Конечно, есть успешные лидеры, которые стремились выстроить культуру правдивости, чтобы повысить эффективность своих компаний. Кент Тири, генеральный директор DaVita, поставщика услуг по гемодиализу, следует девизу: «Никакого хвастовства, только факты». На встречах с персоналом Тири и другие топ-менеджеры предлагают задавать вопросы о чем угодно – даже о зарплатах – и затрагивать самые острые темы. Когда Тири или его коллеги не знают ответа, они так и говорят. Если проблемы, поднятые ранее, решить не удалось – признают свои ошибки. Когда какой-то критически важный операционный показатель нельзя получить при помощи имеющихся в компании систем оценки и точности, его все равно включают в отчеты DaVita с пометкой «отсутствует», что побуждает людей выяснять, как получить данные о важном показателе производительности.

Однако в большинстве организаций открытость и искренность не приняты. Отчасти это связано с известным фактом: чем выше позиция человека в организации, тем выше вероятность, что все вокруг будут с ним соглашаться. Людям свойственно соглашаться с сильными лидерами в попытке заискивать перед ними, так как ничто так не льстит, как слова окружающих о том, насколько вы правы и умны. В любом случае позиция в иерархии часто ассоциируется с уровнем интеллекта и мастерства. Если люди считают, что человек на более высокой должности умен и успешен, они будут предвзято оценивать его поведение и решения и переоценивать его мудрость. Почему? Потому что они полагают, что у того, кто занимает высокий пост, должны быть положительные качества, раз уж он добился такого успеха. Короче говоря, власть приравнивается к всеведению.

Эти тенденции делают построение культуры правдивости трудной задачей, требующей сознательных усилий. Чтобы создать культуру откровенности, нужно постоянно и усердно работать, принимать сложные решения. Отчасти из-за этого, отчасти потому, что слышать правду бывает неприятно, и, наконец, потому, что люди считают тех, кто с ними согласен, умнее и лучше других, поведение лидера Кента Тири представляется необычным.

Возьмем другой случай. Когда Гэри Лавмен покинул Гарвардскую бизнес-школу, чтобы стать операционным директором (а потом и генеральным директором) компании Harrah’s Entertainment (ныне Caesars), он твердо намеревался создать культуру правдивости, благодаря которой люди будут признавать свои ошибки. Лавмен определяет ложь как заведомо неправдивое высказывание – в отличие от высказывания, которое мы считаем истинным, но которое впоследствии оказывается ложным.

Лавмен часто публично жаловался на широкую распространенность лжи в деловом мире – например, когда руководитель Bear Stearns рассказывает миру, что с балансом у них все в порядке, а через несколько дней компания терпит крах и он продолжает отрицать свою вину; или когда глава Lehman Brothers делает то же самое, а трейдеры в лондонском офисе JPMorgan Chase сильно занижают убытки по неудачной сделке и дезинформируют людей, или множество других случаев двуличия, сопровождавших финансовый кризис 2007–2008 гг. и его последствия.

Лавмен получил степень доктора экономики в Массачусетском технологическом институте и преподавал в Гарвардской бизнес-школе до того, как в 1998 г. был назначен на должность операционного директора Harrah’s. В академической среде, из которой вышел Лавмен, принята терпимость к существенным разногласиям с коллегами, наличие разногласий даже поощряется. Кроме того, в научной среде принято придерживаться фактов в стремлении выяснить истину и делиться данными с другими. Лавмен, отчасти из-за своего прошлого опыта, отчасти вследствие особенностей личности, считал, что вранью не может быть никакого оправдания. Ему необязательно рассказывать обо всем, о чем их могли бы спросить, но то, что он говорит, должно быть правдой.

Вот пример, наглядно иллюстрирующий, насколько Гэри Лавмен настаивал на правдивости. На одном из объектов Harrah’s был уволен менеджер, после чего он отправился домой и покончил с собой. Отдел по связям с общественностью компании хотел выпустить пресс-релиз, где говорилось, что человек погиб в результате несчастного случая, но это не соответствовало действительности, и на момент предполагаемого выхода релиза истина уже была известна. Лавмен отказался выпускать пресс-релиз в таком виде. Он заметил, что в релизе можно было просто написать, что человек умер и что компании вообще необязательно выпускать какое-либо заявление, но публиковать заведомо ложный релиз нельзя. Лавмена много критиковали из-за этого решения – в конце концов, именно в подобных случаях эвфемизмы и небольшое приукрашивание встречаются сплошь и рядом, без какого-либо вреда кому бы то ни было. Но Лавмен считал, что путь к культуре лживости начинается с небольших шагов, и не хотел мириться с первым из таких шагов.

Кроме того, Лавмен наказывал сотрудников, которые говорили ему, что знают, как решить проблему, на деле не зная решения. Для него весь смысл обладания несколькими подразделениями, штаб-квартирой и огромным штатом состоял в том, чтобы они могли делиться знаниями с недостаточно продуктивными подразделениями, помогая им улучшать работу. Но помощь и распространение лучшего опыта требовали, чтобы подразделения и их руководители научились признавать, что чего-то не знают или совершили ошибку. Сам Лавмен служил образцом для подражания, всегда готовый признать наличие областей, в которых он некомпетентен – например, в архитектуре, и свои ошибки. На тренингах по менеджменту и совещаниях Лавмен рассказывал своим менеджерам об ошибках, которые он совершил, – например, когда упустил возможность приобрести субконцессию Стива Уинна в Макао или когда провалил программу медицинского страхования сотрудников. Лавмен полагал, что успешно управлять компанией можно лишь тогда, когда люди признают, что в чем-то некомпетентны, и рассказывают о своих ошибках. Таким образом, считал он, решения будут приниматься на основе фактов, а не только надежд и мечтаний.