Анатомия сделки

Книга: PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

С приходом 1996 года Pixar организовал внутри себя не одно, а два производства. Работа над «Приключениями Флика» была в полном разгаре, и также началась работа над «Историей игрушек-2», второй части «Истории игрушек», которая должна была в обход театрального выпуска отправиться сразу на рынок домашнего видео. В последние годы Disney наслаждался огромным финансовым успехом фильмов, выпускаемых непосредственно на видео, таких, например, как «Возвращение Джафара», сиквела «Аладдина». Предполагалось, что эти продолжения не получат такой же прибыли от широкого распространения в кинотеатрах, поэтому они делались с гораздо меньшими затратами, чем оригинальные фильмы, чтобы их выпуск был финансово оправдан.

О моем скепсисе по поводу способности Pixar сократить расходы на производство фильмов было давно известно всем, поэтому я с готовностью поддержал выпуск сразу на видео. Мы сталкивались с похожими трудностями, пробуя свои силы в производстве видеоигры на основе «Истории игрушек». Игра была отличная, но расходы на производство были недопустимо высокими. Disney довел до совершенства способы сокращения расходов на сиквелы традиционных анимационных фильмов, но у Pixar метода создания более дешевых компьютерных фильмов не было.

Еще одна проблема «Истории игрушек-2» заключалась в том, что он продлит контракт с Disney, поскольку не будет считаться одним из трех оригинальных фильмов, которые мы должны сделать в рамках контракта. То есть пока я искал любую возможность вырваться из этого соглашения, фильм делал его еще длиннее. Однако причин было достаточно и для создания сиквела. Креативная и производственная команды Pixar считали, что смогут сделать его быстрее и дешевле, чем театральный релиз, и он, по крайней мере, поможет нести текущие расходы, оплачивая работу сотрудников продакшена, которым иначе не над чем было работать. На том основании, что он займет гораздо меньше времени, чем фильм для кинотеатра, мы решили пойти на это.

В то же время мы со Стивом обратили свои взгляды на другой базовый элемент нашего плана – увеличение доли прибыли от фильмов. Все упиралось в условия нашего соглашения о прокате фильмов, в настоящее время – с Disney, но в дальнейшем потенциально с любой из крупных студий: Disney, Universal, Fox, Paramount, Warner Brothers или Columbia.

Эти студии уже два поколения контролировали кинопрокатный бизнес. Только они через свои обширные сети могли доставлять фильмы в кинотеатры по всему миру. Только на территории США большой фильм выходил в 2500—3000 кинотеатров. Чтобы получить подобный охват, Pixar вынужден будет прийти к соглашению с одной из крупных студий, и в этом соглашении будет прописана доля прибыли, причитающаяся Pixar. Он также должен содержать условия для нашего следующего базового элемента: брендинга. Если наши фильмы будут распространяться под брендом Pixar, любая прокатная студия должна будет это принять.

Выбор был следующий: или мы выходим из существующего контракта с Disney и затем входим в новый контракт с Disney или любой другой крупной студией, или мы передоговариваемся по условиям текущего контракта с Disney сейчас. Если мы дождемся окончания контракта с Disney, то по его завершении мы получаем максимальную свободу маневра, однако до этого момента могло пройти до восьми лет. Коротко говоря, все сводилось к оценке того, какой вариант для Pixar будет лучше: передоговориться с Disney сейчас, если это вообще можно было считать вариантом, или позже войти в новое соглашение с Disney или другой студией. Как и IPO, эта тема начала занимать много времени нашего общения со Стивом.

– Если мы собираемся сделать попытку возобновить переговоры в Disney, – предложил я однажды вечером в начале января 1996 года, – нам нужно начать серьезно думать об этом уже сейчас, пока успех «Истории игрушек» еще актуален.

– Или, может быть, нам стоит подождать, – сказал Стив, – пока мы не получим свободу разговаривать с другими студиями и не получим больше возможностей действовать и выбирать себе лучшего прокатного партнера.

