Если все так просто, почему силой увлекательности пользуются неправильно? Потому что существуют стойкие убеждения, которые при ближайшем рассмотрении не выдерживают проверки фактами. Вот пять неожиданных способов сделать занятие увлекательным.

Мы не верим, что необходимые дела могут доставлять удовольствие. Например, многие считают, что правильное питание означает отказ от радостей жизни. Надо просто смириться, что еда невкусная или, по крайней мере, неинтересная. Лишь некоторые подходят к процессу творчески и превращают прием пищи в наслаждение и даже развлечение.

Или возьмем так называемую рабочую неделю. Сама формулировка подразумевает, что в это время ничего хорошего ждать не стоит, а приятные занятия нужно отложить до выходных. Однако сравнительный анализ немецкого и американского подходов к работе показал, что это не всегда так. Немцы работают 35 часов в неделю — меньше, чем американцы, которые проводят на работе в среднем 47 часов. Однако немцы при этом производительнее: заниматься личной перепиской, лазить по интернету, торчать на Facebook в рабочее время у них не принято. Но когда пробивает пять часов вечера, работа для немцев заканчивается! Доделав все дела, они идут в клубы, играют в музыкальных группах, ходят на семейные ужины, встречаются с друзьями. Американцы же весьма непродуктивно используют свое время, в результате чего работа перетекает на вечер и выходные. В итоге у немцев работа и личная жизнь сбалансированы лучше, чем у американцев, и развлечения во время рабочей недели в значительной мере этому способствуют.

Люди могут что-то делать под влиянием страха, но исследования показали, что это влияние неустойчивое. Если человек занимается чем-нибудь из-за опасения потерять работу, получить сердечный приступ или пережить террористический акт, но событие, которого он боится, никак не происходит ни с ним, ни с его знакомыми, он, скорее всего, забросит свое занятие. Чтобы этого не произошло, нужно, чтобы кто-нибудь из его коллег потерял работу или случился теракт. К счастью, запугивать людей можно только в тоталитарных организациях, поэтому привлекательные награды — гораздо более эффективный метод поддерживать желаемое поведение. Чтобы добиться устойчивых изменений, надо отложить кнут и взять пряник.

Исследования страха показали, что в краткосрочной перспективе он действительно может мотивировать людей изменить поведение, однако потом они переходят в реактивный режим и начинают избегать пугающей их темы или отрицать проблему. Например, ученые много занимались оценкой эффективности кампаний по снижению риска ВИЧ/СПИД, которые были основаны на страхе. Долгое время чиновники здравоохранения и активисты старались избегать их из этических соображений, чтобы не задеть группы риска. Но в конце концов, они провели такие кампании, и результаты оказались поучительными. Восприятие риска действительно повысилось, однако уровень знаний о ВИЧ/СПИД и использование презервативов в группах риска снизились. Почему? Потому что страх, вызванный этими кампаниями, привел к тому, что люди начали избегать этой темы и даже отрицать существование проблемы. В то же время тесты на ВИЧ и консультирование привели к росту информированности и предохранения как непосредственно во время кампании, так и спустя некоторое время. Следовательно, разжигание страха относительно здоровья в долгосрочной перспективе неэффективно для изменения поведения людей, в отличие от позитивных мер, например консультирования.

Пряник оказывается сильнее кнута и в системе исполнения наказаний. Возьмем случай Стейси Торреса. Сидя в одной из самых жестких тюрем Колорадо, Торрес совершил более 60 нарушений режима (драки, торговля наркотиками). Ему предоставили выбор: отбыть дополнительный срок в тюрьме с максимальной изоляцией или поучаствовать в новой программе поощрения хорошего поведения под названием STAR (Security Threat Administrative Review).

Торрес выбрал второе. Теперь он ходит на когнитивно-поведенческую психотерапию, где получает домашнее задание и награды за правильное поведение. Награды — это мягкие стулья, более ранние приемы пищи, большой телевизор с плоским экраном, DVD с такими фильмами, как «Аватар» и «Рэмбо». С начала занятий Торрес не совершил ни одного нарушения. Драки с сокамерниками прекратились, неподчинение сотрудникам тюрьмы исчезло.

Есть свидетельства, что поощрения лучше, чем наказания, действуют на самых отъявленных негодяев, отбывающих заключение в тюрьмах штата Колорадо.

В Лаймонской тюрьме неоднократно возникала проблема насилия. За последние пять лет там два раза зарезали заключенных и забили до смерти одного надзирателя. Однако 260 участников программы стимулирования — почти 30 % всего контингента — совершили за 14 месяцев всего 2 % из более чем 1200 нарушений.

Раньше такие заключенные, как Торрес, скатывались по наклонной. За каждым нарушением следовало наказание, условия содержания постоянно ужесточались, и в итоге их ждала самая строгая тюрьма штата в Кэнон-сити. Но благодаря занятиям, на которых участников учат сдерживать эмоции, появился шанс остановить эту тенденцию.

Новая программа поощрений позволяет и обычным заключенным улучшить условия содержания. Руководство тюрьмы сейчас собирается расширить STAR на другие исправительные учреждения штата.

Бытует убеждение, что деньги — лучшая награда. Рациональный человек просто хочет больше денег и будет делать что-то до тех пор, пока за это платят.

В какой-то мере данное представление основано на фактах. Действительно, деньги могут быть наградой, но не для всех и до определенного момента. Более того, ощущение награды имеет свойство притупляться.

Исследование, проведенное в Принстонском университете нобелевским лауреатом Даниэлем Канеманом, показало: если человек зарабатывает более 75 тыс. долларов в год, эмоции от доходов блекнут. Он проанализировал более 450 тыс. ответов в индексе благополучия Gallup-Healthways — ежедневном опросе 1000 жителей США — и обнаружил, что психическое благополучие увеличивается с доходом, но только до этой границы. Более низкий доход ассоциируется с разводами, плохим здоровьем и одиночеством. Почему именно такая сумма? Это не какое-то волшебное число. Просто доход 75 тыс. долларов в год считается «нормальным» для удовлетворения базовых человеческих потребностей. К тому же, ученые обнаружили, что более низкий доход сам по себе не вызывает печали, но заставляет человека острее чувствовать бремя уже имеющихся проблем.

Другими словами, старая пословица «не в деньгах счастье» оказалась верной.

Аналогичное исследование провели с участием детей. Младшеклассников деньги, как правило, не интересуют, но они, безусловно, любят награды, например значки. Будет ли такое поощрение работать постоянно? Ответ не так однозначен, как может показаться. Детей, которые с удовольствием раскрашивали картинки, ученые разделили на три группы. Участникам первой группы пообещали награду — звание «Лучший художник». В двух других группах детей либо не поощряли вовсе, либо не обещали награду, но в конце ее давали. Оказалось, что дети из первой группы тратили на раскрашивание меньше времени, чем их сверстники. Почему?

Дело в том, что награда меняла их восприятие процесса. В определенном смысле это был обратный нейрохакинг. Детям нравилось раскрашивать картинки просто так, а если за это занятие нужно поощрять, значит, оно не такое интересное, и желание его делать пропадает. Так что не стоит поощрять человека за то, что для него и так награда: в противном случае он решит, что это совсем не интересно.

То же самое было обнаружено во многих других областях, например в менеджменте. Если поощрять людей за то, что они и так делают с удовольствием, они теряют мотивацию этим заниматься, . Хорошо подумайте, прежде чем поднимать зарплату сотруднику, влюбленному в свое дело: возможно, это перенастроит его мозг, он перестанет считать работу приятной и начнет воспринимать ее как утомительную задачу, которая требует большого вознаграждения.

Считается, что мы можем измениться, если узнаем о чем-то важном. Это связано с представлением, что люди рациональны. Якобы, если нам расскажут о преимуществах здорового питания, колоноскопии или чего-то еще, мы с радостью на это согласимся.

Однако неоднократно подтверждалось, что одной информации мало. Всем известно, что никотин вреден для здоровья, и тем не менее мы продолжаем курить, а также злоупотреблять алкоголем и делать другие вещи, которые не приносят никакой пользы.

«Уже более 50 лет известно, что само информирование не меняет поведения», — пишет профессор Школы общественного здравоохранения Мичиганского университета Виктор Стречер в журнале New York.

Например, так называемая война с наркотиками. Национальный институт по вопросам злоупотребления наркотиками (NIDA) провел оценку Национальной молодежной антинаркотической кампании в СМИ, на которую было потрачено более миллиарда долларов. Результаты показали, что просвещение не только не снизило потребление наркотиков, но даже повысило число наркоманов среди молодежи, сделав зависимость гламурнее.

Другой пример: у людей, страдающих диабетом, в два раза выше вероятность острого коронарного синдрома (ОКС) и смерти от этого заболевания по сравнению с теми, кто диабетом не страдает. По идее, эти цифры должны испугать и заставить изменить образ жизни кого угодно. Полагая, что проблему можно исправить путем просвещения, группа ученых поискала взаимосвязь между знаниями пациентов о диабете и стремлением контролировать условия и лучше заботиться о здоровье. Корреляции обнаружено не было.

Мораль такова: чтобы заставить человека что-то делать, нужно не только его информировать, но и апеллировать к психологии и эмоциям.

Неверно и убеждение, что достаточно дать награду. Существуют разнообразные модели и теории, как с помощью накопления баллов, значков и прочих приятных вещей — в том числе, конечно, денег — мотивировать себя и других продолжать что-то делать.

Однако, как и запугивание, простое вручение награды помогает мало и имеет лишь временный эффект. Дело в том, что наградой должно быть само дело.

Это тонкое, но важное различие.

