Глава 4
Рождение бабочки
Как у вас в голове возникают прорывы
«Творчество — это просто поиск связи между вещами. Когда спрашиваешь у творческих людей, как им удалось что-то сделать, они чувствуют себя немного виноватыми, потому что на самом деле ничего не делали, они просто что-то увидели… Это потому, что они в состоянии проанализировать накопленный опыт и синтезировать нечто новое».
То, что описывает Стив Джобс, называется ассоциативным мышлением, которое необходимо для совершения прорыва. Мы слишком часто допускаем ошибку, полагая, что прорывы — это какие-то совершенно независимые идеи, нечто такое, о чем раньше никто никогда ни в каком контексте не думал. На самом же деле практически любой прорыв — это комбинация уже известных идей.
Революционная идея сборочного конвейера появилась у Генри Форда, когда у него в голове возникла связь между механизированными крюками на чикагских фабриках по фасовке мяса и промышленным конвейером, используемым в хлебопекарной промышленности. Он объединил эти две идеи, применил их к производству автомобилей, и сборочный конвейер увидел свет.
Прорыв в точности стрельбы из огнестрельного оружия произошел, когда его производители посмотрели на лук и стрелу. Перья на заднем конце стрелы заставляют ее вращаться в полете, и благодаря этому она летит прямо. Аналогичным образом закрученный футбольный мяч тоже летит по прямой. Чтобы пули вращались, оружейники стали нарезать спирали на внутренней поверхности ствола. Точность попадания увеличилась в пять раз. Такое оружие получило название нарезного.
Французский врач Рене Лаэннек однажды увидел, как два ребенка общаются через длинную полую деревянную трубу. Один царапал по одному концу деревяшки булавкой, а другой прикладывал ухо к противоположному концу и слушал. Дерево усиливало звук. Лаэннек отправился домой и изобрел стетоскоп.
Т. Паркеру и его компании PillPack то, чем он занимался от скуки, помогло начать революцию в фармацевтической индустрии.
В 2006 году Военно-медицинский центр Уолтера Рида провел исследование, которое показало, что просвещение пациентов и, что гораздо важнее, продажа прописанных им лекарств в упаковках на один прием повышают правильность их употребления с 61 до 96 %. Но в работе было отмечено, что дозирование препарата и раскладывание нужных доз в блистерные упаковки требует слишком много времени.
Это важно, так как в исследовании пациентов с сердечно-сосудистыми заболеваниями было установлено, что почти половина всех случаев их госпитализации была вызвана неправильным приемом лекарств. Эти ошибки обходятся американцам в миллионы — если не в миллиарды — долларов ежегодно. Если бы кто-нибудь придумал, как отмерять дозу лекарства в блистерные упаковки, можно было бы улучшить здоровье миллионов людей и сэкономить миллионы долларов.
Тут появляется Паркер.
В 2013 году Паркер вместе со своим товарищем Эллиотом Коэном основал PillPack. PillPack рассылает людям ежедневные дозировки прописанных лекарств в пакетиках на один прием с указанием даты и времени их приема. Как же Паркер до этого додумался?
Первое и самое главное — Паркер имел отношение к фармацевтическому миру. Он услышал об исследовании Центра Уолтера Рида благодаря тому, что его отец-фармаколог основал компанию по упаковке медикаментов для пациентов в домах престарелых.
Сам Паркер тоже пошел учиться на фармацевта, но, кроме этого, прошел курсы промышленного дизайна, дизайна мебели, архитектуры, текстиля и одежды. Он рассказывал нам: «Я изучал дизайн, потому что мне было скучно. Когда тебе скучно, ты делаешь что-нибудь, чтобы убить время, и это то, что тебя увлекает и в чем ты достигаешь мастерства». Кроме того, он на общественных началах помогал проводить конкурс предпринимателей в Массачусетском технологическом институте и на любительском уровне занимался технологиями.
Используя свои знания в области фармакологии, производства, технологии и дизайна, Паркер создал автоматизированную систему сортировки таблеток по стандартным пакетикам. Возможно, возникновение идеи PillPack можно объяснить фармацевтическим образованием Паркера, но почему-то множеству людей с таким же образованием не пришло в голову это инновационное решение существующей в отрасли проблемы.
