Книга: НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать
Назад: Часть IV Понимание людей, влияние на них и их мотивирование на работе
Дальше: Глава 15 Метапрограммы. Более глубокое понимание того, как оказывать влияние на людей на работе

Глава 14
Ценности. Ключ к мотивированию и оказанию влияния

Мотивация – это искусство побуждать людей делать то, что вы от них хотите, причем делать это по собственной воле.
Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, бывший президент США
Мы уже затрагивали тему ценностей, рассматривая Коммуникационную модель (глава 2) и модель нейрологических уровней (глава 8). Ценности можно понимать как те вещи, которых мы хотим, к которым стремимся или которые важны для нас в любом контексте. Ценности являются одним из важнейших фильтров. Их знание будет полезно для вас как в вашей личной трудовой жизни, так и в оказании влияния на других людей.

Почему знание ценностей так важно?

Ценности помогут вам:
• больше продавать;
• эффективно вести управленческую деятельность – ваши подчиненные сами будут стремиться работать на вас;
• повысить вашу степень удовлетворенности своей работой;
• принимать лучшие решения, касающиеся вашей карьеры;
• более эффективно вести переговоры;
• принимать на работу лучших людей;
• устранить или минимизировать количество источников конфликтов на работе;
• построить более эффективные команды;
• наставлять других людей, в том числе и по тем темам, что представлены выше.

Ключевые концепции

Ценности обычно неосязаемы. С позиции Иерархии идей (глава 7) они вовсе представляются абстрактной концепцией. Примеры ценностей отдельного человека на рабочем месте могут включать в себя трудности, уважение, разнообразие и видимость результатов. Для организации можно привести следующие примеры: услуги, превосходство, инновации и вдохновение. Ценности неосязаемы, и поэтому каждый может воспринимать их по-своему. К примеру, ваше понимание разнообразия может отличаться от того, как разнообразие понимает кто-то из ваших коллег.
Вы можете услышать, как профессионалы НЛП, говоря о ценностях, используют термин «критерий». По сути, эти термины (ценности и критерии) взаимозаменяемы.
Ценности – это либо вещи, к обладанию которых мы стремимся, либо вещи, отсутствия которых мы стараемся избежать. Например, для одного из ваших коллег деньги могут быть важны по той причине, что он желает того, что можно за них получить (дом, машину, одежду и т. д.). Они могут быть столь же важны для другого вашего коллеги, но уже потому, что он не хочет вести жизнь, полную лишений, подобную той, которую вел в детстве. Первого коллегу мотивирует стремление к обладанию деньгами, а второго – мысли об их возможном отсутствии (т. е. он сторонится их отсутствия). Более подробно мы это обсудим в следующей главе.
Ценности связаны с убеждениями, установками и поведением. Иногда ценности человека формируются тем или иным его убеждением, иногда убеждения формируются его ценностями. Менеджер может ценить честность, считая, что важно говорить правду. Установки этого менеджера, являющиеся в сущности своей убеждениями и ценностями, относящимися к определенной теме, будут отражать эту ценность. Если он обладает внутренним согласием (см. согласие в главе 8), то его поведение будет отражать его убеждения, ценности и установки.
Ценности естественным образом складываются в особую иерархию. Есть несколько вещей, которые значимы для вас на работе, в вашей карьере или в бизнесе. Некоторые из них для вас более значимы, чем другие. Скоро мы увидим, насколько важно это разделение при работе с ценностями.
Ценности могут меняться на протяжении жизни и карьеры человека, особенно тогда, когда происходит какое-либо значительное событие, такое, как увольнение, повышение или рождение ребенка.
Существует множество теорий, посвященных мотивации к работе. Одна из особенно важных принадлежит Фредерику Херцбергу, который вывел два основополагающих мотиватора к труду: гигиенические факторы (такие, как условия труда, статус, размер зарплаты и служебный автомобиль) и собственно мотиваторы (такие, как признание, повышение, сам трудовой процесс и чувство ответственности). Чтобы узнать больше о теориях, посвященных ценностям, обратитесь к разделу «Дальнейшее чтение».

