следует подчеркивать сходства с предыдущей ситуацией, когда вы будете проводить культурные изменения.
• Последний совет к этому фильтру так же, как и в случае с предыдущими фильтрами, касается двух концов спектра. Вы, вероятно, уже заметили, что фильтр отношений выражен несколько иначе, чем предыдущие (утверждения про «однообразие», а затем про «разнообразие»).
7. Фильтр размера куска
Общая характеристика: какую информацию о размерах куска вы лучше воспринимаете? Это относится к Иерархии идей, описанной в главе 7.
Спектр: «глобальное» (также известное как «общее») и «точное» (также известное как «детальное»).
• «Глобальные» коллеги обычно желают видеть широкую картину и иметь общее представление. Они могут представлять идеи в случайном порядке. Им не нравится долгая работа с мелкими подробностями.
• «Точные» коллеги предпочитают работать с малыми объемами информации (иначе они чувствуют подавленность). Иногда они так углубляются в детали, что леса за деревьями не видят. Такие люди порой испытывают трудности в расставлении приоритетов, потому что видят слишком большое количество мелких подробностей.
• Коллеги также могут быть «глобальными с уклоном к точным» (или «преимущественно глобальными») и «точными с уклоном к глобальным» (или «преимущественно точными»).
Вопрос, который можно задать: «Если бы нам надо было вместе выполнить проект, то вы бы хотели сначала составить общее представление или для начала узнать мелкие подробности? Нужно ли было бы вам узнать… [еще какие-нибудь подробности или еще какую-нибудь общую информацию]?» Часто такие вопросы задавать даже не надо. Достаточно просто посмотреть на то, насколько подробны ответы на другие вопросы.
Интерпретация реакции:
• «Глобальные» коллеги на первый вопрос ответят, что хотят составить общее представление, а на второй вопрос ответят негативно. Такие люди обычно представляют свои идеи в случайном порядке, дают общие данные, говорят о концепциях и абстрактных понятиях и часто выражаются короткими предложениями с малым количеством подробностей.
• «Точные» коллеги, скорее всего, ответят, что хотят знать подробности, а на второй вопрос ответят «нет». Во время разговора они обычно выстраивают длинные логические ряды и используют множество наречий/прилагательных. Если они теряют последовательность, то начинают все сначала.
• «Глобальные с уклоном к точным» коллеги скажут, что хотят составить общее представление, и ответят «да» на второй вопрос. «Точные с уклоном к глобальным» коллеги скажут, что хотят знать мелкие подробности, и ответят «да» на второй вопрос. И те и другие будут использовать комбинацию двух главных качеств.
История 15.2
Во время работы над проектом, упомянутым в истории 15.1, я взял интервью у человека, который сказал, что предпочитает составлять общую картину и не хочет знать мелкие подробности. Однако у него ушло почти пять минут (в том числе 2 минуты раздумий) на ответ на первый вопрос, касающийся описания его роли на работе. Весь процесс интервью-моделирования занял семь часов, а не четыре часа, как обычно. Естественно, я отметил этого человека как «точного» (и «реактивного» – см. «Фильтр действий»).
Примеры влияющих выражений:
• «Глобальное»: общее представление, главное, ключевые аспекты, в общем, концепция, идея, чаще всего, в общем.
• «Точное»: точно, именно, конкретно, план, расписание, определить и структурировать, предоставить большое количество мелких деталей.
Советы:
• Исследования показывают, что «глобальных» людей 60%, «в равной степени глобальных и точных» – 25%, а «точных» – 15%. Исходя из этого, когда вы будете общаться со среднестатистической аудиторией или с кем-то незнакомым, то вам следует сначала дать своим слушателям общее представление и только потом уже давать все нужные подробности. Вам также следует употреблять различные приемы для получения большего количества информации.
• Чаще всего получается так, что чем более высокую роль занимает сотрудник, тем более он «глобален». Поэтому во время встреч и презентаций вам следует давать высокопоставленным лицам общее представление о вещах. Так вы сможете завладеть их вниманием и, используя чуткость, понять, даете ли вы им достаточно подробностей.
8. Фильтр направления внимания
Общая характеристика: вы проявляете невербальное поведение? Вы реагируете на невербальное поведение? Вы следите за поведением других людей?
Спектр: «в себя» и «на других».
• Коллеги «в себя» живут в основном внутренней жизнью. Они не проявляют много эмоций и уделяют больше внимания содержанию коммуникации, чем каким-либо невербальным элементам. О ходе коммуникации они судят по своим чувствам и переживаниям.
• Коллеги «на других» более подвижны и более склонны отвечать людям как невербальными, так и вербальными знаками. Они судят о ходе коммуникации по невербальным признакам.
• Хотя на этом спектре нет определенных промежуточных пунктов, у коллег «на других» существуют различные степени выраженности. Некоторые школы НЛП используют понятие «в себя и на других». Согласно исследованиям, лишь небольшое количество людей на работе относится к категории «в себя».
Вопрос, который можно задать. Не существует никаких определенных вопросов, способных выявить эту метапрограмму. Просто следите за ответами на другие вопросы. Можете попробовать чихнуть или уронить ручку. Коллеги «в себя» ничего не заметят, коллеги «на других» адекватно отреагируют.
Интерпретация реакции: см. предыдущий пункт.
Примеры влияющих выражений. Таковых тоже не существует. Общаясь с коллегами «в себя», старайтесь направлять разговор в русло содержания. Общаясь с коллегами «на других», обязательно следите за тем, чтобы присутствовало взаимопонимание, и используйте невербальные средства коммуникации.
Советы: эта метапрограмма важна для найма. Хотя технические должности и не требуют структуры «на других», многие другие должности требуют ту или иную ее форму. К счастью, лишь малое количество людей на работе отличается структурой «в себя».
История 15.3
Мой коллега по НЛП рассказал мне про одну авиакомпанию, у которой доля на рынке постепенно уменьшалась и которая находилась в затруднительном финансовом положении, обусловленном в основном тем, что ее сотрудники не вполне удовлетворяли нужды клиентов. В итоге авиакомпания прибегла к помощи этой самой метапрограммы. Она стала требовать от всех кандидатов на работу, чтобы они подготовили презентацию для выступления перед другими кандидатами под надзором некоторых представителей компании. Присутствующим не было объявлено, что представители компании наблюдали не за выступающими, а за аудиторией. Они искали людей с крайней (почти компульсивной) формой структуры «на других», направлявших свое внимание исключительно на говорящего. Именно этих людей компания и приняла к себе на работу.
9. Фильтр реакции на стресс
Общая характеристика: как вы реагируете на нормальные уровни стресса на работе?
Спектр: «размышления» (иногда называется «диссоциированным»), «чувство» (иногда называется «ассоциированным») и «выбор».
• Коллеги «за размышления» (15%) не проявляют никакой эмоциональной реакции на нормальные уровни стресса на работе. Они не паникуют. Иногда им трудно войти в положение коллег или клиентов.
• Коллеги «за чувство» (15%) проявляют эмоциональную реакцию и в целом являются эмоциональными людьми. Они не заточены под работу, предполагающую высокие уровни стресса.
• Коллеги «за выбор» (70%) обычно сначала проявляют эмоциональную реакцию, но потом могут вернуться в более уравновешенное состояние. В роли менеджеров такие коллеги способны и войти в положение другого человека, и мыслить совершенно непредвзято, если того требует ситуация.
Вопрос, который можно задать: «Расскажите мне про какую-нибудь затруднительную рабочую ситуацию».
Интерпретация реакции:
• Коллеги «за чувство» обычно проявляют эмоции и остаются в таком состоянии. С помощью чуткости (глава 5) вы можете обнаружить изменения в дыхании, оттенках и цвете кожи, позе и голосе. Глаза такие люди обычно направляют вниз (или влево, чтобы войти в контакт с кинестетической областью: см. главу 6, поведение глаз).
• Коллеги «за размышления» обычно не проявляют эмоций.
• Коллеги «за выбор» поначалу проявят эмоции, затем не будут, затем будут и т. д. (глаза могут некоторое время быть направлены вверх).