Одно из наименее успешных изобретений Томаса Эдисона — электрическая ручка, запатентованная в 1876 году, облегчавшая копирование документов. Люди просто его не поняли. В 1891 году некий Сэмюэл О’Рейли увидел эту ручку, и на него снизошло озарение. Что же понял О’Рейли?
Можно подойти к вопросу так: какая работа могла быть у О’Рейли, чтобы электрическая ручка оказалась ему полезна, но иначе, чем представлял себе Эдисон? Когда он увидел, как ручка наносит чернила на бумагу, какую другую поверхность, на которую тоже можно было бы наносить чернила, он представил?
А вот другой подход. В чем сущность ручки? Мы воспринимаем ее как предмет, которым мы пишем, как способ перенесения языка на бумагу. Но это лишь самое обычное применение ручки. Ее сущность в том, что она оставляет на поверхности чернильные отметки. Обязательно ли они должны быть на бумаге? Конечно, нет. Какие еще отметки может делать электрическая ручка? И на каких еще поверхностях?
Поразмышляйте над этим вопросом и посмотрите, что придет вам в голову. Или составьте список возможных отметок и поверхностей. Даже если вы не угадаете, такие размышления сами по себе — прекрасная практика.
Вот вам еще подсказка. Вместо того чтобы смотреть на электрическую ручку, давайте посмотрим на Сэмюэла О’Рейли. В конце XIX века он работал в историческом центре Нью-Йорка. Тогда это был не слишком приличный район, где обретались многочисленные подозрительные личности, было много таверн, с тележек продавали устриц. На другой стороне реки находилась бруклинская верфь, поэтому по улицам шаталось много матросов. Ну что, не помогает?
Сэмюэл О’Рейли был татуировщиком. Увидев электрическую ручку Эдисона, он изобрел современную татуировочную машинку. Вместо нанесения на бумагу слов он использовал чернила для создания рисунков на коже.
Через сто лет у студента-дизайнера Пьера Эмма произошел похожий ассоциативный прорыв. Французское министерство культуры обратилось к студентам с предложением создать ремиксы изображений, находящихся в публичном доступе. Однажды, катаясь на велосипеде, Эмм придумал, как переделать 3D-принтер, чтобы с его помощью можно было накалывать татуировки.
В 1970-х годах в Южной Калифорнии случилась сильная засуха, из-за которой в бассейнах не стало воды. Скейтбордисты, недолго думая, превратили сухие бетонные резервуары в прототип скейт-парков, которые сегодня есть почти в каждом городе.
В 1963 году Том Симс, тоже скейтбордист, захотел объединить два своих любимых вида спорта — лыжи и скейтбординг. Кроме того, ему хотелось продолжать тренировки по скейтбордингу и в зимнее время. В седьмом классе на занятиях по деревообработке он сделал свою первую «лыжную доску». Скейтбординг на снегу стал сноубордингом.
Семь важнейших вопросов в отношении инноваций
Этот метод поможет вам устанавливать связь, то есть у вас будут возникать ассоциации. Он называется «Семь важнейших вопросов в отношении инноваций», или СВВИ. Он прекрасно работает — загружает вашего исполнителя и ставит перед ним цель. Нашим исполнителям очень нравится, когда у них есть цель. Стремясь ее достигнуть, наша ИС с удовольствием разрешает гениям СПРРМ работать на полную мощность.
СВВИ были придуманы в Autodesk — одном из мировых лидеров программного обеспечения для 3D-дизайна, от развлекательного до архитектурного и промышленного. В коридорах Autodesk можно увидеть некоторые из их 3D-произведений, в том числе платье, бижутерию, коралловые рифы, полностью рабочий мотоцикл и реактивный двигатель в натуральную величину. В Autodesk понимают, что такое творчество.
Специалист компании по инновационным стратегиям Билл О’Коннор проводит команды через семь важнейших вопросов в отношении инноваций, которые фактически являются проводником к креативному мышлению. Вопросы указывают вам продуктивные направления. Они приносят пользу даже тем, кто обладает творческой жилкой от природы, потому что освещают задачу со всех сторон.
Естественно, эти вопросы не гарантируют появления нужной ассоциации, прорыва или конкретного результата. Но они создают удачную основу для формирования оптимальных условий для прорыва. Последовательный переход от вопроса к вопросу создает правильное пространство, в котором могут рождаться бабочки.