Работа с ценностями

Существует множество способов использования ценностей на рабочем месте. Отправной пункт работы с ценностями – это выявление чьих-то ценностей в соответствующем контексте. Например, если вы являетесь менеджером или занимаетесь коучингом какого-то человека по вопросу принятия карьерного решения, то в этом случае контекстом является «карьера»; если вы продаете кому-то автомобиль, то контекстом будет «автомобиль».
Процесс выявления ценностей, возможный только тогда, когда вы получаете согласие на это выявление, описан в следующем разделе (далее в этой главе мы рассмотрим, как можно выявить ценности более неформальным путем в таких ситуациях, когда вы не получаете согласия). Предположим, что ваш коллега попросил вас помочь ему с его следующим карьерным ходом. Контекстом в таком случае является «карьера».

Шаг 1: стандартные вопросы

Спросите своего коллегу: «Что для вас важно в карьере?», или «Чего вы ищете в карьере?», или «Чего вы хотите от своей карьеры?». Все эти вопросы похожи друг на друга; я обычно задаю все три сразу, потому что мои клиенты и ученики говорят, что так получается лучше.
Запишите ответы словами вашего коллеги (не перефразируя). То слово или та фраза, которую произнесет ваш коллега, будет значить для него что-то определенное. Это связано с ним, не с вами.
Если та ценность, которую ваш коллега вам представит, выражена в форме отрицания, например фразой «не быть проигнорированным», то спросите: «А чего вы тогда хотите?», чтобы услышать ценность, выраженную в утверждении (напр., «признания»). Запишите это.
Если случилась продолжительная пауза (как правило, после первых четырех-семи ценностей наступает пауза), то спросите: «Что еще важно для вас в вашей карьере?» Продолжайте до тех пор, пока у вашего коллеги не иссякнут идеи.
СОВЕТ 14.1
Молчите, пока ваш коллега раздумывает над ценностями. Не поддавайтесь искушению предложить ему разные варианты. Этот процесс связан с его ценностями, а не с вашими.

Шаг 2: предыдущие ситуации

Поскольку человек обычно счастлив и мотивирован, когда его ценности удовлетворяются, одним из дополнительных способов выяснения того, какими ценностями обладает ваш коллега, является просьба вспомнить такой момент в его карьере, когда он был особенно счастлив или мотивирован, и описать, что в этом моменте было такого, из-за чего он чувствовал себя таким счастливым и мотивированным. Пока ваш коллега будет рассказывать вам про такую ситуацию, вслушивайтесь. Высока вероятность того, что он упомянет какие-то такие ценности, о которых уже говорил в шаге 1. Если вы услышите про какую-то такую ценность, которую он не упоминал в шаге 1, то спросите, важна ли она для него в его карьере. Если это так, то добавьте ее в свой список. Если вы услышите несколько ценностей, которые не упоминались в шаге 1, то повторите шаг 2 с какой-нибудь другой ситуацией, чтобы выявить дополнительные ценности.
На данный момент вы должны были собрать уже 8–12 ценностей. Если у вас немного больше или меньше, то ничего страшного в этом нет. Иногда люди сообщают гораздо больше, чем 12 ценностей, что является признаком того, что либо какие-то ценности не получилось сгруппировать (например, кто-то может расценивать честность, доверие и согласие как нечто очень близкое), либо ценности на самом деле являются «поведением». Как правило, ценности носят более абстрактный характер, чем поведение. Если ваш коллега упоминает поведение, то спросите его: «Что для вас важно в этом?», и тогда он назовет ту ценность, что связана с этим поведением.

Шаг 3: хранилище

Покажите своему коллеге список ценностей и спросите его: «Если бы в вашей карьере было это все (эти ценности), то вы бы были вполне удовлетворены, или все же тут чего-то не хватает?» Иногда человек может ответить, что чего-то действительно не хватает. Так вы сможете выявить те ценности, что не были упомянуты ранее. В этом случае вам нужно внести их в свой список и продолжать так до тех пор, пока коллеге нечего будет добавить.
СОВЕТ 14.2
Иногда в шаге 1, 2 или 3 люди хотят объяснить, почему та или иная ценность важна. Хотя это и пригодится вам позже, на данный момент для вас это бесполезно. Если ваш коллега пустится в пространные разъяснения, то вежливо и деликатно дайте ему понять, что он извлечет из этого процесса максимальную пользу, если будет давать короткий ответ, касающийся того, что важно для него в карьере, и что ему вовсе не надо обосновывать свои ценности.

