Бесконечное соперничество

Одна из ошибочных предпосылок счастья гласит: «Чтобы быть счастливым, надо быть кем-то». Надо быть известным, уважаемым, а лучше сразу и тем и другим. Добиться этого можно при помощи власти или успеха. Иногда достаточно выступить на телевизионном конкурсе.

Стивен Тайлер, исследовавший роль безрассудного эгоизма и себялюбия в истории человечества, считает, что войны и социальное расслоение — результат излишнего эгоцентризма.

В либеральном обществе люди сильно конкурируют — для них была создана рыночная экономика. Но так дело обстоит не везде. Например, аборигены Австралии и Папуа — Новой Гвинеи не знают сильных лидеров, так как их общество по природе демократично. Благодаря меньшему эгоцентризму они испытывают больше эмпатии к животному миру и уважают природу. Их игры основаны не на состязании.

Когда присланные проповедники попытались заинтересовать жителей Папуа — Новой Гвинеи футболом, они заметили, что победа не радует аборигенов — они играют до тех пор, пока счет не станет равным. Аборигенам была издревле чужда идея победы над другим.

Эгоцентричная погоня за счастьем привела к тому, что наше общество стало слишком соревновательным. Из-за эгоцентризма мы теряем чувство общности и с головой уходим в омут индивидуализма. Мы вынуждены бороться за такие низменные вещи, как власть и успех. Мы учим себя, как достичь более высокой должности и заработать больше денег. Национальная и личная способность к конкуренции стала мантрой «нулевых». Мы внушаем детям, что мир — дарвиновская борьба за выживание, в которой тот, кто получил больше игрушек, и есть победитель.

При этом телевидение, бизнес-консультанты и коучи открыто пытаются внушить нам мысль о том, что мы участвуем в игре, в которой никогда не получим достаточно денег, уважения, побед, красоты и секса. При этом мы заслуживаем больше конфет, чем остальные.

Для обычного работяги такие речи звучат как сигнал с другой планеты. Все говорят о повышении производительности, а потом жалуются, что специалисты стали слишком дороги для экономики. Людей оценивают, им присуждают баллы, устанавливают странные стандарты. Пожарный тушит пожар, но ведь количество пожаров нельзя считать индикатором. Или можно? На все устраивают тендер, но тогда получается, что в Финляндии и ледоколы тоже должны приносить прибыль, а это не так.

По мнению Роберта Саттона, благодаря этой гонке у нас сегодня больше красоты, больше достижений в искусстве и спорте, медицине и фармацевтике, но в то же время постоянная неудовлетворенность и зашкаливающая конкуренция вредят душевному здоровью людей. Такая ситуация провоцирует высокомерие по отношению к тем, кого мы считаем менее «достойными», и зависть к более богатым и успешным членам общества.

Хуже всего то, что правила бизнес-культуры усиливают основные инстинкты человеческой стаи: мы обезьяны, живем группой, конкурируем друг с другом и постоянно боремся за власть.

Яркий пример помутнения сознания, вызванного чрезмерной конкуренцией, — энергетическая компания Enron. Это одно из самых крупных банкротств в истории экономики. Причиной стала доведенная до абсурда конкуренция и слепая вера в собственное превосходство. Джефф Скиллинг, один из руководителей компании, был очень умным человеком, но ужасным руководителем. Он просто не понимал, как устроен человек. Скиллинг считал, что все действуют, руководствуясь исключительно логикой, хотя на самом деле никто так не поступает, включая его самого.