Примеры влияющих выражений:
• «Размышления»: ясные рассуждения, логичное, рациональное, факты, статистика, показатели, свидетельства.
• «Чувство»: вызовите у таких коллег положительные эмоции (такие, как воодушевление, нетерпение) по какому-нибудь поводу, а затем используйте такие слова, как «значительный», «захватывающий», «потрясающий», «чудесный» и «невероятный».
• «Выбор»: используйте такие выражения, которые касаются чувства восторга и рациональных суждений, например: «это и логично, и, видимо, правильно».
Советы:
• Из сказанного ранее следует, что роль менеджера может не подходить клиентам «за чувство», потому что они склонны испытывать стресс, а менеджеры «за размышления» могут испытывать затруднения во вхождении в положение своего персонала. Для управленческих ролей больше подходит структура «за выбор».
• Когда будете выбирать кандидата, учитывайте степень стресса той должности, на которую он претендует.
10. Фильтр принадлежности
Общая характеристика: в какой обстановке вам лучше всего работается: наедине с самими собою, неся ответственность за других или разделяя эту ответственность с кем-то другим?
Спектр: «независимое», «управление» и «команда».
• «Независимые» коллеги предпочитают работать самостоятельно.
• «Управленцы» (в большинстве своем) предпочитают работать с другими людьми и иметь свою область ответственности.
• «Командные» коллеги предпочитают работать с другими людьми и иметь совместные обязанности на работе.
• Хотя у коллег обычно есть какое-то одно предпочтение, бывает и так, что кто-то обладает смесью двух или даже трех типов.
Вопрос, который можно задать: «Расскажите мне про какую-нибудь такую ситуацию на работе, которая сделала вас счастливыми [или несла в себе какую-нибудь иную ценность из числа тех, которые были упомянуты ранее]. Что вам понравилось в этой ситуации?»
Интерпретация реакции:
• «Независимые» коллеги говорят только о себе и ничего не говорят о других людях.
• «Управленцы» рассказывают про такие ситуации, в которых они выполнили определенное задание в присутствии или при участии других людей (может, они прямо и не скажут про других, однако сама природа той ситуации, про которую они рассказывают, предполагает участие других людей. Такой ситуацией может быть, например, выступление с презентацией или проведение встречи).
• «Командные» коллеги говорят про других людей и про то, что обязанности были совместными, или прямо говорят, что они сделали что-то с кем-то совместно (как команда).
Примеры влияющих выражений:
• «Независимые»: сделайте это самостоятельно, сами, полная ответственность и контроль, беспрепятственно.
• «Управленцы»: вы будете руководить процессом, в котором будут принимать участие другие люди, вы будете отвечать за это, они – за то.
• «Командные»: мы все, мы, давайте, вместе, совместные усилия, совместные обязанности, это касается каждого из нас.
Совет: когда вы будете принимать решения относительно структуры офиса и распределения должностей, учитывайте предпочтения своего персонала.
11. Фильтр трудовых предпочтений
Общая характеристика: когда вы занимаетесь организацией своей работы, вы больше сосредоточены на мыслях и чувствах или на идеях, системах и инструментах?
Спектр: «за людей», «за предметы» и «за систему».
• Те, кто «за людей», предпочитают работать с людьми.
• Те, кто за «предметы», предпочитают работать с идеями, инструментами, машинами и задачами.
• Коллеги «за систему» предпочитают работать с системами. Когда они работают с людьми и предметами, то интересуются принципами работы системы.
• Большинство людей относятся либо к категории «за предметы», либо к категории «за систему», либо к комбинации – «за людей и за предметы/систему».
Вопрос, который можно задать: «Расскажите мне про какую-нибудь такую ситуацию на работе, которая сделала вас счастливыми [или несла в себе какую-нибудь иную ценность из числа тех, которые были упомянуты ранее]. Что вам понравилось в этой ситуации?»
Интерпретация реакции:
• В речи коллег «за людей» сами люди являются главным аспектом.
• Коллеги «за предметы» обычно говорят о таких вопросах, как задания, цели и результаты. По их речи иногда кажется, что они относятся к людям, как к предметам.
