Глава 6
Военная стратегия и бизнес-стратегия
В царстве слепых одноглазый вызывает подозрения.
Пьер Дак
Информация
5 июня 1942 г. в сражении у атолла Мидуэй американская авиация потопила четыре японских авианосца. Война с Японией, начатая полгода назад, завершилась. Дальнейшее было предопределено: Япония потеряла четыре авианосца, а США – один из трех, участвовавших в сражении (всего их насчитывалось двенадцать), – притом что эта война велась именно при помощи авианосцев.
Японцы привели к атоллу Мидуэй четыре авианосца с целью потопить три американских. Если бы они осуществили задуманное, это означало бы успешное начало войны. Как показывает анализ сражения, американцы победили потому, что адмирал Нимиц принял правильные решения, точно рассчитав, куда и когда следовало отправлять самолеты. И наоборот, адмирал Ямамото, хоть и был человеком опытным и умным, принял неправильные решения. Американская авиация атаковала японские авианосцы в момент, когда на борту и поблизости не было ни одного самолета для их защиты. Исход был предрешен.
Нимиц принял верные решения и выиграл битву потому, что обладал достоверной информацией о расположении вражеских судов. Со своей стороны, Ямамото принимал решения, основываясь на неточной информации. Этим и объясняется результат. Соотношение сил и стратегические таланты командующих не сыграли никакой роли – значение имела только информация. Японцы при всем своем хитроумии и любви к непрямым действиям не смогли ничего предпринять, поскольку не владели нужной информацией.
«Армия без шпионов подобна человеку без глаз и ушей», – писал Сунь-цзы. В этом и заключается первый постулат военной стратегии. Стратегия находит воплощение в решениях, а решения принимаются на основе информации.
Этот же постулат широко используется в бизнес-стратегиях, только под видом «противника» здесь выступают конкуренты.
Чтобы преуспеть в бизнесе, стратег должен знать, что происходит в мире вообще, на рынке и у конкурентов в частности. Это очевидно. Проблема в том, что этот в целом правильный подход порой приводит к перекосам, связанным с имитацией. Не будем забывать, что стратег принимает решения и действует в обстановке риска и неуверенности. Ставить по-крупному, когда не можешь заранее знать, что твои шаги увенчаются успехом, представляется неразумным – гораздо надежнее делать то же, что делают конкуренты. Но это означает, что никаких инноваций нет и не будет.
Показательна в этом отношении биография Стива Джобса. В 1979 г. с небольшой группой сотрудников и практически без начального капитала он взялся за производство и продажу персональных компьютеров знаменитой теперь марки Apple. Кто мог тогда подумать, что лидеры на рынке компьютерной техники, в первую очередь IBM, не пойдут тем же путем? Но, согласно данным наблюдений, рынка персональных компьютеров вообще не существовало, а конкуренты не спешили его создавать. Из чего можно было сделать вывод о полной бесперспективности этой идеи. Но Apple предпринял ряд нестандартных шагов и в результате захватил львиную долю рынка, заставив конкурентов кусать локти от досады. Держась за свои стандартные стратегии, они пропустили в этом сериале несколько серий, а как раз в них-то и произошли самые крутые повороты сюжета.
Когда все неясно, многим кажется, что рисковать не надо, а лучше делать то же, что делают все. Это настолько мощный мотив, что он способен привести к стратегической смерти целые направления бизнеса, как это, например, случилось с производством дисков, – фирмы, занятые их выпуском, попытались спастись, добиваясь запрета на скачивание музыки из интернета. Подобные действия более всего напоминают стратегическое самоубийство.
Свобода маневра
18 июня 1940 г. Черчилль метал громы и молнии – и было отчего. Франция объявила о готовности подписать с Германией сепаратное перемирие, тогда как Черчилль надеялся перетащить в Англию некоторых видных французских политиков, выступавших против перемирия – Даладье, Манделя, Рейно, – и предложить им образовать французское правительство в изгнании. Подобные имена наверняка придали бы ему вес. И вот выяснилось, что все, чем он располагает, – это малоизвестный заместитель военного министра, некий Шарль де Голль, к тому же человек с чрезвычайно неуживчивым характером. Черчилль не сомневался, что из его задумки ничего не получится.
Если верить легенде, 18 июня 1940 г. Шарль де Голль был в Лондоне – в отличие от Даладье, Манделя и Рейно, которых там ждали с большим нетерпением. Что же произошло?
