Глава 5
ЛЕГКОСТЬ
Оканчивая Стэнфордскую высшую школу бизнеса, Джозеф Куломб думал, что с легкостью достигнет успеха. Первые несколько лет в сети продовольственных магазинов Owl-Rexall прошли гладко: за отличную работу ему предложили возглавить новую сеть магазинов под названием Pronto. Но тут всё сложилось не так радужно. У Pronto начались проблемы, и Куломбу поручили ее продать. Однако вместо этого Джозеф продал свой дом, а на вырученные деньги выкупил эти магазины и попытался их спасти.
Проблема была в том, что рынок мини-маркетов захватывал быстрорастущий конкурент, 7 Eleven. У этой компании сложился узнаваемый бренд, и в ее магазинах продавалось практически всё, что может понадобиться человеку, когда нет времени дойти до обычного продуктового магазина, в том числе алкоголь. Кроме того, у 7 Eleven были невероятные по тем временам часы работы: с семи утра до одиннадцати вечера. Как вообще с ними конкурировать? Чтобы отбить инвестиции и спасти Pronto, Джозефу пришлось ответить на частый вопрос, возникающий в сфере торговли и маркетинга: как сделать людей постоянными клиентами магазинов Pronto? Или, шире, как устойчиво изменить поведение покупателей? Джо не знал, что предпринять, поэтому ушел в отпуск. Он отправился на Карибы — в страну калипсо, коктейлей с ромом и легкой жизни. И именно там он нашел ответ.
Жизнь на Карибских островах была легкой. Он легко думал, выпивал, принимал решения. В двух шагах от гостиницы был ресторан, употреблять спиртное на этом острове считалось почти обязательным, а официанты в гавайских рубашках дружелюбно и радостно советовали, как добраться до немногочисленных достопримечательностей.
Джозеф понял, что подобный образ жизни надо привнести в магазины. Карибская туристическая индустрия была разработана так, чтобы гости получали для счастья всё необходимое. На Карибы едут не работать, а перестать работать, и сделать это очень просто. Как использовать этот опыт в мини-маркетах?
Может быть, избавиться от некоторых продуктов?
Джо понял: надо сделать так, чтобы клиент без лишних раздумий покупал то, за чем пришел. Другие магазины пытались удовлетворить желания клиентов, предлагая широкий, исчерпывающий выбор товаров, Джозеф решил ограничиться маленькой, четко таргетированной подборкой. Другие магазины запасают все виды напитков, а в Pronto будет небольшое число качественных, привлекательных для ценителей вина, живущих в окрестностях Пасадены. Согласно выработанному плану Джозеф провел ребрендинг магазинов Pronto и переименовал их в Trader Joe’s.
Стратегия сработала. Trader Joe’s изменили то, как и где люди делают покупки. Благодаря ограниченному выбору покупателям в Trader Joe’s было легко, и они возвращались. Вместо 10 видов гранолы есть только один, собственный бренд Trader Joe’s. Вместо пяти сортов масла — один. То же самое с арахисовой пастой, тортильяс, макаронами и приправами. Даже туалетная бумага продается под брендом Trader Joe’s. Эта стратегия позволила сети изменить поведение покупателей, и успех сохраняется уже более 45 лет. Таким бренд дошел до наших дней.
Характерная особенность Trader Joe’s заключается в том, что сегодня продовольственные магазины обычно предлагают 50 тысяч товаров, а здесь клиентам облегчили жизнь, продавая примерно одну десятую этого ассортимента (то есть 4 тысячи). И тем не менее в пересчете на квадратный метр площади эти магазины реализовывали в два раза больше товаров, чем самый крупный конкурент — Whole Foods, . Trader Joe’s вошла в историю как компания, устойчиво изменившая поведение покупателей. А ее сотрудники и поныне надевают цветастые рубашки, напоминающие о той знаменательной поездке на Карибы.