Он взял на работу умных и креативных теоретиков. Молодым выпускникам МВА дали возможность тратить миллионы на воплощение своих инновационных идей. Скиллинг верил, что жадность — лучший мотиватор. Тот, кто не стремится заработать больше, может уходить. Лояльность тоже покупалась деньгами. Скиллинг нанимал людей, которые умели цепляться за жизнь, людей с «крюками». Одним словом, если работник был талантлив в какой-то узкой сфере, все остальное не имело значения. В результате он получил эгоистов, способных всадить нож в спину ближнего, потому что именно они обладали нужными ему качествами. От сотрудников не требовалось умения находить общий язык друг с другом. Наоборот, внутреннее напряжение в коллективе создавало конкуренцию, которая, думал Скиллинг, ускорит возникновение новых идей. Его подчиненные оказались невероятно высокомерны, они с презрением относились к компании, которая платила им зарплату. При этом каждый сотрудник получил, по принципу Уолл-стрит, хорошую должность.

Скиллинг придумал систему, в которой работников оценивали по шкале от 1 до 5. Его самого не оценивали. Сотрудникам, получившим единицу, давали самый крупный бонус. Те, кто получал оценку «пять», могли готовиться к увольнению, если при следующем ранжировании не улучшат свои достижения. В отелях висели доски с фотографиями сотрудников и оценкой их коммуникативных навыков и умения работать в команде. Если работник получал пятерку за работу в команде, но при этом приносил компании прибыль, его оценивали единицей. В результате ведущую роль в получении высокой оценки играло умение спорить, обосновывать свою позицию и кричать громче всех. Иногда начальники намеренно саботировали кого-то, чтобы поддержать собственных кандидатов. Вся эта система съедала огромное количество времени и денег: оценочная сессия могла начаться в восемь утра, а закончиться в полночь.

Скиллинг думал, что увеличивает умственный, инновационный потенциал и самоотдачу, а на самом деле он увеличил степень жестокости, себялюбия и жадности. Никого уже не интересовали взаимоотношения с клиентами, потому что за удовлетворение заказчиков бонусов не полагалось. Enron постепенно завоевала репутацию компании, которая обворовывает своих собственных клиентов.

В организациях тратят невероятно много времени, придумывая, как эффективнее мотивировать сотрудников на достижение лучших результатов. Разрабатываются системы поощрения, работников оценивают, за достижения дают баллы и регулярно вносят в структуру компании что-то новое. Создаются карты и матрицы результатов, пирамиды, а точнее, «призмы» достижений. За пугающими формулировками теряются цели как таковые и возможность взглянуть на них под разными углами.

Разработанная в Гарвардском университете сбалансированная система показателей, или BSC, была слепо перенесена на Финляндию, в публичный сектор и в бизнес. Но эта «карта результатов» была изобретена в среде патологической конкуренции, нельзя ее взять и в неизменном виде начать использовать в другой культуре. В таких условиях этот метод может создать больше предпосылок для зависти, чем для развития. Проблема кроется в логике внутреннего ранжирования.

Оценку в карту результатов вносят так, чтобы достижения одних можно было сравнивать с достижениями других. Идея в том, чтобы внутренняя конкуренция в организации подстегивала сотрудников. Специалист, получивший высокий балл, имеет право на награду. Но, по мнению социолога Ричарда Сеннета, система вознаграждений в фирмах ведет лишь к внутренним конфликтам и интригам. Если работник придумал, как улучшить свои результаты, зачем ему рассказывать об этом другим, ведь тогда он рискует потерять лидирующую позицию. Если все одинаково преуспевают, все будут равны, не будет лучшего — не будет и оснований для дополнительных бонусов.

Карта результатов должна строиться на дифференцированной оценке. Все не могут и не должны получать хорошие результаты. Математическая модель этого не допускает. Кривая Гаусса, или нормальное распределение, механически делит людей на успешных и лузеров на университетских экзаменах и во многих компаниях, и слишком большое внимание к этой кривой не всегда идет на пользу делу. Кривая Гаусса способствует поощрению того, кто достиг лучших результатов, но это всегда происходит за счет кого-то еще.

