Если лидеры всегда несовершенны и непостоянны (как признают все, кого я знаю), есть два возможных решения проблем, которые порождает этот факт, для тех, кто работает на лидеров. Первое решение – это подход, рекомендованный многими тренерами в области развития лидерства и преподавателями: нужно развивать, обучать и отбирать лидеров, чтобы мы могли заменить эгоистов на альтруистов, некомпетентных на компетентных, эгоцентричных на скромных, ненадежных на заслуживающих доверия, – ну, вы поняли.

Это приятное чувство, воодушевляющее индустрию лидерства и ее многочисленных практиков, по уже описанным в этой книге психологическим и социально-психологическим причинам, вряд ли будет работать – по крайней мере на постоянной основе. Однако есть и второй подход, который стоит рассмотреть, – тот, что вырос из движения за качество. Именно он объясняет, почему полеты на самолетах стали невероятно безопасными.

Всякий раз, когда происходит авиакатастрофа или возникает ряд аварийных ситуаций, ответная реакция обычно состоит в том, чтобы попытаться перепроектировать самолет и снизить вероятность таких проблем в будущем. Это может подразумевать изменение систем контроля или навигации, или увеличение резерва механических или других систем – короче говоря, все то, что нужно, чтобы людям, отвечающим за полеты и обслуживание самолетов, проще было делать все правильно и труднее совершать ошибки. Такой подход полностью соответствует принципам движения за качество, которое пропагандирует совершенствование системы, а не расчет на навыки отдельных людей, – иными словами, создание среды, где обычные, но добросовестные люди могут гарантированно выдавать желаемые результаты.

Урок У. Эдвардса Деминга и его коллег по движению за качество состоит в том, что полагаться на мотивацию и действия отдельных высококвалифицированных людей – исключительно ненадежный способ постоянно обеспечивать высокий уровень производительности системы. Деминг утверждал, что, если есть проблемы с производительностью и дефекты качества, нужно понять, что эти проблемы – естественное следствие того, как сконструирована система, а затем исправить эти конструктивные недостатки. Проще говоря, разбирайтесь с проблемами путем исправления системы, а не делайте козлами отпущения работающих и управляющих этой системой отдельных людей (которые неизбежно будут ошибаться) независимо от того, заслужили они этого или нет.

Существует много способов перестроить управление организацией, снизив зависимость благополучия сотрудников от мастерства людей, занимающихся отбором и обучением всемогущих лидеров. Такие решения в основном влекут создание менее зависимых от лидера рабочих систем, наделяющих большими полномочиями более широкий круг элементов организации, особенно сотрудников. К таким системам относятся раздача сотрудникам акций предприятия; создание формализованной уравновешивающей силы – например, советов по труду, как в некоторых европейских странах, или профсоюзов; построение систем занятости с большим распределением власти, когда сотрудники выбирают своих лидеров, как в некоторых партнерских фирмах, и т. д. При более рассредоточенной и сбалансированной власти один человек в меньшей степени способен оказывать чрезвычайно положительное или вредоносное влияние на компанию. Интересно, что этим подходам редко уделяют достаточное внимание. Вместо этого мы чаще слышим мольбы о лучших лидерах – мольбы, которые за последние 50 с лишним лет не улучшили ни один из аспектов организаций или пребывания лидеров у власти. Ну ладно, может быть, в будущем ситуация улучшится.

Нам потребуются совершенные системы управления организациями, в большей степени зависящие от «мудрости толпы» и в меньшей – от того, что лидер окажется выше среднего уровня и не слишком эгоистичным. А пока таких систем нет, как нет и последовательных попыток их создания, кажется разумным самим позаботиться о себе. И, как я буду доказывать далее, системы, основанные на людях, которые думают о себе, по крайней мере в ряде случаев выглядят предпочтительнее не только для работников, но и для самой системы.