Никто из нас не был уверен, когда подходить к Disney и стоит ли вообще это делать, чтобы попытаться изменить нашу договоренность. Мы понимали, что, если сделаем это сейчас, мы можем получить лучшие условия даже на наши следующие два фильма, но если мы подождем, мы сможем получить еще более хорошие условия позднее, когда будем свободны заключать любые сделки. Мы ходили вперед и назад, часто менялись сторонами во время дискуссий. Делать попытку сейчас имело смысл только в том случае, если мы могли быть уверенными, что сумеем согласовать сделку, достаточно сильную, чтобы оправдать отказ от наших возможностей в будущем. Но что мы могли знать наверняка?

Нет простого способа сделать оценку такого рода. В деловых отношениях, как, собственно, и в любых отношениях, есть два фактора, определяющих способность осуществить перемены: леверидж и переговоры.

Леверидж означает рыночную силу, возможность диктовать условия. Это мускулы, которые вы можете применить в свою пользу. Чем больше леверидж, тем лучше ваши шансы получить то, что вы хотите.

В покере леверидж мог бы стать эквивалентом действительно сильных карт в ваших руках. Переговоры, напротив, означают тактику, которую вы применяете, чтобы получить лучшие возможные для вас условия с учетом вашего левериджа, вашей рыночной силы. Это о том, как именно вы используете выпавшие вам карты.

Мужество, страх, упорство, авторитетность, креативность, спокойствие, готовность уйти прочь, вести себя иррационально – все это может сыграть в переговорах. Леверидж – это апробация рыночной силы, переговоры – то, как заставляешь свою рыночную силу работать на себя. Хороший переговорщик может извлечь из одной и той же рыночной силы больше, чем не очень хороший.

В первом соглашении Pixar с Disney Pixar плохо преуспел как с точки зрения левериджа, так и с точки зрения переговоров. У Pixar было не много рыночной силы, поскольку он только что закрыл свой бизнес по производству оборудования, боролся за то, чтобы остаться на плаву, и не сделал ни одного анимационного фильма. С точки зрения переговоров, мне кажется, Стива поймали в один из редких моментов слабости. Но это было более четырех лет назад. Стиву нравилось цитировать высказывание: «Если человек обманывает меня один раз – позор ему, если обманывает меня второй раз – позор мне». То, что случилось четыре года назад, не должно было повториться снова.

Нам нужно было понять, каков наш запас левериджа, чтобы теперь согласовать с Disney хорошую сделку. Если бы мы приблизились к Disney, не имея достаточных мускулов, чтобы защищаться, то нас вежливо, а может быть, и не очень вежливо, сразу отшили бы.

Однажды в пятницу, в конце января 1996 года, когда Стив был в Pixar, мы отправились в маленький, без окон конференц-зал около моего офиса, чтобы обсудить, в какой позиции относительно Disney находился Pixar. Как мы это делали обычно, мы написали основные пункты нашего обсуждения на доске – доска в деревянной раме стояла в середине комнаты. Мы уже обсуждали все эти пункты раньше, но не могли увидеть и оценить их все сразу. Стив взял фломастер и расчертил доску на две колонки: Disney и Pixar. В колонке Disney мы собирались написать пункты, дающие леверидж Disney. В колонке Pixar – пункты в нашу пользу.

Пункт в пользу Disney:

Не обязаны менять контракт.

– Мы знаем, что нет такой силы, что вынудила бы Disney возобновлять переговоры с нами, – сказал Стив. – У них есть контракт на три картины, и они могут настаивать на его исполнении просто потому, что им так хочется.

– Они связали нас еще на два фильма, – добавил я. – Они получают большую часть прибыли, и мы не можем говорить ни с какой другой студией, пока не закончим с ними. Для них это отличная сделка. Зачем им что-то менять?

Стив добавил в колонку Disney следующий пункт:

Могут сами инвестировать в компьютерную анимацию.

Эффект «Истории игрушек» заставил Disney проверять свой собственный потенциал в компьютерной анимации. Они запросто могли решить, что могут найти и нанять лучшие таланты и выстроить собственные производственные средства.

– Если Disney сделает соответствующие инвестиции в компьютерную анимацию, – сказал Стив, – они могут оказаться не заинтересованными в продлении соглашения с нами.

– У Disney достаточно ресурсов для этого, – добавил я. – Плюс – на их стороне время. Их сделка с нами может обеспечить им несколько лет на то, чтобы создавать собственные мощности в компьютерной анимации. В целом мы даем нужную им фору.

Потенциально это была идеальная стратегия для Disney. Они могли связать Pixar ровно до тех пор, пока мы перестанем быть им нужными, попутно собирая большую часть прибыли. Потом у них уже будет собственная компьютерная анимация, которую можно будет пустить в дело, выбросив Pixar за борт.

– Еще один пункт в колонку Disney, – добавил я, – то, что они, несомненно, будут считать, что предлагают Pixar больше, чем может предложить любая другая студия, – с учетом их опыта в анимационном кино.

Стив записал в колонке Disney:

Превосходство над другими вариантами Pixar.

Disney был очевидно лучше всех прочих с точки зрения дистрибуции полнометражных анимационных фильмов. У них были экстраординарные торговые возможности сбыта наших игрушек, одежды и других брендированных предметов, у них были лучшие тематические парки для продвижения наших персонажей и наших фильмов, и, конечно, символ бренда Disney на анимационном фильме служил знаком качества, который не смогла бы дать нам ни одна другая студия. Где еще Pixar смог бы получить эту ударную дистрибьюторскую сеть? Disney легко мог прийти к выводу, что Pixar нуждается в Disney гораздо больше, чем Disney нуждается в Pixar. И возможно, оказались бы правы. Этот пункт определенно снижал наш леверидж.

Следующим Стив добавил в колонку Disney такой пункт:

У Pixar только один хит.

– У нас только один хит, – сказал Стив. – Прежде чем мы докажем, что сможем повторить успех, Disney может отказаться менять наш договор.

Это было проблемой однодневок. Один хит еще не считался репутацией.

– Что-то еще в пользу Disney? – спросил Стив.

– Мы говорили об этом, – сказал я, – но, может быть, интерес Айснера к анимации угасает. Он только что многое поставил на покупку АВС, которое включает ESPN. Возможно, анимация постепенно отходит для него на задний план.

Майкл Айснер был генеральным директором Disney. Он имел репутацию властного человека, намерения которого трудно прочесть. Допущение, что он не так уж заинтересован в анимации, могло показаться слегка надуманным, но, возможно, он и правда больше интересовался телевидением и другими каналами СМИ, чем анимацией. Он только что потратил 19 миллиардов долларов на покупку АВС. Может быть, это обозначит для Disney новое направление.

Стив написал в колонке Disney:

Анимация, возможно, теряет приоритетную позицию.

Итак, в колонке Disney значилось:

Не обязаны менять контракт.

Могут сами инвестировать в компьютерную анимацию.

Превосходство над другими вариантами Pixar.

У Pixar только один хит.

Анимация, возможно, теряет приоритетную позицию.

Каждый пункт сам по себе не сулил ничего хорошего Pixar. Все вместе они сводились к мрачным перспективам левериджа Pixar. Кто-то сказал бы, что Disney владеет всей рыночной силой, что Pixar был лишь мухой на спине слона. Disney мог позволить нам болтаться поблизости, пока мы будем им нужны, а затем в момент отшвырнуть нас в сторону.

Однако была еще одна колонка.

Первое, что написал Стив в колонке Pixar, было:

Прибыль от IPO позволяет платить за производство.

– Мы теперь можем платить за производство собственных фильмов, – сказал Стив. – Disney не должен оплачивать все расходы.

Именно для этого мы и затевали IPO. Если деньги имели значение, то теперь их у нас было какое-то количество. Мы предполагали, что стоимость производства следующего фильма Pixar может приблизиться к 50 миллионам долларов, а производства будущих фильмов – еще больше. Если бы мы предложили возместить половину, это, несомненно, привлекло бы внимание Disney.

Затем я добавил следующий пункт:

Успех «Истории игрушек».

Стив записал это в колонку Pixar.

– Никто не ожидал, что «История игрушек» окажется настолько успешной, – сказал я. – Во всяком случае, Disney.

«История игрушек» еще шла в кинотеатрах и уже преодолела планку в 170 миллионов долларов в домашнем бокс-офисе, значительно превышая ожидания Disney. К их большому удивлению, причудливый эксперимент с компьютерной анимацией превратился в главную тенденцию. Мир мог не знать о том, что весь фильм сделал Pixar, но Disney об этом знал, и это помешало бы ему отмахнуться от Pixar и компьютерной анимации как явления незначительного.

– Само по себе это не вынудит Disney передоговариваться, – добавил я, – но заставит их немного больше заботиться о том, чтобы Pixar был доволен.

Скип Бриттенхам, голливудский суперюрист, теперь состоявший в совете директоров Pixar, рассказал нам, как толкуется успех в Голливуде. Если это было правдой, сегодня звезда Pixar сияла гораздо ярче. Определенно это добавляло нам левериджа.

– Есть еще фактор DreamWorks, – добавил я.

DreamWorks был основан в 1994 году Джеффри Катценергом после получившего широкую огласку решения генерального директора Walt Disney Company Майкла Айснера отказаться от продвижения Катценберга до позиции президента компании. Как председатель одного из подразделений Walt Disney Studio, Катценберг курировал возрождение анимационного бизнеса Disney. Вместе с двумя другими его основателями, Стивеном Спилбергом (Steven Spielberg) и Дэвидом Геффеном (David Geffen), он видел DreamWorks как производителя игровых фильмов и основателя совершенно новой анимационной студии, которая напрямую соперничала бы с Disney.

Возможные последствия существования DreamWorks для Pixar были двоякими. Во-первых, DreamWorks Animation был потенциальным соперником Pixar. Во-вторых, что было еще более важно обсудить, конкурентная угроза Disney со стороны DreamWorks могла заставить Disney меньше противостоять Pixar. Для Disney было лучше держать Pixar в своем лагере, чем рисковать получить не одного, а уже двух конкурентов в анимации, тогда как предшествующие шестьдесят лет их не было ни одного.

– Больше всего на свете Катценберг хотел бы одержать над Disney верх в анимации, – сказал Стив. – Он бельмо на глазу Disney. Если Айснер проиграет Pixar другой студии, а DreamWorks преуспеет в анимации, Айснер может пойти ко дну как директор Disney, проигравший анимацию.

Стив записал в колонку Pixar:

Угроза Disney со стороны DreamWorks.

Затем он заполнил еще одну строку в нашей колонке:

Лучшая сделка, если подождать.

– Если мы не заключаем сделку с Disney сейчас, – сказал Стив, – мы получим лучшую сделку потом, когда контракт будет окончен. На ведение бизнеса с Pixar будут претендовать разные студии. Возможно, мы смогли бы получать восемьдесят или даже девяносто процентов прибыли, гораздо больше, чем мы могли бы выбить из Disney сегодня.

– Мы не можем на это рассчитывать, – возразил я. – Если наши следующие фильмы выступят хуже, условия могут быть хуже. Этот пункт может сыграть как за, так и против нас. Кроме того, если мы договоримся с Disney, мы могли бы получить лучшие условия уже сейчас, даже для «Приключений Флика».

– Но я думаю, мы вынуждены платить какую-то премию за партнерство с Disney, – добавил Стив, – из-за их огромного, по сравнению с другими студиями, опыта в анимации. Если позже мы продолжим с другой студией, мы можем получить лучшие условия.

Я был согласен, что Pixar платит премию за ведение бизнеса с Disney, вероятно, в той форме, что Disney забирает большую часть прибыли – она могла бы быть меньше, если бы мы сдались другой студии. Еще я чувствовал, что любая сделка с другой студией зависела бы от нашего послужного списка. И не было смысла настаивать на ней сейчас.

Таблица теперь выглядела так:

DISNEY

Не обязаны менять контракт.

Могут сами инвестировать в компьютерную анимацию.

Превосходство над другими вариантами Pixar.

У Pixar только один хит.

Анимация, возможно, теряет приоритетную позицию.

PIXAR

Прибыль от IPO позволяет платить за производство.

Успех «Истории игрушек».

Угроза Disney со стороны DreamWorks.

Лучшая сделка, если подождать.

Трудно было оценить, как все это теперь развернется. Леверидж был у нас обоих. Но было ли его у Pixar достаточно, чтобы инициировать переговоры именно сейчас и на благоприятных для себя условиях? Мне казалось, что у нас достаточно данных, чтобы это выяснить. Всего одного из наших пунктов было достаточно, чтобы вызвать Disney за стол переговоров. И мы не должны были бояться подождать, если не сумеем воплотить замысел сейчас.

– Я думаю, стоит попробовать, – сказал я Стиву.

– Было бы лучше, если бы Disney вышел на переговоры с нами, – ответил Стив. – Мы только что сделали огромный хит. Неужели Айснер не захочет нас порадовать?

Стив был прав. Было бы намного лучше, если бы первый шаг сделал Disney. Мы не хотели показаться слабыми или нуждающимися. Меня тревожила необходимость для Pixar делать первый шаг.

– Это было бы лучше, – согласился я. – Но все, что мы знаем, говорит о том, что Айснер так не работает. Он держит все в секрете. Даже если бы Disney хотел смягчить для Pixar сделку, ничто не заставляет их делать это сейчас. Может быть, стоит сделать движение, пока слава «Истории игрушек» еще находится в зените.

– Но если они скажут нет, – добавил Стив, – это может отравить наши взаимоотношения, следующие два фильма будет делать сложнее.

– Я надеюсь, это не повлияет на процесс кинопроизводства, – сказал я. – Мы должны разделять бизнес и творческие отношения.

– Давайте посмотрим, чего мы хотим, если все-таки подойдем к ним с переговорами, – продолжил Стив.

Это была еще одна тема, которую мы часто обсуждали со Стивом. Если мы придем в Disney с обсуждением нашей сделки, мы должны абсолютно четко представлять, чего мы хотим. Дело было в нашей переговорной стратегии.

Естественная тенденция переговоров – заняться позиционной борьбой. Это означает – занять позицию, зная, что она не окончательная, и держать в уме запасной вариант. Опасность позиционной борьбы в том, что она заставляет вас думать о запасных вариантах, что ослабляет вашу уверенность в основной позиции. Как вести переговоры против самих себя. План А может быть оптимальным для вас, но внутренне вы уже убедили себя согласиться на план Б.

У нас у обоих, и у Стива, и у меня, было стойкое неприятие к подобному подходу к переговорам. Мы предпочитали отстаивать свои позиции, не думая об отступлении. Когда Стив понял, чего мы хотим добиться в ходе переговоров, мы развивали в себе что-то вроде религиозной убежденности в этом. В его сознании если мы не получали чего хотели, ничто другое не могло этого заменить, так что мы просто уходили прочь. Это делало Стива невероятно сильным переговорщиком. Он вцеплялся в свою позицию ожесточенной, почти неразрываемой хваткой. Но риск состоял в том, что задача окажется непосильной и мы просто уйдем ни с чем. Если мы не собирались обзаводиться запасным планом, нужно было быть очень осторожными в осознании своих желаний.

Стив поменял цвет маркера и написал в другой части доски: Новая сделка.

Ниже он написал:

1. Креативный контроль

– Мы должны контролировать свою творческую судьбу, – заявил Стив. – Мы доказали, что можем сделать отличный фильм. Мы не можем быть постоянно подотчетными Disney, ожидать, что они одобрят наши творческие выборы.

Если вы не были Стивеном Спилбергом, Роном Ховардом или другим известным режиссером, то для независимой производственной компании, чьи фильмы финансировал кто-то другой, получить креативный контроль было почти неслыханным делом.

Обычно это право принадлежало тому, кто вкладывал деньги. Мы уже решили, что творческий контроль внутри Pixar получат Джон и его команда. Теперь мы хотели уменьшить любое внешнее влияние на них.

– Очень поможет то, что мы хотим сами финансировать свои фильмы, – добавил я, – но Disney будет нервничать по этому поводу так долго, как будут платить хоть что-то.

Тем не менее мы оба согласились, что креативный контроль имеет важнейшее значение для будущего Pixar.

– Другое обязательное условие – благоприятные окна релизов, – сказал я.

Конечно, я попал в Pixar как вестник перемен. Моей задачей было встряхнуть компанию и повести ее в эру коммерческого успеха и результативности, которых ей не доводилось переживать прежде.

Время выхода фильмов имело большое значение, особенно – высокобюджетных семейных фильмов. Оптимальных дат было две: начало лета и День благодарения, который праздновался незадолго до Рождества. Никакой другой период не давал таких кассовых возможностей. Любой заключаемый нами контракт, с Disney или другой студией, должен был гарантировать, что фильмы Pixar получат оптимальные окна релизов. Стив записал на доске:

2. Благоприятные окна релизов.

– Disney должен относиться к релизам фильмов Pixar как к своим собственным, – добавил Стив, чтобы подчеркнуть этот пункт.

Затем он написал:

3. Действительное разделение прибыли 50/50.

Это был тот самый важный вопрос. Все наши финансовые расчеты показывали, что мы должны сохранять, по крайней мере, 50 процентов прибыли от наших фильмов.

– Настоящие пятьдесят на пятьдесят, – сказал Стив. – Честно подсчитанные.

– Без использования древних голливудских условий подсчетов, работающих в пользу студий, – добавил я. – Остается вопрос брендинга, – продолжил я. – Фильмы Pixar под брендом Pixar.

Мы обсуждали это бесконечно.

Стив записал:

4. Бренд Pixar.

– Мы сделали эти фильмы, – сказал Стив. – Мир должен знать об этом.

Это был четвертый базовый элемент бизнес-плана Pixar.

– Что-то еще? – спросил Стив.

– Из крупных вопросов – нет, – сказал я. – Ничего принципиального для нас.

Теперь на белой доске была колонка, в которой значилось:

1. Креативный контроль.

2. Благоприятные окна релизов.

3. Действительное разделение прибыли 50/50.

4. Бренд Pixar.

Мы понимали, что в любых заново открытых переговорах возникнет много других вопросов, но в этих четырех пунктах мы планировали уверенно держаться до конца. Если бы мы уступили в одном из них, будущее Pixar оказалось бы под угрозой. Для нас это стало бы причиной отказаться от сделки.

– Я думаю, мы готовы, – сказал я.

– Я позвоню Айснеру, – ответил Стив. – Расскажу ему, что у нас на уме.

Я был уверен, что это правильный шаг. Было, однако, немного страшно. Если Айснер закроет перед нами двери, потому что решит, что мы выходим за рамки, наши шансы улучшить финансовую ситуацию в ближайшие годы или даже в средне отдаленной перспективе растают. Но мы обдумали эту мысль с самых разных сторон. Пора было запустить новые переговоры с Disney.

Мы не могли предсказать, что случится дальше, но одно было ясно: когда Стив возьмет трубку и позвонит Айснеру, для Pixar многое будет поставлено на кон.

Назад: От сердца

Дальше: Время покера