О’Коннор говорит, что мы всегда себе что-то представляем, смотрим на что-то, перемещаем, используем, соединяем, меняем и занимаемся чем-то, но мы не делаем это систематически или последовательно. Семь важнейших вопросов обладают силой списка дел. «Это не брейнсторминг, — пояснил он. — Это брейнстриминг».
Вы берете проблему, для решения которой необходим прорыв, выделяете ее в чистом виде, а затем задаете себе семь вопросов о ней — то есть рассматриваете ее с семи разных сторон. Не все вопросы подходят абсолютно для всего. Но вам достаточно всего лишь одного, который приведет вас к прорыву.
Ключевые слова семи вопросов — это «смотреть», «использовать», «перемещать», «связывать», «изменять», «делать» и «представлять». Их первые буквы для запоминания — СИПСИДП.
1. Смотреть: на какие аспекты проблемы можно взглянуть по-новому или под другим углом?
2. Использовать: какие стороны проблемы можно использовать по-новому или впервые?
3. Перемещать: какие части проблемы можно переместить, изменив ее положение во времени или пространстве?
4. Связывать: что можно связать из того, где связей пока нет, или что можно связать иначе, если связи уже существуют?
5. Изменять: что можно изменить в дизайне или действии?
6. Делать: что можно сделать истинно нового?
7. Представлять: что можно представить себе, чтобы получить действительно ценный опыт?
Каждый из семи важнейших вопросов имеет свои подразделы списка. Они в основном направлены на физические, материальные прорывы, поэтому мы отметили звездочкой (*) те, которые подходят и для нематериальных продуктов и инноваций. Вы заметите, что почти все вопросы заставляют вас бороться с вашими функциональными стереотипами об объекте или идее.
1. Смотреть.
Высота: взгляните на какой-либо предмет как бы с высоты 10 000 метров.
Наоборот: рассмотрите какой-либо предмет в обратной перспективе, сзади, с другой стороны.
*Ценность: посмотрите на предмет с точки зрения его ценности.
*Дети: посмотрите на предмет глазами ребенка.
Игнорирование: рассматривая предмет, абстрагируйтесь от известной вам правдивой информации о нем.
Цельность: посмотрите на предмет в целом, системно.
Когда Эйнштейн посмотрел на Вселенную и сказал, что, с какой бы скоростью вы ни двигались, свет всегда будет двигаться относительно вас со скоростью 300 000 километров в секунду, он проигнорировал все, что считал истинным.
2. Использовать.
*Влияние: как это можно использовать, чтобы повлиять на что-то?
*Основа: как можно это использовать, чтобы построить основание для чего-нибудь?
*Замена: как можно это использовать вместо чего-то другого?
*Аспект: как можно использовать какой-либо аспект этого по-новому?
*Изменение: как вы могли бы использовать это, чтобы изменить то, что вы делаете?
*Применение: как можно применить это по-новому?
Когда Сэмюэл О’Рейли превратил электрическую ручку Эдисона в татуировочную машинку, он увидел, как можно заменить этим устройством свой инструмент. А когда Южная Тихоокеанская железная дорога построила микроволновые вышки для межконтинентальной связи, она хотела просто повысить эффективность движения поездов. Но это, помимо прочего, положило начало телекоммуникационной компании Sprint (Southern Pacific Railroad Internal Network Telecommunications).
3. Перемещать.
*Внесение: что нового можно внести, чтобы изменить то, над чем работаете?
*Перестановка: что можно расположить по-новому, чтобы добиться изменений?
*Замена: что можно удалить и заменить, чтобы что-то изменить?
*Удаление: что можно удалить для получения изменений?
*Скорость: что можно убыстрить или замедлить, чтобы добиться изменений?
*Частота: что может происходить чаще или реже, чтобы что-то изменилось?
Когда той ночью во Флориде Кит Ричардс впервые представил себе «Satisfaction», это была медленная, блюзовая песня. В лос-анджелесской студии Rolling Stones сыграли ее в более быстром темпе, и она стала той знаменитой песней, которую все знают.
4. Связывать.
Сила: что можно объединить, чтобы создать более мощную идею?
*Сочетание: какое сочетание может дать вам нечто новое?
