Как многие успешные лидеры, Мартин выдвинулся отчасти благодаря тому внушительному впечатлению, которое он производил. Родом из влиятельной семьи с Восточного побережья, в прошлом военный, Мартин закончил Вест-Пойнт, а в школе и в колледже был лидером команды по лакроссу. Крепкого сложения, с квадратной челюстью и глубоким рокочущим голосом, Мартин выглядел прирожденным командиром. Он быстро поднялся по карьерной лестнице в международной компании, занимающейся товарами широкого потребления, а затем его переманили на должность регионального руководителя в еще более мощную корпорацию. В конечном итоге генеральный директор на новом месте работы Мартина, собиравшийся в течение трех лет уйти на пенсию, включил Мартина вместе с двумя другими внутренними кандидатами в число своих потенциальных преемников. Однако его беспокоила склонность Мартина в определенных обстоятельствах прибегать к помощи «бахвальства и красноречия». Директор обратил внимание на то, что Мартин, сталкиваясь со сложной задачей, не имеющей ясного ответа либо выходящей за рамки его прежнего опыта, полагается на свое ораторское мастерство. Вместо того чтобы признать, что он чего-то не знает, предпринять дополнительные исследования или вдохновить свою команду на поиск лучших идей, Мартин устраивал представления. Он преувеличивал проблемы, описывая сложности красочными гиперболами и впечатляя слушателей своим великолепным анализом ситуации, или же рассказывал превосходные истории, весьма занимательные и отвлекавшие внимание сотрудников от проблемы. Люди, впервые столкнувшиеся с Мартином, считали его блистательным и обворожительным.

К сожалению, как лидер он при этом двигался к катастрофе. Хотя наставники и руководители прежде уже советовали ему смягчить свой стиль и сосредоточиться на деловых вопросах, действуя более открыто и оперативно, он не прикладывал особых усилий в этом направлении. Мартин был убежден в том, что люди просто завидуют его навыкам выступления и что его убедительность — залог его эффективности. Дело сдвинулось лишь тогда, когда коуч сел вместе с Мартином, представил ему недвусмысленные отзывы других людей и перечислил ситуации, с которыми Мартин не справился с точки зрения окружающих. Он поделился с Мартином обратной связью подчиненных и руководства и процитировал их нелицеприятные замечания, которые ясно указывали на те случаи, когда склонность Мартина устраивать шоу не только не помогала справиться с проблемой, но порой и усугубляла ее. Общий вес всей этой критики возымел эффект. В конце концов Мартин сумел признать, что его мелодраматические наклонности могут быть деструктивными и с этим надо что-то делать. В качестве первого шага он взял за правило обдумывать то, что собирается сказать, и стал осознанно предоставлять другим людям возможность прервать его, задать вопросы и высказать возражения. Он не утратил своей индивидуальности, но сумел подстроить свой стиль — и остался в списке возможных преемников генерального директора.

Если вы мелодраматический лидер, вам следует уделить внимание обратной связи о том, какое влияние вы оказываете на окружающих. Хорошая новость состоит в том, что этот деструктор легко выявляется путем обратной связи. В отличие от многих других деструкторов с ним относительно легко справиться. Чтобы избежать провала из-за мелодраматичности, обычно не требуются масштабные изменения управленческого и лидерского стиля. Вместо этого нужно скорее «приглушить звук». Все, что требуется, — признать наличие этих деструктивных форм поведения и относиться к ним более осознанно. Поэтому прислушайтесь к отзывам о том, как ваше поведение воздействует на окружающих, — как это сделал Мартин. Вот несколько приемов, которые представляются нам действенными для мелодраматических лидеров:

● Попросите кого-либо записать ваши действия на видеокамеру. Мелодраматическое поведение и его воздействие хорошо заметны. Просмотр видеозаписи ваших действий может привести вас к прозрению, особенно если там будут запечатлены те моменты, когда вы выступаете на совещании команды или обращаетесь к каким-либо другим группам людей, — моменты, в которые мелодраматичность вашего поведения очевидна. Просматривая видеозапись, задайте себе следующие вопросы:

〜 Доминирую ли я в дискуссиях настолько, что никто не решается выступить со свежими сведениями или соображениями? Отваживаются ли люди на что-то большее, чем просто добавить что-то к моим словам и согласиться со мной?

〜 Со мной ли мои слушатели — или у них отсутствующий взгляд? Не возникает ли ощущения, что своим чрезмерным оживлением я выкачал всю энергию и энтузиазм из аудитории?

〜 Я подвижен и красноречив выборочно — или же всегда и везде? Помогают ли мне эти качества в решении конкретных задач или в поиске ответов на вопросы — или кажутся случайными и не имеющими отношения к делу?

● Определите, какие обстоятельства подталкивают вас за черту и заставляют скатываться в мелодраматичность. По мере того как вы станете лучше осознавать свою мелодраматичность, вы научитесь отслеживать катализаторы этого поведения. Возможно, вы прибегаете к подавляющему других стилю поведения в моменты стресса? Или когда пытаетесь воодушевить своих подчиненных? Может быть, есть какие-то определенные типы собраний или типажи людей, которые пробуждают в вас театральную сторону вашей личности? Обращая внимание на то, в какие моменты эти проявления возникают и сходят на нет, вы узнаете, что служит спусковым крючком для вашей мелодраматичности. Зная об этом, вы сможете следить за своим поведением в тех обстоятельствах, в которых вы уязвимы.

● Находите возможность слушать других и прислушиваться к себе. Мелодраматическим лидерам обычно с трудом даются длительные периоды тишины и раздумий. Им также не свойственно стремление систематически запрашивать мнение других людей и пытаться понять их потребности. Если вы будете целенаправленно прикладывать усилия к тому, чтобы слушать других и анализировать себя, ваши мелодраматические инстинкты сгладятся сами собой. Самоанализ поможет вам осознать, что у желания постоянно быть в центре внимания есть оборотная сторона. Если вы найдете время подумать об этом, вы поймете, что те же качества, которые делают вас сильным оратором и вдохновителем, становятся вашей слабостью, когда лишают других людей возможности внести свой вклад. Точно так же, если вы интенсивно работаете над тем, чтобы слышать, что нужно людям от вас и от компании (речь идет не о беседах для галочки, когда ваши мысли где-то блуждают либо вы перетягиваете в обсуждении все одеяло на себя), вы отыщете возможность отступить в сторону и позволить другим людям подняться на авансцену.

Мелодраматичность стала особенно мощным деструктором, когда компании отошли от командно-административного управления и стали требовать от лидеров умения слушать и наблюдать. Давным-давно, до того как матричные структуры и сложные деловые взаимозависимости стали повседневным явлением, мелодраматичное поведение несло в себе меньше рисков. Однако в наши дни оно способно лишить руководителя способности готовить других лидеров и вовлекать широкий круг людей в принятие решений и поиск инноваций. Задача сменить мелодраматичного руководителя на его посту сложна, и сложность эта усугубляется тем, что его преемники вынуждены трудиться глубоко в тени, прежде чем взять управление на себя. Драматичные лидеры по-прежнему ценятся в таком деловом окружении, где важна медийная составляющая, однако и там драматичность теряет в цене, если склонность устраивать представления проявляется бездумно и без разбора.