• Коллеги «за систему» обычно говорят о различных формах взаимосвязи процесса и людей.
Примеры влияющих выражений:
• «За людей»: называйте имена людей, говорите об их чувствах и о людях, связанных с текущей ситуацией.
• «За предметы»: говорите о машинах, инструментах, задачах, процессах и т. д.
• «За систему»: говорите о том, как работает более широкая система, и о том, как люди и предметы подходят друг другу.
Советы:
• Если человек относится к категории «за людей», то это вовсе не означает, что он обязательно благодушен. Часто бывает, что такие люди превосходно умеют устанавливать взаимопонимание, отличаются особыми чуткостью и проницательностью и при этом используют свои умения в манипуляционных целях.
• Коллеги «за предметы» и «за систему» хорошо справляются с заданиями вроде реорганизации, где требуются масштабные и решительные меры. Они так хорошо справляются с этим потому, что таких людей не волнует (временное) негодование, которое обычно следует за переменами.
12. Фильтр направления управления
Общая характеристика: у вас есть какие-то правила поведения для себя и для других на работе? (Эта метапрограмма играет важнейшую роль в поиске ответа на вопрос, является ли тот или иной человек хорошим управленцем.)
Спектр:
• «Для себя и для других»: люди, относящиеся к этой категории, разрабатывают правила управленческой деятельности, распространяющиеся на них самих и на других людей. Они обычно стремятся говорить другим, что им нужно делать. Эта структура характерна для успешных лидеров, управленцев и советников. Исследования показывают, что 75% людей проявляют на работе именно эту структуру.
• «Только для себя»: такие люди способны распоряжаться своей работой, при этом их не интересует управление другими людьми. Они обычно не занимают руководящие должности. Этой структурой обладает только 3% людей.
• «Только для других»: хотя такие люди и отличаются значительными умениями в направлении и руководстве другими людьми, они не способны управлять самими собой или направлять самих себя. Эта структура характерна для чиновников. Обладают ею 7% людей.
• «Для себя, но не для других»: такие люди способны управлять собой. Хотя они способны управлять и другими и направлять их, они не желают этим заниматься («да кто я такой, чтобы указывать вам/кому-то еще, что делать?»). Эта структура может встречаться у коучей по бизнесу и жизненным вопросам, потому что такие люди должны больше извлекать информацию из своих клиентов, нежели давать определенные советы. Эта структура встречается у 15% людей.
Вопросы, которые можно задать (привожу три вопроса):
1. «Вы знаете, что вам нужно сделать, чтобы увеличить свои шансы успеха на работе?»
2. Вы знаете, что нужно сделать кому-то еще, чтобы увеличить свои шансы успеха на работе?»
3. «Вам бы было легко сказать об этом другим?»
Интерпретация реакции:
• «Для себя и для других»: 1) да, 2) да, 3) да.
• «Только для себя»: 1) да, 2) нет (или не заинтересован). В таком случае в третьем вопросе нет смысла.
• «Только для других»: 1) нет (или затрудняюсь ответить), 2) да, 3) да или нет.
• «Для себя, но не для других»: 1) да, 2) да, 3) нет (или не желаю).
Примеры влияющих выражений:
• Для себя и для других: «если бы вы были мной/им/ею, вы бы, скорее всего…»
• Только для себя: «тут дело не столько в других, сколько в том, что вы все ясно видите».
• Только для других: «хотя вы, может быть, и не определились с тем, что лучше всего для вас, по крайней мере, вы можете сообщить другим то, что лучше всего для них».
• Для себя, но не для других: «вы знаете, что хорошо для вас. Пусть другие сами решат для себя».
Совет: когда я описывал этот фильтр, то привел примеры должностей, которые подходят к каждой структуре («для себя и для других» – руководители и советники; «только для других» – чиновники; «для себя, но не для других» – коучи и консультанты по бизнесу и жизненным вопросам).
13. Фильтр формы убеждения
Общая характеристика: какой тип информации требуется для того, чтобы начать убеждать вас в чем-то? (Это первый из двух фильтров, относящихся к тому, как проходит процесс убеждения коллег в чем-либо.)