*Сеть: из чего можно создать сеть, чтобы получить нечто новое?
*Прозрачность: что можно сделать видимым, чтобы получить нечто новое?
*Открытость: что можно раскрыть миру, чтобы увидеть появление чего-то нового?
*Партнерство: с чем можно объединить свою идею, чтобы создать нечто новое?
Лук был создан и объединен с копьем. Это объединение сделало копье более мощным, а лук — более полезным.
5. Изменять.
*Качество: качество чего можно улучшить?
*Дизайн: что вы могли бы спроектировать иначе?
*Продуктивность: как можно повысить работоспособность или продуктивность?
*Эстетика: как можно изменить внешний вид того, над чем вы работаете?
*Опыт: как можно изменить впечатления людей от этого?
*Стандартизация: что можно сделать, чтобы это подходило к чему-то другому?
Уилбур Райт изменил конструкцию крыльев аэроплана, благодаря чему стал возможен контролируемый полет на моторном летательном аппарате.
6. Делать.
Процессы: какие новые процессы можно создать?
Значение: какое новое значение можно придать/привнести?
Дополнение: что можно дополнить, чтобы получить нечто новое?
Образец: из чего можно создать образец чего-то нового?
Функции: какие новые функции можно создать?
Специализация: что можно сделать более специализированным и конкретным?
Когда скейтбордисты заняли пустые бассейны, они создали для них новую функцию.
7. Представлять.
*Усиление: представьте, как можно это усилить?
*Легче: представьте, как можно облегчить использование, покупку, продажу, сборку?
*Негативные стороны: какие негативные аспекты можно исправить?
*Вперед: представьте себе все, что только можете.
*Научная фантастика: представьте себе научно-фантастическое решение или усовершенствование.
*Вариант: попробуйте использовать это иначе и посмотрите, что получится.
Инженеры Google задумались: что, если бы машина могла сама себя вести?
Эти семь вопросов, необходимых для прорыва, — ваш проводник в творческом процессе. Творческие от природы люди задают их себе сами. Но, как отмечает О’Коннор, даже они часто пропускают некоторые вопросы и шаги. Вот она, сила списка дел, о которой он говорит. Эти вопросы помогают некоторым людям или командам творчески подойти к проблеме.
Можно взять что-то из какой-то другой дисциплины. Можно перестроить свою концепцию. Можно удалить какие-то части. Можно их заменить. Можно сделать так, чтобы что-то происходило чаще или реже. Можно заставить вещи происходить быстрее или медленнее. Можно изменить впечатления от работы с чем-то, его внешний вид, восприятие его.
Двигаясь по вопросам, вы будете все больше и больше приближаться к полностью открытому, лишенному препятствий воображению — от простого взгляда на что-то до соединения его с другими вещами, изменения, превращения в нечто иное и, наконец, до представления всего, что только можно себе представить. На этом пути последовательно раскрывается ваш разум, пока при последнем шаге — пункт «Представлять» — вы не выбьете двери и не скажете себе: «Вперед!»
Распознавание закономерностей
В начале 1970-х, когда повсюду царил дух экспериментаторства, в Университете Индианы любой студент мог разработать и читать свой собственный курс, если имел поддержку какой-нибудь кафедры и одобрение декана.
Майкл Услан, всю жизнь обожавший комиксы, точно знал, чего он хочет. Он хотел читать курс по комиксам. Он заручился поддержкой кафедры фольклора и, полный энтузиазма, отправился уговаривать декана. Это оказалось непросто. Прошло всего несколько минут, и декан прервал его пламенную речь. «Хватит. Все это мне не нужно. В детстве я читал все выпуски „Супермена“, которые только мог достать, но любые комиксы — это просто дешевое развлечение для малышей, ни больше ни меньше».
«И вот тогда, — рассказывал Услан восхищенной Оливии за обедом, — я спросил у него: „Вы помните историю Моисея?“» Декан ответил, что, конечно же, да, и тогда Услан попросил его изложить эту историю вкратце.