Шаг 4: ранжирование

Скорее всего, все ценности в вашем списке важны для вашего коллеги. Однако какие-то будут более важными, чем другие. Попросите его выделить восемь наиболее важных ценностей и проранжировать их – так, чтобы ценность № 1 была самой важной. Чаще всего первые 4–6 ценностей дают сильнейшую мотивацию в любом контексте.
Еще один способ ранжирования, особенно удобный в таких ситуациях, когда ценностей больше, чем 10, это выделение главных ценностей в категорию «А», важных, но не главных – в категорию «Б» и «вишенок на торте» – в категорию «В». Я всегда спрашиваю своих клиентов, какой метод они бы предпочли или какой метод они считают самым полезным для них, если учесть смысл выполняемого упражнения. Большинство людей предпочитают второй («А», «Б» и «В»).
Люди нередко начинают говорить о самых важных ценностях ближе к концу процесса. Это говорит о том, что они всматриваются в глубь себя, и в очередной раз показывает, что человеку надо дать время подумать. Это также показывает важность таких вопросов, как «Что еще важно для вас», и шагов 2 и 3.
СОВЕТ 14.3
При выявлении и распределении ценностей часто полезно делать следующее:
• читать вслух те ценности, что упоминались в ходе процесса; это может быть особенно полезным для тех людей, у которых предпочтительной репрезентативной системой является слуховая;
• садиться рядом с человеком, чтобы он видел то, что вы записываете (для людей с визуальным предпочтением);
• давать человеку самому записывать распределение ценностей (шаг 4) (для людей с кинестетическим предпочтением);
• переписывать список после того, как будет произведено распределение, или позволять сделать это самому коллеге, если он того хочет.

Шаг 5: проверка

В качестве проверки предложите своему коллеге две карьеры: одну – с ценностями 5–8 (назовите их) (или «Б» или «В») и одну – с ценностями 1–4 (назовите их) (или «А»). Скорее всего, ваш коллега выберет вторую карьеру. Если он сомневается или выбирает первую, вернитесь к шагу 4 и предложите ему пересмотреть порядок ценностей.
Упражнение 14.1
(10–20 минут)
Выберите наиболее подходящее слово, которое может отразить контекст работы для вас (напр., карьера, работа, бизнес или должность). Проведите в этой области упражнение на выявление ценностей (шаги 1–5), чтобы получить более ясное представление об этом контексте. Попросите своего близкого коллегу или друга, чтобы он помог вам пройти этот процесс, если так вам будет проще (но только помните при этом, как именно должен проходить этот процесс, и не забывайте про мои советы).
Упражнение 14.2
(10–20 минут)
Если вы считаете, что вам в вашей рабочей роли важно уметь выявлять ценности других людей (если вы занимаетесь продажами, наймом и менеджментом, то это умение для вас чрезвычайно важно), то попрактикуйте процесс выявления ценностей с теми своими коллегами или друзьями, которые этого захотят.