Спектр: как следует из названия, это либо «видеть», либо «слышать», либо «делать», либо «читать».
Вопрос, который можно задать: «Как вы определяете, что кто-то другой (напр., коллега) хорош в своем деле? Нужно ли вам увидеть, как он выполняет это дело, услышать об этом, выполнить это дело вместе с ним или прочитать о том, как он это выполняет?»
Интерпретация реакции: предпочтением является та репрезентативная система, которая фигурирует в ответе.
Примеры влияющих выражений: мы рассмотрим их в следующей метапрограмме, потому что эти два фильтра тесно связаны между собой.
14. Фильтр демонстрации убеждения
Общая характеристика: в какой момент процесса вы становитесь убежденными в чем-то?
Спектр: «автоматическое» (автоматическое убеждение, установка на то, что коллеги в любом случае хороши в своем деле), «количество раз», «период времени» и «непреклонный» (невозможность достичь полного убеждения).
Вопрос, который можно задать: «Сколько раз вам нужно увидеть/услышать/проделать/прочитать про [то, что фигурировало в прошлом вопросе], чтобы убедиться в том, что тот или иной человек хорош в своем деле?»
Интерпретация реакции: мы уже рассмотрели это в разделе «Спектр», находящемся чуть выше. Согласно исследованиям, чуть больше половины коллег обладает визуальной структурой, около трети – слуховой. Половина коллег обладает структурой «количество раз» (чаще всего это количество составляет три), четверть – «периода времени».
Примеры влияющих выражений:
• «Автоматическое»: «можете посудить», «в пользу (кого-л.)», «постарайтесь в скором времени решить».
• «Количество раз»: постарайтесь подстроиться под ответы собеседника. Например, если кому-то нужно услышать о чем-то три раза (фильтр формы убеждения), то вам следует либо поговорить с этим человеком три раза, либо дать ему контактные данные (по крайней мере) трех людей. Вероятно, вам также будет нужно использовать подходящие предикаты (глава 6).
• «Период времени»: «с тех пор как… уже прошло [период времени]», «кажется, что с тех пор как… уже прошло [период времени» (пусть даже на самом деле прошло и не так много времени).
• «Непреклонное»: «так как вас все равно не склонить к этой позиции, единственный способ выяснить это – …»
Советы:
• При продажах используйте оба фильтра убеждения. Многие люди, покупая что-то, просматривают три отзыва (структура трехразового убеждения распространена довольно широко), или пробуют три различных товара, или затрачивают определенное время на раздумья о приобретении того или иного товара.
• Если вы продаете что-то человеку, обладающему «автоматической» или «одноразовой» структурой убеждения, то постарайтесь заключить сделку как можно скорее, потому что его может очень легко и быстро перетянуть к себе другой продавец. Это касается как распространения идей в пределах организации, так и купли-продажи продуктов и услуг.
15. Фильтр преобладающего интереса
Общая характеристика: это относится к преобладающему интересу в определенном событии или ситуации.
Спектр: «люди», «место, «предмет», «деятельность», «время» и «информация». Эти пункты показывают, к чему тот или иной коллега может питать преобладающий интерес в рабочих ситуациях. Их важно учитывать при распределении обязанностей и найме.
Вопрос, который можно задать: «Расскажите мне про свой любимый ресторан. Что вам в нем нравится?»
Интерпретация реакции (вопрос в скобках относится к влияющим фразам, представленным ниже):
• «люди» (т. е. кто?): рассказывает про того, с кем он посещает ресторан, или про сотрудников;
• «место» (т. е. где?): рассказывает про местоположение;
• «предмет» (т. е. как?): рассказывает про вид еды или что-нибудь подобное, характерное для заведений, связанных с едой;
• «деятельность» (т. е. что?): рассказывает про то, что происходило (напр., про хлопотливых официантов или музыкантов);
• «время» (т. е. когда?): рассказывает, когда он туда ходит;
• «информация» (т. е. почему?): спрашивает вас, почему вы спрашиваете его, или дает вам множество сведений про ресторан.