«Он начал говорить: „Евреев преследовали и убивали их первенцев. Муж с женой положили своего новорожденного сына в маленькую плетеную корзину и опустили ее в воды Нила. Его выловила египетская семья, которая воспитала малыша как собственного сына. Когда он вырос и узнал о своем происхождении, то стал героем для своего народа…“»
В этот момент Услан прервал декана и спросил, может ли тот теперь, как бывший фанат, вкратце пересказать историю Супермена: «Конечно, — ответил декан. — Планета Криптон должна была взорваться. Один ученый с женой положили своего новорожденного сына в маленький космический корабль и отправили на Землю. Там его нашли Кенты, которые воспитали его как собственного сына…» Тут декан замолчал и уставился на Услана. Курс был одобрен.
Возможно, вам уже трудно вспомнить время, когда герои комиксов еще не были многомиллионными кинофраншизами, но, когда Майкл Услан купил права на экранизацию Бэтмена, супергерои и вправду считались «дурацкой детской забавой вроде „Подземелий и драконов“». Фанат комиксов Услан стал продюсером всех современных фильмов про Бэтмена, начиная с легендарной картины Тима Бёртона 1989 года, и положил начало новой эре фильмов про супергероев.
Осознавая закономерность, вы связываете две идеи: видите общую схему и отмечаете сходство. Осознав общую схему историй Моисея и Супермена, декан вдруг понял, что имеет в виду Услан.
Можно привести еще пример. Вот краткое изложение истории Покахонтас в версии Диснея:
В 1607 году корабль с Джоном Смитом на борту прибыл в дивный «новый мир» — Северную Америку. Поселенцы, руководимые губернатором Рэтклиффом, занялись добычей золота. Джон Смит начал исследовать новую территорию и встретил Покахонтас. Вначале она не доверяла ему, но послание от Бабушки Ивы помогло ей преодолеть сомнения.
Они стали проводить время вместе, и Покахонтас помогла Джону понять, что любая жизнь бесценна и что вся природа — это общий круговорот жизни. Кроме того, она научила его охотиться и выращивать плоды, познакомила со своей культурой. Мы узнаем, что ее отец — вождь Поухатан и что ее предназначили в жены Кокоуму, великому воину и серьезному мужчине, которого она не любила.
Со временем Джон и Покахонтас поняли, что любят друг друга. В это время белые поселенцы, считавшие индейцев дикарями, решили напасть на них и отобрать золото. Кокоум пытался убить Джона из ревности, но в итоге сам был убит белыми.
Пока поселенцы готовились к нападению, индейцы обвинили Джона и приговорили его к смерти. Но в момент, когда должна была состояться казнь, появились белые. Вождь Поухатан чуть не погиб, а Джон получил раны от рук губернатора Рэтклиффа, который потом был предан суду. Покахонтас, рискуя жизнью, спасла Джона. Наконец-то Джон и Покахонтас могли быть вместе, и две культуры преодолели свои различия.
А вот как наблюдательный киноман Мэтт Бэйтмен слегка изменил это описание, получив историю «Аватара» Джеймса Кэмерона:
В 1607 2194 году корабль с Джоном Смитом Джейком Скалли на борту прибыл в дивный «новый мир» — Северную Америку на Пандору. Поселенцы занялись добычей золота анобтаниума под управлением губернатора Рэтклиффа полковника Куоритча. Джон Смит Джейк Скалли начал исследовать новую территорию и встретил Покахонтас Нейтири. Вначале она не доверяла ему, но послание от Бабушки Ивы Древа Души помогло ей преодолеть сомнения.
Они начали проводить время вместе, и Покахонтас Нейтири помогла Джону Джейку понять, что любая жизнь бесценна и что вся природа — это общий круговорот жизни. Также она научила его охотиться и растить плоды укрощать драконов и познакомила со своей культурой. Мы узнаем, что ее отец — вождь Поухатан Эйтукан и что ее предназначили в жены Кокоуму Тсу’тею, великому воину и серьезному мужчине, которого она не любила. Со временем Джон Джейк и Покахонтас Нейтири поняли, что любят друг друга.
В это время белые поселенцы земляне, считавшие индейцев на’ви дикарями, решили напасть на них и отобрать золото анобтаниум. Кокоум Тсу’тей пытался убить Джона Джейка из ревности, но в итоге сам был убит белыми землянами.