Джек Уэлч, директор компании General Electric, превратил теорию нормального распределения в чудовищный инструмент управления. Согласно этой теории, хорошие работники составляют 10%, средние — 80% и плохие — 10%. Каждый год в General Electric увольняли десятую часть сотрудников, за что Уэлч получил прозвище Нейтронный Джек — по аналогии с нейтронной бомбой. Руководители компании заботились о домах, но не о людях. Уэлч в своей биографии объяснял такую жесткую систему ранжирования тем, что люди к этому привыкли: им постоянно, начиная со школьной скамьи, ставят оценки.

Многие крупные компании, особенно в Америке, последовали модели General Electric. Правда, оказалось, что механические увольнения, опирающиеся на кривую Гаусса, подрывают креативность сотрудников компании. Самые пугающие результаты показало применение теории нормального распределения в рабочих группах. Американский журнал Vanity Fair опубликовал критическую статью о корпоративной культуре компании Microsoft: выяснилось, что теория распределения нанесла огромный ущерб инновативности производства. Действительно, если команда из десяти ведущих работников дает хороший результат, то почему не оставить двух, а остальных не уволить? Кривая Гаусса беспощадна. Сотрудники Microsoft стали избегать работы в команде с ведущими специалистами — это увеличивало риск увольнения.

Роберт Саттон особенно критически относится к организациям, которые постоянно ранжируют людей. Системы оценки и поощрение неофициальной иерархии выносят на поверхность наши худшие пороки. Альфа-самцы и альфа-самки превращаются в эгоистов, не уважающих никого вокруг, работники нижнего уровня отходят в сторону и выполняют работу вполсилы. Многие компании поддерживают такую культуру, повышая зарплату «звездам» и относясь к другим как к представителям низшего класса.

Если все время подчеркивать превосходство одних над другими в стремлении получить быструю прибыль, работа команды может обернуться в бессмысленную конкуренцию. При слишком высоких темпах работы в корпорации доверие среди коллег зачастую быстро теряется. По мнению Саттона, это, к сожалению, приводит к тому, что друзья становятся врагами. Из-за внутренней конкуренции работники стараются поскорее избавиться от сложных задач. Борьба за поощрения, страх быть уволенным ведут к тому, что люди перестают помогать и обучать друг друга, не хотят делиться знаниями. В результате внутренняя конкуренция превращает работу в скучную рутину, даже если изначальная цель начальства состояла в том, чтобы поддержать креативность. Организации, которые запрещают непосредственную внутреннюю конкуренцию, не просто мудрее — они достигают лучших результатов. Компании, где не надо бояться увольнения, привлекают таланты. В них сотрудники более свободно делятся своими идеями, они стараются сделать все для того, чтобы их не оскорбляли и уважали. Мнение Роберта Саттона подтверждают статистические данные. Компания Novations Group провела опрос среди 200 работников, отвечающих за подбор кадров в компаниях с количеством сотрудников более 2500, где систематически проводилась оценка персонала. Ознакомившись с материалами опроса, Саттон и Джефф Пфефер из Стэнфордского университета доказали, что обязательная оценка снижает производительность, в команде возникают неравноправные отношения, скептическое, отрицательное отношение к обязанностям, снижается уровень взаимодействия, растет недоверие к руководству.

Какая бы яркая ни была звезда, она не может сиять вечно. Соревнование, победа — это хорошо, только если люди помогают коллегам и относятся к ним с уважением. Если продвигаешься вверх по карьерной лестнице, ступая по головам, результатом, как правило, становится личная трагедия.

Финский нейробиолог Кити Мюллер считает, что дух конкуренции чрезвычайно разрушителен для человеческой психики, особенно если к нему добавляется юношеская неопытность и высокомерие. Среди ее пациентов встречались случаи, когда люди теряли работоспособность в возрасте до 40 лет. Позади у них был стремительный взлет по карьерной лестнице. Рабочему выгоранию предшествует маниакальная фаза, когда ночной сон карьериста сокращается до нескольких часов, на выходных он тоже вкалывает. Зачастую выгоранию подвержены работники, у которых не было опыта неудач: они не осознают границы своих возможностей в достижении результата. Молодость и малый опыт работы только укрепляют веру амбициозного сотрудника в свои способности. Потом таким молодым карьеристам очень трудно вернуться к рутинной работе, так как там их ждут гораздо менее важные задачи.

