Глава 5. Подозрительность

В своем исследовании дисфункциональных аспектов лидерства профессор Роберт Хоган приводит в качестве примера директора ЦРУ Джеймса Энглтона, который был убежден в том, что в его организацию проник шпион. Энглтон наводил ужас на компанию, подозревая всех и каждого. Его действия и решения погрузили управление в атмосферу нервозности и подозрительности, которая наносила урон работе и подрывала моральный дух. В конце концов из-за своей разрушительной политики он был уволен.

Интересно, что подозрения Энглтона оказались обоснованными: позже выяснилось, что в ЦРУ действительно внедрился шпион (Олдрич Эймс). Правота, однако, не всегда предотвращает катастрофу. Когда вы не в состоянии управлять своими разрушительными побуждениями, ваша правота уже не имеет значения.

Ричард Никсон — лидер, известный своей недоверчивостью. Хотя считать это единственным фактором его краха было бы упрощением, недоверчивость, безусловно, внесла в поражение свой вклад. Подозрительность заставила его вести запись разговоров на пленку; она привела к созданию «черного списка» политических противников; она подтолкнула его к противозаконным методам сбора информации об оппонентах и помешала ему сформировать союзы, которые помогли бы ему добиться большего.

То, что в сегодняшнем окружении руководители становятся жертвами этого деструктора, не вызывает удивления. В наши дни вокруг много подозрительного. Когда скандалы, связанные с учетом и финансами, наносят колоссальный ущерб множеству компаний, а закон требует от их руководства ежеквартально ручаться за достоверность финансовых отчетов, стоит ли удивляться тому, что генеральные, финансовые директора и другие руководители подвергают внутреннюю финансовую отчетность тщательным проверкам и требуют от остальных всестороннего подтверждения ее точности, прежде чем поставить свою подпись? Судебные иски сотрудников, требования законодательства, потенциальные проблемы с безопасностью продукции, запутанные лицензионные соглашения — в этих условиях было бы странно, если бы люди не беспокоились о том, что что-либо может пойти не так.

Есть, однако, разница между здоровой скептичностью и тотальной недоверчивостью. Первая подразумевает реалистичность и реакцию, отвечающую обстоятельствам и событиям. Вторая связана с неадекватной и безмерной подозрительностью. Постоянная недоверчивость лидера как бы говорит сотрудникам, что им лучше заботиться не столько о своей работе, сколько о прикрытии тылов. Катастрофа происходит потому, что под пристальным и подозрительным взглядом люди отказываются брать на себя риски. Они перестают верить в себя, потому что недоверчивый лидер не верит в них.

Подозрительность — это один из тех деструкторов, которые могут проявляться многими разными способами. В следующем разделе мы покажем это на трех примерах.