Польза неискренности
В моем кабинете сидит молодая женщина, родившаяся на Тайване, которую родители учили уважать авторитеты, быть скромной и непритязательной, избегать конфликтов и упорно трудиться, чтобы добиться успеха. Она пришла ко мне, потому что ее коллега, подчиненный того же самого начальника в культовой компании из Кремниевой долины, пытается поглотить ее подразделение, соединив его с тем, которое возглавляет он. Должна ли она следовать постулатам своего воспитания и того, что она определила как свое фундаментальное «я» и быть скромной и любезной? Или ей следует бороться за себя, применяя тактику, которую она прежде считала несовместимой со своей натурой?
Через 15 минут я замечаю, что она часто описывает себя как самую младшую среди своих коллег, человека с наименьшим стажем работы в компании и единственную женщину из непосредственных подчиненных своего босса. «Я уверен, что все так и есть, – говорю я, – но позвольте предложить вам три других прилагательных для описания себя: самая умная, самый квалифицированный аналитик и единственная из ваших коллег, кто руководил проектом, принесшим наибольшую прибыль компании». Она колеблется – разумеется, ее учили быть скромной. Затем, слегка приосанившись в своем кресле, она замечает, что да, возможно, я прав. «Итак, – продолжаю я, – у нас есть, как мы теперь видим, как минимум три прилагательных для вашего описания. Все они верны и точны. Вы можете выбрать, какое из трех постоянно держать в памяти. Но от вашего выбора будет в огромной степени зависеть то, как вы будете понимать, чего заслуживаете и что намерены делать». Рад сообщить, что она преодолела себя и свое воспитание и успешно справилась с ситуацией.
Эта история или какая-то из ее вариаций (часто без счастливого завершения) повторяется бесконечно и помогает объяснить, почему женщин так мало на высших уровнях в корпорациях и юридических фирмах. Как мы видели в предыдущей главе, уверенность в себе определяет успех наряду с компетентностью, и успешные люди не стесняются рекламировать себя и избегают какой бы то ни было скромности в этом процессе. Шерил Сэндберг, технический директор Facebook, основала движение Lean In, основанное на идее, что женщинам часто недостает настойчивости, но при поддержке окружающих, с приобретением опыта, прочитав соответствующую литературу из области социологии, женщины могут изменить свое поведение и стать более успешными.
Означает ли это, что для достижения успеха женщины должны стать менее «аутентичными»? Вполне возможно, что типичное поведение женщин – например, стремление избегать конкурентной борьбы, меньшая жесткость при переговорах, нежелание просить о повышении или выделяться – сдерживает развитие их карьеры. А ведь совсем нетрудно прочитать книгу Шерил Сэндберг «Не бойся действовать» и другие подобные книги, где женщин призывают делать то, что нужно для их успеха независимо от того, как они себя чувствуют, чему их учили и что кажется удобным в данный момент. Для женщин, как и для мужчин, быть верным себе полезно только в том случае, если их истинное «я» обладает качествами, что ведут к успеху. В противном случае люди должны «надевать на себя» качества, необходимые для того, чтобы предстать в наиболее выгодном свете.
Возьмем другой пример. Многие люди во всем мире считают, что президент США Джон Кеннеди был вдохновляющей личностью, великим оратором и харизматичным лидером. Он написал хорошую книгу о мужестве и преодолел физические недуги, чтобы стать президентом. Он произнес одну из самых цитируемых инаугурационных речей. Но рецензент книги о Кеннеди, написанной Терстоном Кларком, заметил:
Как указывает г-н Кларк, Кеннеди был «одной из самых сложных и загадочных личностей, когда-либо занимавших Белый дом»: человеком, который строго отделял разные стороны своей жизни друг от друга и часто говорил и делал противоречивые вещи. Самым существенным его качеством, по словам литературного критика Алфреда Казина, было то, что «он постоянно делает и переделывает себя сам».
Становится ли Кеннеди от этого менее успешным лидером? Не думаю. Да и не так уж все это необычно. Люди постоянно делают и переделывают себя, приспосабливают свое поведение к ситуациям, с которыми сталкиваются.
Или вспомните о Нельсоне Манделе, почитаемом отце южноафриканской нации, отсидевшем более 20 лет в тюрьме при режиме апартеида, прежде чем стать первым чернокожим президентом ЮАР. Как и Кеннеди, Мандела был человеком противоречивым, о чем свидетельствует Билл Келлер, обозреватель газеты New York Times. Келлер, знавший Манделу лично в течение многих лет, писал:
Во-первых, недолгое членство Манделы в Южно-Африканской коммунистической партии и его длительный альянс с более убежденными коммунистами говорит не столько о его идеологии, сколько о прагматизме. Он в разное время был чернокожим националистом и антирасистом, противником вооруженной борьбы и сторонником насилия, самым громким спорщиком и самым тихим человеком, поклонником марксистских трактатов и поклонником западной демократии, партнером коммунистов и, уже на посту президента, партнером влиятельных капиталистов ЮАР.
Делает ли это Нельсона Манделу неаутентичным? И если да, то кого это волнует?
Одним из самых важных навыков лидерства является способность разыгрывать спектакль, играть роль лидера, вести себя так, чтобы внушать доверие и обеспечивать поддержку людям, – даже если человек, играющий этот спектакль, в душе чувствует себя неуверенно. Дебора Грюнфелд, социальный психолог, преподает в Стэнфордской бизнес-школе курс под названием «Актерство во власти», предназначенный для формирования этих важных навыков лидерства. В описании курса точно описано, почему актерское мастерство – столь важный навык для руководителя, особенно в иерархических организациях:
Многим людям трудно справиться с «проблемой авторитета», поэтому им тяжело даются определенные иерархические роли и позиции. Этот курс основан на актерском мастерстве и психологии и призван помочь слушателям научиться при помощи собственных качеств создавать персонажей, способных эффективно выполнять эти роли. Курс разработан специально для учащихся, испытывающих трудности с «исполнением» авторитетных ролей; для тех, кому трудно вести себя так, чтобы внушать авторитет и демонстрировать статус.
Несколько десятков лет назад социолог Эрвин Гоффман написал, что люди неизбежно разыгрывают спектакль, когда показывают другим разные грани своей личности в процессе общения. Вопрос состоит в том, как научиться делать такую самопрезентацию лучше.
Актерство – необходимый элемент эффективного лидерства. Одиннадцать лет, с 1986 по 1997 г., Гарриет Рубин была не просто писателем, но и редактором в издательстве Currency. За это время Рубин издала книги многих знаменитых лидеров и, что еще важнее, хорошо познакомилась с ними – например, с Ди Хоком, сыгравшим важную роль в создании платежной системы Visa, Энди Гроувом из Intel, Филом Найтом из Nike, Говардом Шульцем из Starbucks, Максом Де При из Herman Miller. Когда Рубин попыталась разобраться, благодаря чему эти люди добились такого успеха, она поняла, что здесь важное значение имела неискренность, или умение играть определенную роль:
Это [их успех] всегда было связано с притворством, исполнением роли и театральным искусством. Меня заинтриговала… история, рассказанная в Intel о том периоде, когда ею руководил Гроув. Он настаивал, чтобы его умнейшие, но застенчивые менеджеры посещали семинар, который они называли «школой волков». Участников обучали, как оказаться лицом к лицу с начальником и выкрикнуть какую-нибудь идею или предложение. Проявляя непоколебимую веру в себя, они убеждали упрямых боссов Intel в ценности своей идеи. Если же они не чувствовали непоколебимой уверенности, им приходилось притворяться. Итог таков: действуйте мощно, и вы станете мощными.
Научите свой тихий голос звучать громко. Как ни странно, многие лидеры, с которыми я познакомилась, выглядели сильнее всего именно тогда, когда были наиболее неискренни. Дело выглядит так, будто резервы их характера, вскрывались не с помощью выкапывания их подлинного «я», а путем актерской игры.
Рубин писала, что, попав на лидерские позиции, люди могут не видеть в себе некоторых присущих им качеств. Однако, проявляя их, они их развивают, повторяя и репетируя до тех пор, пока те не станут естественной частью их личности. Гарриет Рубин и лидеры, которых она знала, соглашались в том, что человеческая натура сложна и многогранна, и позиция лидера требует определенного поведения и набора качеств независимо от обстоятельств, в которых человек находится и какова его «истинная» личность.