Глубокий уровень: критерийные эквиваленты

Как я уже говорил ранее, ценности абстрактны, и поэтому они могут иметь разное значение у разных людей. Следовательно, иногда очень полезно (причины этого я приведу в разделах, посвященных применению техники выявления ценностей) знать, что именно человек имеет в виду, говоря о своих ценностях. Важно также знать, как этот человек понимает, что его ценности удовлетворены (или не удовлетворены). В НЛП для описания этого используется термин «критерийный эквивалент».
Далее я приведу ряд вопросов, которые вы можете задать, чтобы выяснить, что значит та или иная ценность. Допустим, ценностью одного из ваших коллег является «признание». Чаще всего для каждой из ценностей нужно задать 1–2 вопроса из тех, что вы увидите далее (выберите наиболее подходящие).
• Что должно случиться такого, чтобы вы поняли, что имеете признание на своей работе?
• Как вы понимаете, что у вас есть признание на работе?
• Что для вас значит иметь признание на работе?
• Как вы удостоверяетесь в том, что у вас есть признание на работе?
• Что вызывает у вас чувство того, что у вас есть признание на работе?
• Что должно случиться такого, чтобы вы почувствовали, что у вас нет признания на работе или что ваша ценность – признание – не удовлетворяется?
Когда вы пройдете шаги 1–5, представленные выше, вы, если захотите, сможете найти критерийные эквиваленты для нескольких высших ценностей (обычно это пять высших ценностей, или ценности «А») или для еще большего количества ценностей, если решите, что это полезно. В примере с вашим коллегой для него, скорее всего, будет важно знать и про ценности, и про их критерийные эквиваленты – это поможет ему принять более качественные решения относительно своей карьеры.
Обычно на нахождение критерийного эквивалента для каждой ценности уходит 2–5 минут, в зависимости от того, насколько важны различные мелкие подробности. Следовательно, за 45 минут вы обретете глубокие знания о человеке и/или поможете ему обрести глубокие знания о самом себе.
Упражнение 14.3
(ок. 20–45 минут)
Выполните Упражнения 14.1 и 14.2 для выявления критерийных эквивалентов для нескольких высших ценностей. Выявите ровно столько эквивалентов, сколько вы (14.1) или ваш коллега (14.2) сочтете полезным.
СОВЕТ 14.4
Я уже говорил, что у ценностей есть свойство меняться со временем. Поэтому рекомендую вам периодически перепроверять свои карьерные ценности, например, перед ежегодной аттестацией или в такие моменты, когда в вашей работе или в ваших личных обстоятельствах происходят значительные изменения. Если спустя несколько дней после выполнения упражнения по выявлению ценностей вы вдруг обнаружите, что не внесли в список какую-то важную ценность, то просто добавьте ее.

Способы индивидуального применения

Существует много способов использования ценностей на работе для самих себя или для других.

Принятие решений

Как показывает пример, приведенный в этой главе, вы можете помочь себе или другому человеку выбрать новую работу или карьеру. Выявите ценности и критерийные эквиваленты, а затем составьте список альтернатив, по которому вы сможете понять, какой вариант соответствует той или иной ценности, а какой нет. Представленная ниже таблица дает примерный взгляд на то, как это сделать.

 

Таблица 14.1

 

Если допустить, что все пять ценностей относятся к категории «А», то тогда больше всего нам подходит Вариант F! Если хотите, можете вместо галочек, крестиков и вопросительных знаков использовать цифры от 0 до 10.

Собеседования (с точки зрения кандидата)

Если вы хорошо знаете свои ценности, их иерархию/порядок и критерийные эквиваленты, то сможете задать на собеседовании такие вопросы, которые помогут вам понять, действительно ли вам подходит та должность, на которую вы претендуете. Когда я затрагиваю вопрос ценностей на моих курсах тренинга, то всегда спрашиваю присутствующих (у большинства из которых есть подчиненные), как бы они отнеслись к кандидату, задающему им вопросы с явным намерением больше разузнать о должности. Присутствующие всегда говорят, что они бы высоко оценили такие вопросы и отнеслись бы к такому кандидату крайне благосклонно. Понятно, что это увеличивает его шансы на успех.

Увеличение степени удовлетворенности работой

Распределите свои ценности в порядке убывания важности, руководствуясь принципами, изложенными в части этого раздела под названием «Принятие решений». Оцените по 10-балльной шкале, насколько удовлетворены эти ценности на вашей нынешней работе. Может быть, вам следует поговорить со своим начальником о некоторых изменениях в своей работе, способных увеличить вашу степень удовлетворенности ею.

Продажи потребителям

Когда вы приобретаете обувь, у вас есть представление о том, чего вы хотите от нее (стиль, размер, цена, цвет и т. д.), т. е. у вас есть ценности или критерии. Хороший продавец сначала спросит вас о том, чего вы хотите от обуви, а затем покажет вам то, что соответствует вашим критериям (см. историю 14.1). Этот неформальный процесс выявления ценностей использует те же принципы, что и формальный, который мы рассмотрели ранее в этой главе.