Мюллер подчеркивает важность эмпатии и самопознания. Понимая себя и свое состояние, я могу поставить себя на место другого, понять, что он чувствует.

Во многих организациях постоянное внутреннее соперничество считается нормальным и даже приветствуется.

Oracle, компания Ларри Эллисона, во многом похожа на своего руководителя: она умная и любит соперничать с другими. Фирма продает системы управления базами данных, которые используются в программном обеспечении авиакомпаний, страховых компаний и библиотек. Но ему, занимающему шестое место в списке самых богатых людей в мире, все мало. В 1997 году Эллисон признался, что поставил себе цель отобрать у Microsoft титул самой крупной в мире компании по программному обеспечению. По его словам, именно за это ему платят зарплату и, если он недостаточно агрессивен в достижении цели, от него лучше избавиться.

Директора американских компьютерных корпораций-гигантов легендарно известны своим азартом. Владельцы конкурирующих компаний продолжают состязаться и за пределами офиса. В течение нескольких лет Ларри Эллисон боролся за звание обладателя самой длинной яхты с Полом Алленом, соучредителем компании Microsoft. Яхта Raising Sun по первоначальному проекту имела 120 метров в длину, но, узнав, что Octopus Аллена на 8 метров длиннее, Эллисон изменил проект и построил 138-метровую яхту. Его «игрушка» теперь не вмещается ни в один мировой порт, не говоря уже о популярных среди джетсеттеров маринах. Из-за своего гибриса Эллисон вынужден довольствоваться стоянками в промышленных портах между танкерами и баржами.

В других случаях речь может идти о менее масштабных вещах: например, кто поймает рыбу крупнее или кто первым придет к финишу на лыжне. Рыбалка и лыжные гонки президента Финляндии Урхо Кекконена в 1960-х прославились своеобразием этикета. Считалось неприличным поймать рыбу больше, чем финский президент, или пройти на лыжах быстрее, чем он. Джон Симон рассказывает занимательный эпизод встречи двух альфа-самцов. Пекка Херлин, директор компании Kone, одного из крупнейших в мире производителей лифтов, лишь раз участвовал в лыжных гонках с президентом, в 1963 году. Оба одинаково любили понежиться в лучах славы, но для Херлина гонка оказалась чуть ли не агонией. Кекконен требовал, чтобы его никто не обгонял на лыжне, он должен был первым уйти со старта и первым финишировать. Херлину это надоело, он обогнал президента и впереди всех гордо проследовал к избушке. Таким образом он добился того, что его больше никогда не приглашали на президентскую лыжню.

Встреча двух альфа-самцов в мире животных непременно заканчивается дракой. Люди не лучше. Поражение противника, как правило, ведет к разбуханию эго победителя до неимоверных размеров.

В разных странах рядом с дворцами правительства и центральными площадями можно увидеть один и тот же памятник: суровый господин в плаще или в мундире на коне и с мечом в руке. Иногда во время революций памятник уничтожают и заменяют другим. Но неизменно одно: это памятник великим деятелям, которых уважает народ.

В китайском городе Сиань стоит гигантский памятник первому китайскому императору Цинь Шихуанди. Он сжег все книги империи и заживо похоронил 460 ученых мужей за то, что они не смогли посоветовать ему, как обрести бессмертие. Когда сын императора вступился за ученых, сказав, что они пытались выполнить приказ, император изгнал его на север. Цинь Шихуанди требовал, чтобы его почитали, как почитают богов. Император возводил себе башни, где мог общаться с духами. Он построил мавзолей площадью 52 квадратных километра, символизирующий Вселенную, вблизи города Сиань. Для сопровождения императора в загробный мир в нем были захоронены статуи 7000 солдат, так называемая «терракотовая армия», которая сегодня является одной из известнейших достопримечательностей Китая. На реализацию этого проекта император бросил 700 000 человек.