Вечером 16 июня в Бордо премьер-министром был назначен маршал Петен. Едва получив власть, он предложил немцам заключить перемирие. Утром 17 июня Даладье, Мандель, Рейно и де Голль, уже потерявшие министерские посты, находились в Бордо. Что каждый из них стал делать?
Де Голль сел на предоставленный Черчиллем самолет и улетел в Лондон – тайком, поскольку опасался ареста. Вечером 17 июня он встретился с Черчиллем, а 18-го выступил по радио со своим знаменитым обращением, давшим толчок всей его последующей блестящей карьере. Даладье, Мандель и Рейно не воспользовались возможностью укрыться в Лондоне, хотя Черчилль настойчиво их приглашал. 23 июня Даладье и Мандель в компании с несколькими другими политиками поднялись на борт корабля Massilia, державшего курс на Оран. Их план, который почти ни для кого не был секретом, мало отличался от плана де Голля: они собирались сформировать правительство, не признавшее перемирия и готовое продолжать войну. Но по прибытии в Оран их арестовали, и всю войну они просидели в тюрьме. Даладье был предан вишистскому суду, Манделя в 1944 г. убили коллаборационисты. Рейно всю войну провел в застенке. Какой жалкий конец! А ведь это были политические фигуры первого плана, и все они разделяли взгляды де Голля.
Все решилось 17 июня. В тот день де Голль улетел в Лондон. Как истинный военный, он понимал: чтобы проводить свою стратегию, необходимо иметь свободу маневра. Итак: вначале свобода маневра и только затем – стратегия. Свобода маневра была вторым базовым принципом военной стратегии, которой де Голля научили в Высшей военной школе.
Политические деятели, не учившиеся в Высшей военной школе, не думали о свободе маневра. Они просто сели на Massilia в надежде осуществить свою стратегию. Они забыли о том, что морское судно – это такое место, в котором ничего не стоит арестовать кого угодно. Иначе говоря, они сосредоточились на стратегии, отмахнувшись от необходимости обеспечить себе свободу маневра. Тем самым они совершили роковую ошибку. Они действовали против Петена, который как раз был военным и рассуждал и действовал как военный. Он не собирался усложнять себе жизнь, позволив созданному в Северной Африке правительству Рейно – Даладье – Манделя выставить его дураком. Таким образом, в финальном матче должны были встретиться два генерала – Петен и де Голль, поскольку штатские политики проиграли полуфинал, сами лишив себя свободы маневра.
Как писал маршал Фош, вспоминая Марнскую битву: «Меня теснят с правого фланга; мой центр проседает; мне некуда двигаться; отличное положение – я перехожу в атаку». Действительно, в 1918 г. Фош за 22 дня (с 18 июля по 8 августа 1918 г.) выиграл войну благодаря сохранению свободы маневра.
Понятие свободы маневра приобрело особенное значение в сфере экономики. Вплоть до 1970-х гг. считалось правильным вкладывать средства в разные компании с целью распределения рисков. Затем, в 1980-е, возникло движение, известное как «корпоративное управление» (corporate governance), вернувшее моду на вложение средств в развитие отдельных компаний. Впрочем, разумнее в связи с этим говорить не о моде, а о свободе маневра.
Делая выбор в пользу отдельных компаний, а не концернов, инвесторы ясно показали, что намерены сами решать, каким образом лучше распределять риски. Иначе говоря, производитель оптимизирует свою деятельность, используя профессиональные знания и эффект масштаба, а инвестор распределяет свои риски, делая выбор между отдельными предприятиями или целыми отраслями. В результате финансовый сектор вновь получает свободу маневра, прежде отданную на откуп техническим специалистам.
Поначалу это движение было встречено с энтузиазмом, но затем подверглось критике под тем предлогом, что финансовый сектор забрал себе слишком много полномочий в экономике. Пошли бесконечные споры о том, действительно ли новый подход принес пользу экономике. В них оказалась вовлечена и широкая общественность, поспешившая навесить на финансистов всех возможных собак. Если когда-нибудь на свет появится «Лексикон прописных экономических истин», еще ждущий своего Флобера, то в статье «Финансы» мы наверняка прочитаем: «Чтоб им провалиться!», а в статье «Финансисты»: «Синоним слова «идиоты». Толкают экономику к самоубийству».
Но если подняться чуть выше предвзятости, свойственной современным Бувару и Пекюше, которые, как и персонажи Флобера, демонстрируют лишь верхушку айсберга глупости и невежества (узнаете неповторимый аромат этого коктейля, составленного из глупости и невежества? если что и способно его «улучшить», то только искренняя злоба), то станет очевидным, что никто не «давал» финансовому сектору никаких особых полномочий. Он просто вернул себе свободу маневра, вот и все. Если деньги – двигатель власти, то вложение средств в конкретное предприятие дает власть над выработкой стратегии именно этого предприятия. Однако эта власть существует в бинарной реальности и заключается в решении, вкладывать или не вкладывать средства. Акционер не может выносить суждений об операционной стратегии – у него для этого не хватает знаний.
Следовательно, каждый участник процесса – и акционеры, и управленческая структура – обладает свободой маневра в своей области компетенции. Первые вырабатывают инвестиционную стратегию, вторые – стратегию предложения. При хорошем управлении каждый осуществляет свою деятельность в том поле, которое открывает ему свобода маневра.
Таким образом, применение свободы маневра – второго, по мнению военных, стратегически важного принципа – вполне уместно в сфере управления компаниями и экономике как таковой. Оно тем более уместно, что понимание сути свободы маневра часто затруднено и замутнено, о чем мы подробнее поговорим в оставшейся части этой книги.
Концентрация усилий
Концентрация усилий – это, бесспорно, самый известный стратегический принцип. Вот что пишет об этом Клаузевиц:
Лучшая стратегия состоит в том, чтобы быть наиболее сильным: наиболее сильным вообще и наиболее сильным в решающий момент.
Заявить, что лучшая стратегия состоит в том, чтобы всегда быть сильным, не говорит нам ни о чем (или почти ни о чем). Разумеется, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным, но тут встает вопрос об экономии ресурсов. Мы не всегда располагаем средствами к тому, чтобы быть сильнее других, а когда это происходит, нас не слишком заботит проблема стратегии, примером чему может служить поведение Эйзенхауэра во Франции в 1944–1945 гг.
Речь скорее идет о концентрации сил в решающий момент и в решающем месте. Обратимся все к тому же Клаузевицу:
Концентрация сил должна рассматриваться как норма, а их рассредоточение – как исключение, требующее доказательств.
Последние слова этого высказывания выдают презрение автора к стратегии непрямых действий, однако мы не можем не заметить, что Клаузевиц вводит очень важное для понимания стратегии понятие, а именно понятие решающего момента. Бывают ситуации, складывающиеся в определенное время в определенном месте, когда решается судьба сражения. Следовательно, возникает необходимость их предвидеть и сконцентрировать на них свои усилия. Подобное стремление заставляет вспомнить о существовавшем у древних греков понятии кайроса, благодаря которому и раскрывается талант настоящего стратега.
Самыми яркими иллюстрациями применения принципа концентрации сил в военной истории служат, бесспорно, битва при Каннах, состоявшаяся 2 августа 216 г. до н. э. в Апулии (Южная Италия), и Аустерлицкое сражение, разыгравшееся 2 декабря 1805 г. Это два шедевра военной стратегии (и тактики), которые до сих пор изучают во всех военных учебных заведениях.
Принцип концентрации усилий лежит в основе стратегии компании и проявляется благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба показывает, что в некоторых областях производства себестоимость продукции снижается при увеличении ее объемов. В этом случае компания заинтересована в том, чтобы не менять ассортимент выпускаемой продукции и избегать ее диверсификации. Все усилия производителя будут направлены на производство именно той продукции, которая позволяет использовать имеющиеся преимущества в ее себестоимости, технологиях, сетях распространения и т. д.
В современном мире стратегического планирования эффекту масштаба придается настолько важное значение, что объем – или критический объем – иногда воспринимается как ключевой фактор успеха. Часто этот эффект переоценивается, что хорошо видно на примере слияний-поглощений. Финансовые рынки принимают эти операции с восторгом, хотя акционерам они в большинстве случаев приносят одни убытки.
Это не означает, что эффекта масштаба не существует или что он не может служить мощным рычагом, способствующим концентрации усилий. На самом деле эффект масштаба является в области экономики выражением третьего принципа военной стратегии – принципа концентрации усилий. Ни одно предприятие не должно заниматься диверсификацией выпускаемой продукции, если для этого нет прочных стратегических обоснований.
Первое отличие: разрушение или производство стоимости
Дело происходит в СССР. В магазин заходит покупатель.
– Скажите, – обращается он к продавцу, – у вас есть мясо?
– Нет, у нас нет рыбы, а мяса нет в магазине напротив.
Стратегия – это область, интересующая и военных, и бизнесменов. Кроме того, это область, прямо затрагивающая целые народы, а также отдельных людей или группы лиц – при условии, что у них имеется общая цель. Стратегическое мышление, как мы показали выше, пришло к нам из военного дела, но это не означает, что все принципы военной стратегии могут применяться где угодно.
Вот что Монтескье пишет в книге «О духе законов»:
Торговля – вот лекарство от разрушительных предрассудков, и это почти общее правило: везде, где наблюдается смягчение нравов, есть торговля, а везде, где есть торговля, наблюдается смягчение нравов.
Иначе говоря, купец отличается от солдата в лучшую сторону тем, что он редко убивает покупателей, тогда как солдаты часто убивают своих врагов.
Бизнес-стратегия стремится к развитию, то есть к завоеванию клиентов путем создания стоимости. Это игра с положительной суммой, основанная на взаимодействии – с поставщиками, клиентами, наемными работниками, всеми активными участниками процесса. Бизнес-стратегия не ставит своей целью физическое уничтожение конкурентов, с которыми у любого предприятия всегда есть некоторые общие интересы.
Внутри любой организации, будь она военная или экономическая, для создания стоимости организуется сотрудничество. Организация – это всего один из способов претворения в жизнь принципа разделения труда. Но в области экономики для создания стоимости приходится сотрудничать и с окружающим миром, поскольку рынок – это тоже один из способов организации разделения труда, как в своей знаменитой статье «Природа фирмы», опубликованной в 1937 г., отмечает лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 г. Рональд Коуз. Что вы хотите – надо уметь быть терпеливым! В отличие от экономики военным не требуется сотрудничать с окружающим миром – они стремятся подчинить его себе, а часто и просто разрушить.
Экономика – это игра с положительной или нулевой суммой, движимая динамикой роста и инновациями. Война – это игра с отрицательной или нулевой суммой, движимая логикой разрушения. Экономика обеспечивает людям если не счастье, то комфорт, она служит человеку и вырывает его из природной нищеты. Война убивает людей и возвращает их в природное, то есть дикое состояние. Война быстро разрушает то, что экономика долго и терпеливо создает. Экономика вписывается в гуманистическую философию и стремится сделать человека «хозяином природы», тогда как война почти всегда антигуманна и ввергает человека в состояние звериной жестокости.
Вот почему, говоря об экономике, следует с большой осторожностью пользоваться метафорами, заимствованными из военного лексикона. Особенно это относится к любимому журналистами понятию «экономической войны». Нет, страны не ведут друг с другом экономических войн – по той простой причине, что благодаря торговле между ними возникает множество общих интересов. Да, крупные компании, которые больше напоминают международные сети, чем национальные бастионы, конкурируют между собой, но это вовсе не означает, что соответствующие страны воюют на экономическом фронте.
Возможно, сама абсурдность понятия экономической войны объясняет тот любопытный факт, что население разных стран с большим недоверием относится к экономической глобализации, тогда как правительства тех же стран своими действиями объективно способствуют расширению экономической глобализации, что ведет к процветанию их населения.
Второе отличие: сотрудничество
Экономическая стратегия предполагает сотрудничество и, как следствие, поиск общих интересов и минимизацию конфликта интересов. Руководитель предприятия должен:
– сотрудничать с работниками для организации разделения труда;
– сотрудничать с клиентами для оптимизации коммерческой реализации созданной стоимости;
– сотрудничать с поставщиками, опять-таки для улучшения организации разделения труда;
– сотрудничать с акционерами для поддержания стабильности управления, а в случае необходимости – для получения финансирования;
– сотрудничать с конкурентами, чтобы защищать свои профессиональные интересы от изготовителей подделок, от государственной власти и общества;
– сотрудничать с государственной властью для создания благоприятного экономического климата.
В конечном итоге при встрече с кем угодно руководитель предприятия должен задать себе вопрос: как я могу сотрудничать с этим человеком? Это предполагает, что руководитель предприятия обладает определенным складом характера, что, с одной стороны, добавляет ему привлекательности, а с другой – делает его уязвимым. Действительно, предлагая сотрудничество тому, кто хочет тебя убить, в общем-то подставляешься.
В экономической среде создание стоимости происходит за счет разделения труда; чем выше уровень разделения труда, тем больше потребность в сотрудничестве и поиске совпадения интересов.
Военная стратегия, напротив, построена на столкновении интересов. Военный стратег стремится привести противника туда, куда тот идти не хочет. При этом он действует обманом, угрозой и силой. То, что при этом разрушаются стоимости, считается нормальным. С 1940 по 1945 г. и союзники, и немцы подвергали занятые друг другом территории массированным бомбардировкам, используя для этого все технические возможности и производственные мощности. Чем это обернулось на самом деле? Гибелью сотен тысяч гражданских лиц – так и хочется добавить: «невинных», если бы это не подразумевалось само собой, – и разрушением целых городов. Для Германии пик разрушения настал в 1945 г. С точки зрения гуманитарных ценностей невозможно представить себе более мрачную и печальную картину. Но с точки зрения военной стратегии это было совершенно нормально и никто не видел в этом проблемы.
Различие между двумя вселенными – военной и экономической – носит сущностный характер. В экономической вселенной люди всеми силами стараются избежать конфликтов, зная, что в конфликтах разрушаются ценности. Экономические факторы решаются вступить в открытый конфликт только в том случае, если все прочие возможности исчерпаны. В военной вселенной конфликт составляет самую ее суть. Не будь неразрешимого конфликта, не существовало бы войн.
В экономической вселенной каждый стратег с опаской смотрит на применение насилия, подозревая, что насилие – это плохая стратегия. Эта сдержанность в применении насилия и служит одной из главных черт, отличающих бизнес-стратегию от военной стратегии.
Третье отличие: подчинение или самостоятельность
Военная организация действует по законам иерархии, и вопрос о легитимности власти в ее рамках вообще не стоит. Что по-своему логично: ведь надо заставить солдат воевать, а что такое солдатская жизнь? Она отвратительна, утомительна и опасна. Более чем вероятно, что мало кому захочется добровольно идти в солдаты, иначе говоря, у солдат отсутствует мотивация. А если мотивации нет, пробудить ее довольно трудно.
Кроме того, партисипативный менеджмент, основанный на сознательном вовлечении всех участников процесса, требует времени, а в условиях войны выживание порой зависит от быстроты действий. Следовательно, партисипативный менеджмент и военный дух несовместимы. Для всякого, кто проходил службу в армии, всякие дополнительные доказательства этого утверждения излишни – он и сам может привести кучу подтверждающих примеров из собственного опыта.
В бизнесе вопросы совершенствования рассматриваются в контексте производительности труда. Руководитель предприятия знает, что его сотрудники отдают работе лишь часть своей работоспособности. Если мне так хочется, я буду работать хорошо и много. Но если по каким-то причинам мне этого не хочется, я могу довольно долго работать кое-как. Каждый из нас видел подобное, и не один раз.
Каждый работник располагает определенной зоной самостоятельности, и, чем выше уровень его знаний и профессиональной компетенции, тем значительнее эта самостоятельность. Но самостоятельным человеком невозможно управлять силой принуждения. Если тот, кто обладает властью, хочет добиться от работника хороших результатов, он должен иметь в его глазах законный авторитет. Власть постоянно стремится доказать, что она легитимна. В отсутствие легитимности невозможно объяснить летчику, куда он должен лететь и что делать.
Управление самостоятельными личностями посредством легитимной власти сильно отличается от управления покорными людьми силой принуждения. Это два разных вида спорта. В бизнесе необходимо, чтобы нанятые работники вкладывали в дело душу; на войне необходимо, чтобы генералы скупали солдатские души лживыми посулами. Этим искусством отлично владели полководцы Великой войны, посылавшие молодых парней на почти запланированную смерть, рассказывая им неправдоподобные и глупые сказки. Выпрыгивая из окопа, солдаты верили, что сейчас прорвут линию фронта и одержат победу. Почему они в это верили? Потому что им так сказали – в первый раз. Почему в первый? Потому что те, кому это говорили в прошлый раз, успели погибнуть.
Управление персоналом – ключевой фактор успеха любого предприятия, помимо стратегии, – осуществляется по-разному в военной и в экономической среде, что неудивительно: цели разные и разный контекст. Следовательно, мы должны априори воспринимать уроки военного менеджмента с изрядным скепсисом.
Решительность
Жоффр – главнокомандующий французской армией в 1911–1916 гг. – был не только безграмотным и некомпетентным стратегом, он и в качестве менеджера проявил себя довольно странным образом. Он славился невозмутимостью: что бы ни происходило на фронте, он спал по десять часов в сутки и сидел за столом не меньше двух часов. Малообразованный тугодум, он ни с кем не вступал в разговоры и ни о чем ни с кем не спорил. Заняв пост главнокомандующего, он совершил массу ошибок, а когда положение стало критическим, прикрылся щитом авторитаризма. Южанин по происхождению, до войны Жоффр был довольно симпатичным малым, но во время войны превратился в кого-то вроде диктатора. Его приказы не обсуждались. Его стратегия – тоже. Стратегия Франции состояла в том, чтобы сотнями тысяч отправлять людей на смерть, но автором этой стратегии был один-единственный человек, сидевший у себя в углу и не слушавший никаких возражений.
Политики нервничали и проявляли нетерпение: им не нравилось, что у них нет собеседника, с которым можно было бы предаться любимому развлечению – бессмысленной говорильне. Но Жоффр оставался непреклонен. Отчаявшись его смягчить, его решили сместить. В конечном счете он лишился поста не столько из-за своих военных провалов, сколько из-за своего высокомерия.
С учетом всего вышесказанного, нельзя не признать за Жоффром одного весьма существенного качества: он был человеком решительным. Он никогда не пасовал, если требовалось принять трудное решение, а его невозмутимость в некоторых отчаянных случаях помогла избежать катастрофы. Но Жоффр не просто обладал решимостью, доходившей до упрямства, – он владел редким даром внушать окружающим уверенность в том, что все прекрасно. В конце концов это качество обернулось против него же, когда выяснилось, что блаженный оптимизм Жоффра совершенно не соответствует охватившим страну тревожным настроениям.
Принятие решения – это материализация стратегии. Клубника вкусна только для того, кто ее ест, а стратегия бывает успешной только в случае ее реализации. Следовательно, стратег стоит перед необходимостью принимать решения.
Тем не менее не следует отождествлять стратегию с искусством принятия решений, поскольку стратегу и человеку, принимающему решения, требуются разные качества, что наглядно демонстрирует пример Жоффра, который с блеском принимал решения, но был плохим стратегом.
Резюмируя все, что было сказано в предыдущих главах, констатируем, что стратег должен обладать следующими качествами:
• Скромностью. Стратег – не властелин времени; никто в точности не знает, что произойдет в будущем.
• Чувством реальности. Реальная действительность сильнее идеологии уже потому, что она реальна. Стратег должен отталкиваться от реальности.
• Логичным мышлением. Алогичные стратегические решения, которые мы часто наблюдаем, имеют мало шансов на успех.
• Умением соотносить замыслы с действиями. Необходимо отводить время на размышления (это время медлить) и на действия (время спешить). Успех рождается на стыке медлительности и спешки.
• Интуицией и аналитическим мышлением. Трезвый анализ, бесспорно, помогает составить ясную картину происходящего, но стратегу, знающему, в какой момент и в каких условиях ему предстоит действовать, также необходимо чутье. Нельзя недооценивать значения интуиции. Надо уметь слушать свой внутренний голос и вести с ним диалог с позиций холодного разума.
Исполнение принятого решения – это более простая задача, во всяком случае, легче поддающаяся точной формулировке. Стратег должен уметь бороться с одиночеством и сомнениями.
Одиночество. В конце концов, ответственность за реализацию той или иной стратегии несет один человек. Тот, кто не готов к подобному одиночеству, не должен принимать решений.
Сомнения. Не все последствия принятого решения можно просчитать. Тот, кто мечтает о жизни в царстве точных предсказаний, не способен принимать решения.
Стратегия и искусство принятия решений тесно связаны между собой. Теперь, дорогой читатель, я с удовольствием перехожу к изложению моих взглядов на стратегию конфликта. Откровенно говоря, не существует другой такой области, в которой стратегия и принятие решений зашли бы во взаимных заигрываниях столь далеко.