Исследования показывают, что, как только человека перестают поощрять, все возвращается на круги своя. Дело в том, что это награды внешние, не имеющие отношения к тому, что заставляет человека действовать определенным образом.

Это подтверждают десятки научных публикаций, особенно когда речь заходит о производительности на рабочем месте. Одно из самых полных исследований в этой области — метаанализ 98 статей по теме — вообще не выявило статистически значимого влияния программ поощрения на производительность. При этом было доказано, что обучение и программы целеполагания влияли на производительность сотрудников в намного большей степени, чем программы оплаты по результату.

Некоторое время в Кремниевой долине маниакально стремились геймифицировать буквально всё: вводили бонусы, уровни, таблицы лидеров и другие приемы, заимствованные из компьютерных игр. Однако это не панацея от отсутствия вовлеченности и работает только при правильном обосновании, разработке — и то не всегда.

Так почему же предприятия внедряют игровые элементы? Потому что с вовлеченностью сотрудников всё плохо. Gallup в 2015 году измерил этот показатель и получил значение 31,7 %. Это значит, что почти 70 % работающих американцев не вовлечены в то, что делают. Неудивительно, что работодатели готовы ухватиться за соломинку, чтобы решить эту проблему. Как заявил Брайан Берк, вице-президент по исследованиям в Gartner:

Волна геймификации немного спала. В 2011 году Gartner предсказывала, что к началу 2015 года более 70 % предприятий из списка Global 2000 будут применять как минимум одно геймифицированное приложение. Год спустя та же компания предупреждала, что 80 % этих приложений ждет неудача из-за плохого проектирования.

В большинстве случаев упрощенное внедрение какой-то формы геймификации ведет к провалу. Распространенные причины:

• акцент на внешней мотивации без включения внутренней;

• не учитываются мотивы игрока;

• вводится конкуренция в среде, где важнее сотрудничество, творчество или обучение;

• внимание сосредоточено в первую очередь на управленческих целях.

Пример несработавшего подхода — компьютерная панель управления, внедренная сталелитейной компанией Wuppermann, штаб-квартира которой расположена в Нидерландах. Система высвечивала на графическом дисплее проблемы с безопасностью и простои в работе и оценивала отдельных сотрудников. Руководство надеялось, что это повысит производительность, однако очки главным образом зависели от негативных событий: ошибок и происшествий. Постоянные напоминания о просчетах сотрудники считали крайне плохим стимулом. Кроме того, негативная «геймификация» рабочего места подливала масла в огонь конкуренции между коллективами и поощряла непрофессиональное поведение: рабочие начали оставлять проблемы следующей смене, чтобы сохранить собственные баллы. Очевидно, что безопасности и производительности это не способствовало.

По мнению ученых, геймификация не может охватывать только конкуренцию (в конце концов, часто бывает так, что выигрывают одни и те же люди, а проигравшие теряют интерес и вовлеченность). Она должна обеспечивать и отдельным личностям, и коллективам отзывы в реальном времени, безупречно объединяя ключевые, по мнению Gartner, элементы: социальный капитал, самооценку и развлечения.

В Disneyland попытались геймифицировать работу прачечной гостиницы в Анахейме с помощью таблицы лидеров, на которой отслеживалась производительность сотрудников. Хотя это, возможно, и повысило продуктивность, появились непредвиденные негативные последствия. В подвальных прачечных гостиниц Disneyland и Paradise Pier, где рабочие сортируют, грузят и складывают белье, повесили гигантские экраны. На них сравнивалась скорость работы, причем сотрудники были перечислены по имени, и каждый видел, кто быстрее всех обрабатывает наволочки, простыни и полотенца. Одна пожилая сотрудница гостиницы Disneyland прозвала новую систему электронным кнутом, и название прижилось.

Отслеживание производительности сотрудников — довольно стандартная практика в индустрии гостеприимства. Однако пока не установили огромные таблицы лидеров, учет производительности велся вручную, и это была конфиденциальная информация для менеджмента. Теперь «в эфир» передавались показатели всех до единого. На мониторе было видно, что, например, Альвес работает лишь на 37 % от ожидаемой производительности. Имена сотрудников, которые удовлетворяли заданным менеджментом показателям эффективности, высвечивались зеленым, а отстающих — красным.

Дисплей действительно породил определенную конкуренцию и повысил вовлеченность, так как некоторые сотрудники очень старались попасть на вершину таблицы. Однако он увеличил стресс и стал причиной раздоров между коллегами. По данным местного профсоюза, сотрудники начали стараться меньше ходить в туалет и пропускать обеденные перерывы, чтобы получить высокие показатели. Появилось ощущение, что работа, за которую платят от 8 до 14 долларов в час, — это гонка по нисходящей, а компания при этом получает примерно 4 млрд долларов прибыли. Дисплей с таблицей лидеров действительно повысил производительность, но, к сожалению, за счет сотрудников, и это далеко не история успеха.