Глава 3
Подлинность: неправильно понятая и переоцененная
Элисон Дэвис-Блейк работает деканом бизнес-школы имени Стивена Росса при Мичиганском университете. Это учебное заведение входит в первую десятку и часто получает наивысший рейтинг среди государственных бизнес-школ в США. До прихода в Мичиганский университет Дэвис-Блейк была деканом бизнес-школы при Университете Миннесоты. На обеих этих должностях она стала первой женщиной – как известно, среди деканов бизнес-школ или, если на то пошло, среди высшего руководства учебных заведений женщин вообще мало. За первые два года в бизнес-школе имени Стивена Росса Элисон Дэвис-Блейк достигла многого, помимо прочего, наняв 21 нового преподавателя, увеличив число студентов бакалавриата на 20 %, внедрив новые магистерские программы, повысив известность школы в Индии и Юго-Восточной Азии и, что самое главное, способствовав привлечению одного из крупнейших пожертвований в истории Мичиганского университета – $100 млн для бизнес-школы и еще столько же для спортивного факультета в течение первого года пребывания на посту декана.
Если бы вы спросили людей, которые знали Дэвис-Блейк в 1980-х, когда она еще была просто аспиранткой Элисон Дэвис, поверят ли они, что она возглавит бизнес-школу, все они сказали бы вам: это невозможно. В рейтинге возможных претендентов на этот пост она бы заняла последнее место. Элисон была интровертом, девушкой очень тихой и непритязательной. Она была настолько тиха, что на первом курсе аспирантуры научный руководитель сказал ей, что, несмотря на отличные оценки, преподаватели хотят знать, когда она наконец заговорит на занятии. «Тебе нужно говорить», – сказал он.
Очевидно, должность руководителя бизнес-школы требует качеств, в значительной степени противоположных интроверсии и нежеланию говорить. Деканы и другие руководители говорят практически постоянно – это своего рода основной компонент их работы. Чтобы Дэвис-Блейк стала эффективным лидером, каковым она, безусловно, является, ей пришлось овладеть важным навыком, который как минимум противоречит ее природным склонностям. Хотя сама она будет рассказывать вам о том, как полезно быть интровертом – это помогает внимательнее слушать людей, прислушиваться к себе, а также получать важные сведения о тех, на кого предстоит оказывать влияние. Ей есть что поведать и о своем пути личного развития, на котором она приобрела навыки, необходимые руководителю.
Лидеры должны иметь возможность играть спектакль, демонстрировать энергичность и обращать внимание на других независимо от того, как они чувствуют себя в этот момент. Однажды зимним днем 2004 г. генеральный директор сети казино Caesars Гэри Лавмен посетил занятие в бизнес-школе, на котором студенты обсуждали его. У него был грипп и высокая температура – около 38 °C. Как нормальный разумный человек, Лавмен наверняка предпочел бы быть где угодно, только не на двух подряд лекциях с 8:00 до 12:00. Но в тот день Лавмен хорошо подготовился к выступлению. Будучи лидером компании с десятками тысяч сотрудников, он понимал, что многие сотрудники видят его в лучшем случае не чаще раза в год и их общение с ним обычно оказывается очень кратким. Лавмен знал, что эти минуты общения важны и что независимо от его самочувствия и событий его жизни или в компании он должен с полной отдачей участвовать в этом общении. Он должен показывать окружающим, что находится в расцвете сил – интеллектуальных и физических, что он внимателен, вникает в суть дела и способен привести компанию к успеху. Поэтому, несмотря ни на что, Лавмен, точно так же, как Дэвис-Блейк, должен был показать себя настоящим лидером.
Эти два лидера, как и многие другие, понимают, что последнее качество, необходимое лидеру в решающие моменты, – это подлинность (по крайней мере, если это означает, что он осознает и демонстрирует свои истинные чувства). На самом деле демонстрация подлинности – это поведение, в значительной степени противоположное тому, что должен делать лидер. Лидерам необязательно быть верными себе. Скорее, они должны вести себя соответственно ситуации и тому, чего хотят от них окружающие. А хотят от них, чаще всего, уверенности в том, что все получится и что они на верном пути.
Джина Бьянкини, основавшая Ning вместе с Марком Андриссеном из Netscape, а недавно запустившая Mightybell (обе компании работают в сфере социальных сетей), – предприниматель из Кремниевой долины, входящая в составляемый журналом Fortune список самых влиятельных женщин. Будучи предпринимателем, Бьянкини хорошо понимает, как важно излучать уверенность, чтобы привлекать талантливых сотрудников, клиентов и капитал. Стартапы, как всегда, переживают взлеты и падения, и временами Бьянкини, как и любой другой основатель компании, испытывает разочарование и сталкивается с проблемами, которые подвергают испытаниям ее компетентность. У нее есть несколько доверенных лиц, с кем она может быть абсолютно откровенной, но на публике она всегда бодра и позитивна. Отчасти это отражает ее искренний энтузиазм в отношении миссии ее компании, а отчасти связано с тем, что для предпринимателя важно казаться исполненным энтузиазма и уверенности в себе – независимо от личных обстоятельств.
Но не только руководители должны проявлять эмоции, которых они могут и не испытывать на самом деле. Умение не поддаваться личным чувствам или пристрастиям является важнейшей чертой выдающихся людей во многих областях. В спорте игроки часто «играют через боль», забывая о недомоганиях, усталости и унынии. Чтобы преодолевать препятствия, они открывают в себе новые силы, о которых, возможно, даже не подозревали. Большие достижения предполагают, что человек преодолевает трудности, а не пасует перед ними, – и, уж конечно, он не поддастся соблазну быть самим собой в полной мере.
Социолог Арли Хохшилд писала о представителях профессий вроде продавцов, специалистов по обслуживанию клиентов, стюардесс и, конечно же, работников парка Disneyworld («самого счастливого места на земле», хотя его сотрудники не всегда с этим согласны). Они обязаны проявлять положительные эмоции, необязательно ощущаемые ими на самом деле. Арли Хохшилд отмечает:
Эмоции… могут поддаваться и часто поддаются управлению. Человек старается пробуждать или сдерживать в себе чувства, «подходящие» для конкретной ситуации… В интеллектуальных профессиях… делается больший упор на способность человека работать с эмоциями. Изучение классовых различий в воспитании детей позволяет предположить, что семьи среднего класса активнее готовят своих детей к управлению эмоциями, а семьи рабочих – меньше.
Исследования Хохшилд показывают, что организации, требующие от сотрудников проявления положительных эмоций, которых они могут не испытывать на самом деле, создают атмосферу психологического давления. Но, по ее данным, такая работа часто хорошо вознаграждается в финансовом плане. Хохшилд утверждает, что один из способов воспроизводства социального класса – это более активная в семьях среднего класса, чем в семьях с меньшими доходами, подготовка детей к управлению эмоциями, особенно демонстрируемыми другим людям.
Я вовсе не утверждаю, что обучение контролю своих эмоций и самопрезентации всегда полезно, а неискренность всегда желательна. Я лишь хочу сказать, что неискренность чрезвычайно распространена и, по-видимому, является важным условием эффективного лидерства.