Постановка целей

Как мы уже видели в главе 4 и в главе 8, при постановке целей вам нужно убедиться в том, что вы понимаете свои ценности, и в том, что ваши ценности соответствуют вашим целям. Иными словами, вы должны знать ответ на вопрос: если вы достигнете своей цели, даст ли это вам то, что для вас ценно, или удовлетворит ли это ваши три или четыре высшие ценности?
История 14.1
Спрашивание покупателей о том, чего они хотят, может показаться очень очевидным, однако, когда я рассказываю своим слушателям о применении ценностей в продажах, то все они говорят, что сталкивались с ситуациями, где продавцы не делали даже самого элементарного выявления ценностей. Несколько лет назад Элисон, слушательница курсов, только что узнавшая про ценности, выбирала себе лучший автомобиль в своем классе. Она рассказывала, как пришла в один автосалон, где продавец тут же принялся ей рассказывать про имеющиеся в салоне автомобили. Она долго слушала его, надеясь, что в какой-то момент он все же спросит ее про то, чего она хочет от машины. Но он так и не спросил. Естественно, она пошла в другой автосалон.

Коучинг отдельных людей

Если вы являетесь менеджером или бизнес-коучем, то вы можете заниматься коучингом, используя темы, фигурировавшие выше.

Способы применения в организациях

Существует несколько способов применения ценностей в организациях.

Руководство персоналом и его мотивирование

Этот способ применения ценностей отличается особой важностью. Если вы менеджер, то с помощью этого способа вы можете эффективнейшим образом пробудить интерес к работе у своих подчиненных. Я рекомендую каждому менеджеру овладеть следующим процессом, состоящим из двух шагов.
Шаг 1: во время каждой ежегодной аттестации проводите упражнение по выявлению ценностей с каждым сотрудником. Вместе с критерийными эквивалентами это упражнение занимает около часа. Предваряя его, скажите что-нибудь вроде:
Для меня, как для вашего начальника, чрезвычайно важно, чтобы вы были счастливы и мотивированы к работе. Почему? Потому что так вы принесете лучшие результаты, что положительно скажется на вас, на мне, на нашей команде и на наших покупателях/клиентах/пациентах. Я считаю своим приоритетом создание таких условий, при которых вы будете максимально довольны своей работой и при которых ваша работа будет заключать в себе как можно больше того, чего вы хотите, и как можно меньше – чего вы не хотите. Обещаю вам, что я сделаю все, что в моих силах (которые ограничены различными бюджетными и организационными нюансами), чтобы создать эти условия. Но я не экстрасенс и не смогу узнать, чего вы хотите, если вы не скажете мне об этом. Поэтому, чтобы помочь мне это узнать, не ответите ли вы на несколько вопросов?
Я ни разу не слышал, чтобы сотрудник ответил «нет» на такое. После того как получите утвердительный ответ, переходите к выполнению шагов 1–5 и ищите критерийные эквиваленты.
СОВЕТ 14.5
За пару недель до ежегодной аттестации спросите своих сотрудников, что важно для них в их должности/работе/карьере. Таким образом вы дадите им время хорошенько подумать перед аттестацией.
Шаг 2: сдерживайте обещания. Если в течение года обстоятельства изменятся, сообщите об этом тем сотрудникам, которых затронет это изменение.
СОВЕТ 14.6
Обязательно выясните, в какой степени ценности ваших сотрудников связаны с мотиваторами Херцберга (упомянутыми ранее в этой главе). Даже в затруднительных экономических обстоятельствах, когда нет возможности мотивировать сотрудников деньгами, существует множество других способов поощрения персонала, которые становятся понятны, когда знаешь, что движет этими сотрудниками.
История 14.2
Я преподаю этот процесс на всех курсах по менеджменту. Все без исключения слушатели говорят, что если бы их начальник производил этот процесс и сдерживал свои обещания, то они бы чувствовали сильную мотивацию и желание работать на этого начальника.

Принятие решений, касающихся поставщиков или дорогостоящих приобретений

Произведите полный процесс выявления и оценки, точно следуя инструкциям, подобным тем, что можно увидеть в разделе «Принятие решений».