Мао Цзэдун восхищался правлением Цинь Шихуанди. В Пекине на площади Тяньаньмэнь стоит огромный портрет Мао. Он еще в молодости отличался довольно радикальными идеями. Во время учебы в педагогическом училище в провинции Хунань в 1917 году Мао утверждал, что жители Китая по натуре вялые, недалекие и довольствуются рабской долей. Он считал, что вся литература династий Тан и Сун должна быть сожжена. Мао писал, что заповеди «Не убивай» и «Не лжесвидетельствуй» совершенно не связаны с понятием совести. Это чистый расчет для своего же блага. Мао считал, что затяжной мир для человека вреден, поэтому надо создавать волны восстаний. В своей речи 1958 года он заявил, что смерть — это совсем не плохо и что половину всех китайцев можно было бы принести в жертву идее и государству.

Чингисхан считается в Монголии национальным героем. Недалеко от Улан-Батора ему поставили сорокаметровый памятник.

Чингисхан был настоящий мясник, он погубил 30–40 миллионов человек, создавая свою империю, которая в результате протянулась от Вьетнама до самой Польши. Ему приписывают такое высказывание: «Самое большое счастье для меня — захватить земли врага, оттеснить его, отобрать его собственность, увидеть слезы на глазах у его семьи, ехать на его лошадях и овладеть его женой и дочерью».

Тамерлану, собравшему 28 башен из черепов 70 000 убитых жителей города Исфахана, поставили прекрасный памятник в Ташкенте. Во вторую годовщину независимости, в 1993 году, на торжественном открытии памятника в центре города президент Узбекистана Ислам Каримов заявил, что Тамерлан был героем и слугой отечества.

Центр города Шербург украшает огромный памятник Наполеону. Подобные памятники императору (6 миллионов жизней) стоят по всей Франции: в Руане, в Ла-Рош-сюр-Йон, Лафрее и в других небольших городах. Наполеон в свое время уверял министра иностранных дел Австрии Клеменса фон Меттерниха, что он легко может пожертвовать миллионом французских солдат ради победы.

Гордо скачет на коне бельгийский король Леопольд II (10 миллионов жизней) на бульваре Регента в Брюсселе. Он бредил навязчивой идеей иметь собственную колонию и в результате получил Конго — страну, которая была в 76 раз больше Бельгии. То, что произошло в «свободном государстве» Конго, — бесчеловечный геноцид и нарушение прав человека: за 40 лет население страны уменьшилось с 20 до 10 миллионов. Отчеты о жестокой эксплуатации местного населения и повсеместном нарушении прав человека, включая рабство, членовредительство, насилие и убийства, привели к тому, что в начале XX века Леопольда II привлекли к международной ответственности.

Сталина (30 миллионов жизней) несколько лет назад провозгласили одним из великих русских героев. Сталин строил свою власть на терроре, переселял малые народы, отправлял политзаключенных на обязательные работы и основал ГУЛАГ — систему исправительно-трудовых лагерей. «Отец народов» говорил, что смерть одного человека — трагедия, а смерть миллионов — лишь статистика.

Кровожадные правители все еще вызывают восхищение у потомков — их памятники регулярно очищают от птичьего помета. Только по поводу Гитлера, «Карпатского гения» Николае Чаушеску и Саддама Хусейна все на удивление единодушны. Хусейна описывали как параноика с мессианскими амбициями, лишенного совести и наделенного неудержимой агрессией. Можно, конечно, поразмышлять над тем, насколько это описание подходит и другим. Памятники ставят не за то, что человек отличался добротой, а за то, что он был достаточно значим как в хороших, так и в плохих свершениях.

Все имели опыт общения с властолюбивым человеком. Он мог быть приятным в общении, целеустремленным и харизматичным. А мог быть и деспотом. Обо всем у него есть категоричное мнение, и он не любит слушать другие точки зрения. Он часто хочет все контролировать и не дает пространства другим.

Властолюбивый руководитель жаждет почитания, так как в сегодняшнем мире это ценится. Каждый раз, когда на должность заступает новый директор, он кипит желанием «развивать» и «реформировать». Говорят, что новому управленцу дается сто дней на совершение необходимых маневров. Некоторые консалтинговые компании уделяют этим дням особое внимание, ведь это время, когда все возможно. Они давят на полный газ, и будь что будет. Затем начинается реструктуризация компании, быстро меняется правление или совет директоров — новый начальник создает под себя новый двор.

Когда достижения растут, к человеку приходит понимание, что ему все дозволено и что он лучше всех и во всем. Такому директору и километровой булавки для шляпы мало. Он уже болен мегаломанией и манией величия.

Людовику XIV недостаточно было построить невероятно претенциозный Версальский дворец на 6000 человек, он также решил за граждан, что такое хороший вкус. Во времена Людовика выбирался специальный чиновник, législateur du goût, законодатель мод, который определял, что и как надо воспевать. А Петр I решал, как его подданным надо одеваться: восточные наряды запретил, а мужчин обязал брить бороду.

Египетские пирамиды ни в какое сравнение не идут с масштабным строительством в СССР. В 1930-х советские инженеры начали разработку проекта, как повернуть сибирские реки так, чтобы хлопковые поля на юге страны получали достаточно влаги. Этот проект назвали проектом века. Планировалось развернуть течение рек посредством ядерного взрыва. От этого плана отказались лишь в 1986 году, и за это время хлопок успел-таки высушить Аральское море в 1960-х, когда Советский Союз развернул впадавшие в него реки так, чтобы они орошали поля. В результате береговая линия отступила на 60 километров. Сегодня озеро обмелело в четыре раза по сравнению со своими естественными размерами.

Иногда решения бывают невероятно импульсивны. Так, Мао Цзэдун однажды решил навсегда избавиться от всех китайских воробьев, чтобы защитить поля: несмотря на предостережения ученых, воробьев продолжали уничтожать, а урожай истребляли паразиты, наступил голод. В результате Китаю пришлось закупить у СССР сотни тысяч воробьев.

Мао пытался уничтожить всю древнюю китайскую культуру. Во время культурной революции было разрушено свыше 4000 исторических зданий Пекина. В 1976 году Мао умер, и было официально объявлено, что через год культурная революция закончится. Сегодня в Китае ее называют «десятилетней катастрофой». После Мао правители Китая больше не строили вокруг себя культа личности. Дэн Сяопин даже потребовал, чтобы ему не ставили памятника.

Джаред Даймонд отмечает сходство между потерпевшими крах малыми сообществами и мегаломанами-правителями огромных империй. Развитие сельского хозяйства и увеличение численности населения ведут к бурному экономическому росту, усиливая манию величия царей. Правители майя возводили храмы один краше другого, чтобы победить друг друга в соревновании, подобно президентам нынешних американских компаний. Даже на острове Пасхи поставили памятники. И майя, и правители острова Пасхи не обращали внимания на реальные жертвы, которое несло общество. Места индейских храмов захвачены дождевыми лесами, а превратившийся в пустыню остров Пасхи теперь практически безлюден. Лишь пирамиды да памятники напоминают восхищенным туристам о былом величии этих культур.

У всего есть предел, даже на личном уровне. Испанский король Филипп III заживо сгорел рядом с камином, так как его подданные не успели вовремя найти служащего, на которого официально была возложена обязанность двигать королевское кресло.