Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
● Потеря поддержки и преданности сотрудников. Есть печальная ирония в том, что стремлением угодить вы в конечном итоге вызовете неудовольствие большинства. Склонные к этому стремлению люди пытаются пообещать что-нибудь каждому, однако такие обещания невозможно сдержать, потому что одни из них противоречат другим. Мы сотрудничали с угождающим руководителем, который машинально заключал договоренности со всеми, кто заходил к нему в кабинет, однако выполнялась только одна договоренность — последняя, поскольку каждый следующий входящий переубеждал руководителя и тот менял свою точку зрения. Поэтому люди старались назначать встречи с ним на конец дня или ловить его непосредственно перед деловыми поездками и отпуском.
● Неготовность защищать своих сотрудников. Этот симптом подкрепляет предыдущий — утрату поддержки и верности. Это может выглядеть, например, так: вы идете на поводу у клиентов, которые не хотят, чтобы один из ваших менеджеров по продажам работал с ними, и настаивают на этом. Вы знаете, что этот менеджер всего лишь реализует стратегию, согласованную с вами, хотя клиентам она и не нравится. Однако вы не встаете на его защиту, когда клиенты начинают критиковать его работу. Или другой вариант: к вам приходит многообещающий специалист, чтобы пожаловаться на действия лидера, находящегося в прямом подчинении у вас. Хотя нарушения, на которые указывает жалобщик, являются результатом вашей же просьбы, вы успокаиваете посетителя, принося извинения за бесчинства своего подчиненного и обещая с этим разобраться.
● «Тусклая» рабочая среда. В своих поисках мира и гармонии склонные угождать лидеры непреднамеренно отнимают у своей компании творческое напряжение. Они настолько помешаны на сохранении всеобщего спокойствия, что неявным образом сообщают окружающим: «Конфликты являются табу». На совещаниях сотрудники выступают спокойно и рассудительно, выражая свою точку зрения без особых эмоций. В беседах один на один они стараются говорить обезличенно и бесстрастно, никак не подчеркивая интонацией свою убежденность в правильности того, что они предлагают. В итоге компании недостает тех ярких и пламенных дискуссий, которые заряжают команды энергией и дают начало новым идеям. Конечно, никому не хочется работать в атмосфере затяжных ожесточенных споров, но другая крайность для организации столь же разрушительна.● Отказ от жестких решений в отношении людей. Самый яркий симптом мы приберегли напоследок — отчасти потому, что уже упоминали о нем. Способность принимать трудные решения в отношении людей — ключевое требование к роли руководителя. Такие решения являются непростыми для всех лидеров, занимающих высокие посты, однако руководители, склонные угождать, находят их особенно тягостными, когда речь идет о хороших людях, работающих с низкой отдачей. Они ненавидят увольнять тех, кто был верен им или работал бок о бок с ними много лет. Они до последнего медлят, когда необходимо выбрать на ключевой пост одного из двух хороших сотрудников. Они очень не любят оказываться арбитрами в острой дискуссии своих непосредственных подчиненных. Сталкиваясь с необходимостью принимать решения такого рода, они могут бесконечно их откладывать или занять какую-либо компромиссную позицию, которая позволит им уклониться от ясного и однозначного выбора. Среди негативных последствий этого — балласт в виде малопроизводительных сотрудников, а также отчужденность тех подчиненных, которые заслуживают карьерного продвижения или участия в наиболее важных проектах, но не получают ни того, ни другого.
Войти с помощью соц. сетей: