Не так давно мы сотрудничали с крупным европейским брендом продуктовых магазинов. Как и многие другие крупные сети супермаркетов сегодня, например Walmart и Tesco, он столкнулся с проблемами. В обществе менялось отношение к покупке продуктов, еде и готовке. Сотрудники компании, объединявшей разные типы магазинов, пытались понять происходящее. В регионах охвата доля рынка составляла 40%, но они видели, что показатель начал снижаться. Вероятность того, что бренд овладеет большей долей рынка, была мала, особенно с учетом перемен в культуре. При этом сотрудники сети хотели увеличить показатель дохода на одного клиента, стимулируя людей покупать больше в ее магазинах. Для этого они решили продвигать более здоровые, органические продукты. Но работники компании не знали, с чего начать.

Первым этапом осмысления стало изучение культуры супермаркета. На каких допущениях основано мировоззрение компании? Что значит иметь точку зрения «с акцентом на супермаркете»? Компания обладала огромными знаниями, основанными на методологии науки об управлении. Сотрудники понимали, что происходит с потребителями в процессе совершения покупок в их магазинах. Знали все о средней выручке за посещение, основанной на ценах реализации. Учитывали, сколько необходимо парковочных мест в оживленный воскресный день для увеличения числа покупателей. Они уверенно рассуждали о стандартных ценах и единицах складского учета. Говорили без запинки, сколько продуктовых позиций содержится в каждом магазине. И главное, супермаркет знал все о своих «целевых сегментах». Сотрудники могли предложить абстрактные модели сегментирования для всех категорий покупателей. Например, они знали, что обычно приобретают ранним вечером женщины в возрасте 25–38 лет — группа работающих мам. Сотрудники компании были уверены даже в точном размере проходов. А руководство понимало, какой процент площади можно выделить под органическую продукцию для оптимизации расходов на одно посещение.

Все эти технические знания давали супермаркету полезное, но слишком ограниченное видение. Сотрудники были экспертами в области точных данных о супермаркетах. Но что они на самом деле знали об опыте покупателей? Например, о том, что происходит с купленными продуктами по возвращении людей домой? В цепочке смыслов супермаркет был всего лишь средством достижения чего-то большего, богаче по содержанию и насыщеннее по значению — процесса приготовления пищи.

Клиент переформулировал проблему в феномен. В рамках науки об управлении вопрос звучал так: как увеличить выручку на покупателя во всех магазинах бренда? Теперь предстояло выяснить, как люди воспринимают процесс готовки.

Для прошлого поколения показателями социального статуса выступали большие дома, дорогие автомобили или модная одежда. Сегодня ситуация меняется. Искушенные городские жители гораздо меньше заинтересованы в подобных формах показного богатства. Вместо этого сегодня статус, который социолог Пьер Бурдьё назвал «социальным капиталом», во многом проистекает из отношения к еде. Люди хотят со знанием дела говорить о кулинарии. Называть местные фермы, где вырастили подаваемых к столу цыплят. Хотят знать, как месить тесто и печь хлеб. Уметь подобрать вино к блюду.

Нигде это не проявилось с такой очевидностью, как в исследовании современных городских мам. За ними наблюдали в магазине и опрашивали. Каждая мама мечтала о том, как вся семья соберется за ужином, а она подаст свежую, полезную еду. Но исследование включало тысячи фотографий обеденных столов из разных мест. И почти все они были заставлены предметами, не связанными с едой. Большинство использовалось для мира работы. На столах лежали ноутбуки, бумаги, счета и домашняя работа детей. И еще более красноречивый факт: никто из участников исследования не смог рассказать, что планирует приготовить завтра на ужин. Один из списков покупок, который мы сфотографировали, идеально отражал это чувство непредсказуемости. Он выглядел так: «1. Клей. 2. Мыло. 3. Ужин».

Осмысление подтвердило то, что многие и так чувствуют в повседневной рутине: в жизни и на работе все постоянно меняется. Практически невозможно думать о питании рациональным и линейным образом. Мало кто в городах возвращается домой ежедневно в 17:00 и садится ужинать в 18:00. Еще меньше людей планируют прием пищи заранее и совершают покупки с подробными списками.

Хотя подобное давление современной жизни не удивляет, мировоззрение с акцентом на супермаркете скрывало правду от нашего клиента. В культуре компании действовало допущение, что покупатели приходят в магазин с единым списком для всех приемов пищи. Например: лук, чеснок, курица. Предполагалось, что первым делом потребитель решает, в какой супермаркет пойти за продуктами — дорогой или бюджетный. Сотрудники применили феноменологический подход и сосредоточились на изучении настоящего опыта семей и процесса готовки. В результате компания избавилась от заблуждений. Люди не совершают покупки осознанным и предопределенным образом. Они не думают об этом. Скорее приобретают продукты интуитивно, по настроению.

Одним из состояний, выявленных в ходе осмысления, была так называемая вечерняя спешка. Это не означало, что та или иная группа потребителей в суматохе закупается после работы. Абсолютно все в исследовании делали покупки в таком настроении. Свой вклад вносил определенный опыт похода в магазин: «Сейчас пять вечера, и дети хотят есть. Нужно срочно найти что-то для быстрого ужина и, возможно, пару продуктов, чтобы приготовить на скорую руку завтрак». В вечерней спешке покупатели хотели от магазина предсказуемости и понятной организации пространства. Чтобы без труда можно было найти продукты для быстрого и здорового ужина.

Но вечерняя спешка не единственное настроение. Мы выявили и другое состояние — вдохновение. Когда на ужин приглашены гости, покупателю нравится представлять себя шеф-поваром ресторана, создающим блюда высокой кухни. Они хотят превратить подачу блюд в захватывающее шоу и демонстрировать новые тренды. Эти люди ждут перемен, динамики, старательно подобранного ассортимента и разговоров, убеждающих их в своих возможностях.

В процессе осмысления мы обратились к работам антрополога Клиффорда Гирца. И выяснили, что супермаркет был в своем роде декорациями или сценографией для культурного дискурса готовки. Магазину не пристало быть системой оптимизации — предлагать еду как топливо. Супермаркет должен передавать разную атмосферу в качестве декораций «театра». По утрам покупателей манит аромат свежевыпеченного хлеба и только что сваренного кофе. Музыка заряжает энергией людей, спешащих на работу. Освещение яркое и бодрящее. Но вечером картина меняется. Люди хотят ощущать пряные запахи и теплый, тусклый свет. Дополнительный персонал быстрее обслуживает людей на кассах. Уборщики выполняют свою работу перед вечерней спешкой, поэтому пространство выглядит гостеприимным и уютным. Товары на завтрак убраны. На их месте композиции из свежих цветов для украшения стола.

Как только супермаркет стал декорациями в театре еды, появились новые бизнес-идеи. Компания стремилась, чтобы покупатели чувствовали: это их местный, хорошо знакомый магазин, где есть все необходимое. Поэтому сотрудников интересовала возможность использовать технологии в отношениях между директорами супермаркетов и постоянными покупателями. Представьте, как занятая мама с тремя детьми в машине в 16:30 получает СМС: «Добрый день, меня зовут Франк. Я директор вашего местного магазина. Вы заходите к нам пять раз в неделю. Мы только что получили партию потрясающего лосося из Канады. Могу ли я отложить для вас рыбу и все продукты, которые понадобится для приготовления блюда по нашему фирменному рецепту? Заранее сформированный заказ вы сможете получить в окне для водителей».

В 2016 году наш клиент использовал идеи, появившиеся в ходе осмысления, при открытии трех пилотных магазинов. Все они основаны на концепции вечерней спешки. Еще 40 новых супермаркетов примут первых покупателей в 2017 году. Сеть также полностью пересмотрела подход к цифровым технологиям. Появились новые программы лояльности и сайты для заказа продуктов. Но главное изменение произошло в подходе к настроениям покупателей. Компания больше не сегментирует свои магазины на основе ценовых моделей вроде дороговизны и экономичности. Теперь сеть объединяет бренды и закрывает супермаркеты, ориентированные на одни и те же покупательские настроения. Стратегическое обсуждение настроений положило начало тому, как компания позиционирует себя на рынке в 2017 году и как будет в последующие годы.

Дело не в измерении и отслеживании количества покупок или типов людей, переступающих порог магазина. Был переосмыслен сам феномен как опыт готовки, а не покупки продуктов. И в итоге пришло понимание того, как наши решения формируются контекстом, в который мы помещены. Продуктовые магазины могут предложить покупателям опыт, к которому они стремятся, независимо от сегмента или размера.

Эти истории прекрасно иллюстрируют мое собственное отношение к осмыслению и то, как мы используем этот подход в ReD Associates. Хотя процессы сильно варьируются в зависимости от конкретного человека, но есть один общий момент. Необходимо, чтобы практикующие осмысление люди вкладывали часть себя в работу. Мы вовлекаемся в процесс целиком: чувствами, разумом и душой. С учетом этого следует сказать пару слов об эмпатии.

Под «эмпатией» я подразумеваю эмоциональные и интеллектуальные навыки понимания мировоззрения или культурных особенностей других людей. Мы читаем великие пьесы Шекспира, слушаем симфонию Бетховена или разбираем полевые заметки антропологического исследования. И соприкасаемся с мирами, с которыми не всегда знакомы. Вот почему эмпатия, которую мы используем при осмыслении, отличается от повседневного сопереживания друзьям или родным. Этот особый вид вчувствования я называю третьим уровнем эмпатии. Для него требуется больше аналитических навыков. Ее созданию существенно способствует погружение в сферу гуманитарных наук.