Влияющие выражения: вы сможете удовлетворить предпочтение коллеги, ответив на вопросы, приведенные в скобках. Возьмем в качестве примера работу над каким-нибудь проектом. Говоря с обладателями структуры «информация», изложите им причины, по которым ведется работа над этим проектом, и приведите всю необходимую сопутствующую информацию, такую, как история, стоимость и системы, которые будут использованы. Говоря с обладателями структуры «людей», назовите им какого-нибудь их коллегу, который также примет участие в работе над проектом.
Заключение
СОВЕТ 15.2
Если вы не проходили профессиональную подготовку по использованию метапрограмм, то я советую вам сначала сосредоточить свои усилия на выяснении своего собственного метапрограммного профиля. Если вы хотите использовать эту книгу для понимания других людей, то я советую вам разбить свои задачи на составляющие:
• выберите какого-нибудь одного человека и постарайтесь понять (или выявить, если этот человек не возражает) его метапрограммы или
• выберите какую-нибудь одну метапрограмму и понаблюдайте за тем, как поведение разных людей на работе отражает суть этого фильтра.
Помните, что все относительно. Если вы сами, например, явно склоняетесь к «выбору», то тогда человек, обладающий структурой «в равной степени за выбор и за процедуры», может показаться вам очень «процедурным».
Люди обычно испытывают симпатию к тем, кто чем-то на них похож.
СОВЕТ 15.3
Часто у вас будет возможность определить чью-то метапрограммную структуру по одним лишь выражениям, которые использует этот человек. Например, если он часто говорит о своих проблемах и о том, чего не хочет, то вы можете справедливо заключить, что этот человек занимает позицию «в сторону против» на спектре «фильтра направления».
Упражнение 15.1, развивающее идею, вложенную в совет 15.2, поможет вам углубить свое понимание метапрограмм.
Упражнение 15.1
Выявите свой собственный метапрограммный профиль с помощью следующей таблицы.
1. Ценности
«Чего вы хотите от своей работы/что для вас важно в вашей работе?»
2. Фильтр направления
«Почему эти критерии/ценности важны для вас?» Спросите 3 раза.
_ В сторону чего-либо
_ Преимущественно в сторону чего-либо
_ Одинаково
_ Преимущественно в сторону против
_ В сторону против
3. Фильтр причины
«Почему вы выбрали именно эту должность/работу?»
_ Варианты
_ Преимущественно варианты
_ Одинаково
_ Преимущественно процедуры
_ Процедуры
4. Эталонные рамки
«Как вы понимаете, что проделали хорошую работу?»
_ Внутреннее
_ Преимущественно внутреннее
_ Одинаково
_ Преимущественно внешнее
_ Внешнее
5. Действие
«Вы берете инициативу в свои руки или ждете, чтобы это сначала сделали другие, и только потом принимаетесь за дело?»
Или просто послушайте ответы на другие вопросы.
_ Проактивное
_ Преимущественно проактивное
_ Одинаковое
_ Преимущественно реактивное
_ Реактивное
6. Отношения
«Как ваша должность/работа изменилась за последние два года?»
_ Однообразие
_ Однообразие с оговорками
_ Разнообразие
_ Разнообразие с оговорками
_ Одинаково
7. Размер куска
«Если бы нам пришлось вместе поработать над каким-нибудь проектом, то вы бы предпочли сначала составить общее представление или для начала углубиться в мелкие детали? Вам бы было нужно узнать [что-нибудь еще]?»
Или просто послушайте ответы на другие вопросы.
_ Глобальное
_ Глобальное с уклоном к точному
_ Точное с уклоном к глобальному
_ Точное
8. Направление внимания
Никаких вопросов, просто наблюдайте (напр., уроните ручку, чихните).
_ В себя
_ Одинаково
_ На других
9. Эмоциональная реакция на стресс
«Расскажите мне про какую-нибудь затруднительную ситуацию на работе, про какое-нибудь затруднительное событие».
_ Размышления
_ Выбор
_ Чувство
10. Принадлежность
«Расскажите мне про какую-нибудь счастливую ситуацию на работе [или про какую-нибудь упомянутую ранее ценность]. Чем вам это понравилось?»