Продажи бизнесам

Этот подход похож на тот, что изложен в разделе «Продажа потребителям», который вы можете найти выше. Если вы продаете нечто большое какому-нибудь бизнесу, то высока вероятность того, что вам придется провести один или несколько долгих разговоров с потенциальным покупателем. Во время этих разговоров прислушивайтесь к упоминаниям ценностей, связанных с этим продуктом. Руководствуясь чуткостью, вы сможете заметить, как голос или поза потенциального покупателя будут меняться при произнесении того или иного слова или той или иной фразы. Эта перемена объясняется тем, что ценности обычно играют для людей особо важную роль и влияют на их поведение.
Вероятно, вы также сможете произвести выявление ценностей, подобное тому, что мы рассмотрели ранее в этой главе. Происходить это может примерно так (допустим, вы продаете консультационные услуги):
Могу сказать, что большинство моих клиентов хотят быть более [ценность, которая упоминалась ранее или которая представляется важной в данном контексте, такая, как, например, финансовая состоятельность/эффективность/успешность]. Полагаю, вы в этом тоже заинтересованы. Чтобы помочь вам стать более [ценность], мне нужно задать вам несколько вопросов. Вы не возражаете?
Предположим, что вам ответят «нет», то есть выразят согласие на вопросы. Выявите ценности, руководствуясь шагами 1–5, а затем выявите критерийные эквиваленты. Вероятно, вам придется несколько видоизменить вопросы, поскольку вы находитесь в более формальной ситуации. Например, в шаге 1 вы можете заменить «карьеру» на «консультанта» или «консультационные услуги», а во время распределения (шаг 4) можете спросить про 3–4 наиболее важные ценности.
Когда вы узнаете, что ваш потенциальный покупатель считает важным в консультационных фирмах и что для него значит каждая из его ценностей (т. е. когда вы выявите его критерийные эквиваленты), ваша задача существенно упростится. Продемонстрируйте, как ваши услуги соответствуют нуждам этого покупателя. Если вы будете производить продажи именно таким образом, то это будет настоящей службой клиенту.
СОВЕТ 14.7
Иногда люди считают продажи чем-то неловким, неприятным. Однако когда люди понимают, что этот процесс дает им возможность истинно служить своим покупателям, клиентам (т. е. все получают выгоду), то их отношение к продажам становится значительно более позитивным и активно-деятельным.

Поддержание отношений

Этот подход похож на представленную выше «Продажу бизнесам». Здесь вам тоже надо выявить ценности вашего клиента, исходя из того, что он хочет от вашей компании или от ваших с ним отношений.

Переговоры

Хотя успешные переговоры состоят из множества аспектов, существенным здесь является умение выяснить, что важно и что не важно для другой стороны. Для обнаружения ценностей руководствуйтесь чуткостью, как уже говорилось в разделе «Продажа бизнесам».

Найм

Произведите выявление ценностей для определенной должности, т. е. решите, какими ценностями должен обладать кандидат. Проводите собеседование согласно получившемуся у вас списку, используя подход, похожий на тот, что излагается в разделе «Принятие решений». Чтобы понять, соответствует ли кандидат той должности, на которую претендует, выявите также его ценности и критерийные эквиваленты, относящиеся к карьере/работе/должности.

Формирование команд

Если вы попросите каждого члена команды рассказать про свои ценности и эквиваленты своим коллегам, то это, скорее всего, приведет к большей степени единения и взаимопонимания (хотя это вовсе не единственный способ построения эффективной команды). Если вы являетесь лидером команды, то хорошенько подумайте перед тем, как будете выполнять это упражнение. Оно обычно хорошо проходит со здоровыми командами, однако если команда отягощена каким-нибудь тяжким бременем, то тогда вам следует действовать осторожно.

Изменение организационной культуры

Это уже рассматривалось в разделе, посвященном нейрологическим уровням (глава 8). Важно, чтобы руководство компании подкрепляло свои слова действиями: например, если «реалистичность целей» является одной из заявленных ценностей бизнеса, то важно, чтобы это касалось всей организации, в том числе и ее руководящей части.

Конфликты

Конфликты часто вызываются столкновением ценностей или пренебрежением (случайным или умышленным) одной стороны к ценностям другой стороны. Понимание ценностей обеих сторон и донесение их до сведения этих сторон там, где это возможно, обычно помогает устранить конфликт.
Назад: Часть IV Понимание людей, влияние на них и их мотивирование на работе
Дальше: Глава 15 Метапрограммы. Более глубокое понимание того, как оказывать влияние на людей на работе