Пока поселенцы готовились к нападению, на’ви обвинили Джона Джейка и приговорили его к смерти. Но как раз тогда, когда должна была состояться казнь, появились белые земляне. Вождь Поухатан Эйтукан чуть не погиб, а Джон Джейк получил раны от рук губернатора Рэтклиффа полковника Куоритча, который потом был предан суду застрелен на’ви. Покахонтас Нейтири, рискуя жизнью, спасла Джона Джейка. Наконец-то Джон Джейк и Покахонтас Нейтири могли быть вместе, и две культуры преодолели свои различия.
Как могла средневековая католическая церковь функционировать как современная корпорация? Подумайте об этом. Во многом она действительно была первой мировой корпорацией с папой вместо генерального директора. У нее были огромный штат продавцов и сформулированная миссия — обращение всех в свою веру, — которая требовала выхода на новые рынки. Что она продавала? Спасение.
Штаб-квартира транснациональной организации находилась в Риме; церковь имела франшизы в каждом городе, селе и деревне, от приходских церквей до Шартрского собора. Священная коллегия кардиналов действовала как совет директоров, архиепископы были фактически вице-президентами, епископы — первыми региональными менеджерами, а рядовые священники — конечно же, менеджерами по продажам.
А потом пришла черная смерть. Священники и монахи, заботившиеся о больных и умирающих, умирали в огромном количестве, и штат продавцов католической церкви оказался сильно подорван. Успех любой корпорации обеспечивается верой потребителя в продукт. Чума заставила миллионы людей засомневаться в том, что церковь в состоянии обеспечить спасение. Монастыри и приходские церкви пустели и постепенно приходили в упадок, как брошенные стадионы. Церковные кладбища становились местом оргий. Акции церкви рухнули.
А потом пришла Реформация и стала уводить у католической церкви клиентуру. Чем, по сути, была Реформация для католической церкви, как не потерей доли на рынке? Католическая церковь отреагировала на неожиданную конкуренцию как любая добросовестная корпорация: она запустила контрреформацию, которую можно рассматривать как массированную маркетинговую кампанию. Церковь принялась строить огромные соборы, украшать мосты статуями святых и заказывать новые церковные гимны.
Пример из бизнеса: закономерность на миллионы долларов
Представьте себе отель. Представьте, что там происходит, кто там работает и как удается добиться высокой степени удовлетворенности клиентов. Дружелюбные, внимательные служащие? Внимание к деталям? Мгновенный отклик в любое время суток? Простая регистрация? Подумайте, каким должен быть хороший гендиректор отеля? Что делает он или она, чтобы гарантировать постояльцам прекрасные впечатления? Как он или она выбирает и обучает персонал?
Теперь представьте себе больницу. Что там происходит? Как обеспечивается удовлетворенность пациентов? Недолгое ожидание в приемном покое? Дружелюбный персонал? Медсестры, которые сразу реагируют на сигнал?
Что общего у этих двух предприятий? Например, в отель каждый день заселяются и выезжают люди, так же как и в больницу ежедневно ложатся и выписываются пациенты. Какие элементы необходимы для успеха в обоих случаях? Можно предположить, что большое значение имеет дружелюбный и внимательный персонал.
И наконец, что будет, если вы наймете прекрасного руководителя отеля на должность руководителя больницы и потребуете, чтобы он улучшил работу? Что он должен делать? Как он может изменить обучение персонала? Как можно улучшить подбор персонала? Какие лучшие методы работы из гостиничного бизнеса можно перенести сюда?
А знаете что? Именно такой сценарий сработал в реальной жизни. В 2006 году больница Генри Форда в Вест-Блумфилде наняла на должность генерального директора топ-менеджера сети отелей The Ritz-Carlton с 25-летним опытом работы в гостиничном бизнесе высшего класса, но до этого не имевшего никакого представления о работе больниц.
Герард ван Гринсвен сосредоточился на отношениях «врач — пациент». Он дал распоряжение держать в палатах складные стулья. Когда врач приходил в палату, он должен быть раскрыть стул и сесть рядом с кроватью пациента, а не стоять, склонившись над ним. Благодаря этой простой перемене врачи оказались как бы на одном уровне с пациентами, что способствовало более неформальному общению.
Ван Гринсвен открыл при больнице общедоступный оздоровительный центр и салон красоты. Таким образом, больница стала местом не только для больных, но и для здоровых, что помогло ее интеграции в местное городское сообщество.