_ Независимое
_ Управление
_ Команда
11. Трудовые предпочтения (ответ на этот фильтр может быть получен через предыдущий вопрос)
«Расскажите мне про какую-нибудь (в подходящем контексте) счастливую [или заключающую в себе одну из упомянутых ранее ценностей] ситуацию на работе. Чем вам это понравилось?»
_ Люди
_ Предметы
_ Система
12. Направление управления
• «Вы знаете, что вам нужно делать, чтобы увеличить свой шанс на успех на работе?»
• «Вы знаете, что кому-то нужно делать, чтобы увеличить свой шанс на успех на работе?»
• «Вам бы было легко сказать об этом кому-то другому?»
_ Для себя и для других (да; да; да)
_ Только для себя (да; нет/не интересует; бессмысленно)
_ Только для других (нет; да; да/нет)
_ Для себя, но не для других (да; да; нет/не желаю)
13. Форма убеждения
«Как вы можете понять, что кто-то другой (коллега) хорош в своем деле?» («Вам нужно видеть; слышать; проделывать или читать об этом?»)
_ Видеть
_ Слышать
_ Проделывать
_ Читать
14. Демонстрация убеждения
«Как часто вам нужно [ответ 13], чтобы убедиться в том, что этот человек хорош в своем деле?»
_ Автоматическое
_ Количество
_ Длительность
_ Непреклонное
15. Преимущественный интерес
«Расскажите мне про свой любимый ресторан. Чем он вам нравится?»
_ Место
_ Люди
_ Предметы
_ Деятельность
_ Информация
_ Время
Способы индивидуального применения
Многие из представленных ранее советов могут быть употреблены при работе с отдельными людьми. Если говорить точно, то метапрограммы могут быть употреблены в следующих контекстах:
Продажи: знание и понимание даже нескольких метапрограмм даст вам глубокое понимание того, как следует подходить к клиентам.
Коучинг и управление: выбор наилучшего подхода для мотивирования клиентов и сотрудников и общения с ними. Там, где это уместно, вы можете рассказать своим коллегам или клиентам по коучингу/консультациям про метапрограммы. Так они смогут лучше понять своих коллег. История 15.4 дает полезный пример.
История 15.4
Как-то раз я занимался коучингом одного блестящего исполнительного директора. У нее были проблемы с некоторыми сотрудниками. Я выявил ее метапрограммы (используя лист, подобный тому, что представлен в упражнении 15.1), а затем рассказал ей про каждый фильтр и показал, где она находится на каждом спектре/в каждой категории. Поразившись, она сказала: «Если бы я узнала обо всем этом двадцать лет назад, то достигла бы значительно большего!»
Собеседования: лучшее понимание обеими сторонами друг друга.
Конфликты и недоразумения: разлад часто может происходить из-за столкновений людей, имеющих различия в метапрограммных профилях. Пользуясь информацией, приведенной в этой главе, вы можете по крайней мере понять другого человека. В идеале вы можете прийти к некоему согласию в работе, учитывая основные различия.
Способы организационного применения
Помимо тех способов употребления метапрограмм, что были приведены в разделе «советы» для каждой структуры, существует еще несколько других, применимых в группах людей и в организациях.
Реклама и маркетинг: когда вы будете проводить какие-нибудь улучшения или обновления для существующих продуктов, используйте выражения вроде «улучшено» («однообразие с оговорками») вместо «совершенно новое» («разнообразие»), потому что большинство людей обладают структурой «однообразие с оговорками».
Презентации: в нескольких фильтрах уже было сказано, что если вы хотите, чтобы ваши мысли были восприняты максимально широкой аудиторией, то вам нужно использовать правильную комбинацию влияющих выражений.
Наем: проанализируйте определенную должность/работу с помощью метапрограмм, чтобы понять, какой профиль идеален для вас и какие у этой должности могут быть альтернативы. После этого можете использовать наиболее подходящие выражения в объявлениях о вакансиях. Не забывайте выявлять метапрограммы во время собеседований.
Построение команды: дайте членам команды общее понимание метапрограмм (как вы в главе 14 дали им общее понимание ценностей), в том числе дайте им понять, какую позицию на спектре занимают их коллеги.