Кроме того, он создал быструю систему регистрации, так что, когда людей направляли в больницу, попасть туда было так же просто и быстро, как заселиться в отель, а палаты были уже готовы к приему пациентов. По сути, ван Гринсвен перенес в больничную сферу идею обслуживания клиентов в отеле.
Под его руководством больница Генри Форда стала одной из лучших клиник в стране. Совет гениев прекрасно сработал, распознав черты сходства между больницей и отелем. Понимание этого привело к прорыву на миллионы долларов.
Спецназ армии США осуществляет сложные, часто политически деликатные миссии. Солдаты спецназа — люди с высоким интеллектом, обычно хорошо справляются с неопределенностью и умеют контролировать первичные человеческие эмоции, например панику. Многие из них прошли обучение в армейском Университете международных военных и культурных исследований, известном как университет Red Team, под жестким, но внимательным руководством полковника в отставке Стива Роткоффа, где познакомились с самыми современными когнитивными методиками, которые помогают им выполнять задания. Последние семь лет Джуда преподает в этом университете, где рассказывает солдатам о бессознательных границах разума, мешающих мыслить более широко.
Однажды на занятиях всплыла тема «арабской весны». В это время беспорядки еще продолжались. Разговор получился острым. Почти все студенты Джуды потеряли там друзей в ходе военных действий. Они обсуждали не абстрактные идеи или названия на карте, а реальные места с запахами, горами, пылью, людьми и последствиями.
Вечером Джуда отправился выпить пива с тремя из них. Они продолжали говорить о возможных вариантах исхода событий. Для этой маленькой группы конкретный разговор был не рассуждениями от скуки. Один из них состоял в группе планирования, в задачу которой входил прогноз развития событий «арабской весны», необходимый для построения стратегии на будущее. Другие двое вскоре должны были отправиться на Ближний Восток. За очередной кружкой пива они спросили у Джуды его мнение.
Джуда прекрасно понимал, что им не нужен «кабинетный» взгляд стороннего наблюдателя. Вместо этого он помог солдатам увидеть закономерность через ассоциацию. Он открыл у себя в смартфоне страницу из «Википедии», посвященную европейским революциям 1848 года, со следующей информацией:
Революции 1848 года были серией политических переворотов, охватившей всю Европу.
Революции были демократическими по характеру и направлены на устранение старых структур власти.
Первые восстания произошли в крупных городах.
Технологические новшества коренным образом изменили жизнь рабочего класса.
Многие представители буржуазии боялись и отказывались прислушиваться к рабочей бедноте.
Во главе восстаний стояла непрочная, сложившаяся для конкретной цели коалиция реформаторов, среднего класса и рабочих, которые не могли долго сохранять единство.
В течение года реакционные силы снова взяли власть в свои руки, и череда революций закончилась.
Солдаты спецназа тут же увидели сходство этой ситуации с «арабской весной». Начавшиеся в городах бунты против существующей власти, технологические новшества в виде интернета и соцсетей, экономическое неравенство, временные коалиции молодежи, либералов и рабочих. Джуда обратил их внимание на то, чем кончились революции XIX века, — старые режимы вновь оказались у власти и стали сильнее, чем прежде.
В типичной сдержанной манере один из солдат проговорил: «Спасибо, сэр. Мы учтем это». Исторические ассоциации помогли им разработать более эффективный план. Они не стали спорить о возможном развитии событий, у них произошел прорыв в понимании того, что должно произойти с наибольшей вероятностью. И в большинстве стран — от Ирана до Бахрейна и Египта — действительно произошло именно это.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ
• Ассоциативное мышление, или установление связей между двумя на первый взгляд совершенно разными идеями или объектами, — это ключевой отличительный признак революционного мышления.
• Чтобы вызвать ассоциации, используйте семь важнейших для инноваций вопросов (СВВИ):
○ Как можно взглянуть на это иначе?
○ Как можно использовать это иначе, чем предусмотрено?
○ Что, если перенести это в другой контекст?
○ Что, если объединить это с чем-то абсолютно новым и непохожим?
○ Что, если изменить какую-то часть этого?
○ Что, если сделать на основе этого что-то новое?
○ Какое еще применение этому можно представить?
• Если уловить сходство между вашей ситуацией и другой, которая уже имеет решение или дала некий результат, то распознавание закономерностей может помочь вам прийти к прорыву.
