Получение 140 миллионов долларов казалось большой победой, однако их все еще надо было преобразовать в настоящий бизнес-успех. Как и при сборе денег на специи с острова Банда, все опасности путешествия были все еще впереди.

Для инвесторов даже успех «Истории игрушек» скоро стал бы позавчерашней новостью – прошлогодней поездкой за специями. Признак успеха в бизнесе – стабильность показателей, а Pixar до этого было еще очень далеко. Это зависело от остальных базовых элементов нашего плана: делать фильмы чаще, чем раз в четыре года, радоваться большей доле прибыли от своих фильмов и превратить Pixar в бренд. Хотя прежде чем пометить эти задачи как выполненные, мы должны были посмотреть в лицо самой главной задаче: как делать великолепные фильмы. Без этого, что бы еще мы ни делали, Pixar мог запросто кануть в историю вслед за компаниями одного хита, засорявшими обочины развлекательного хайвея.

Выходить со вторым актом после большого успеха – опасная задача. Проблема успеха, даже маленького, в том, что он вас меняет. Вы уже не ходите по краю пропасти, что прежде заставляло вас отлично выполнять свою работу. Вам теперь есть что защищать: репутацию, деньги в банке, бренд, ожидания реальных клиентов. Успех отодвигает край пропасти.

Чтобы поддержать работу двигателя Pixar, мы должны были сделать еще один хит, а затем еще один и еще. Как мы могли быть уверены, что Pixar сохранит свою креативную остроту? Мы не могли объявить собрание, установить доску и написать сверху: СДЕЛАТЬ БЛОКБАСТЕР. Это как попытаться клонировать Моцарта.

Здесь были особенно важны два вопроса: как часто мы будем делать фильмы и кто будет обладать решающим словом в творческих вопросах.

К концу 1995 г. Pixar уже глубоко погрузился в работу над своим вторым фильмом, названным A Bug’s Life («Приключения Флика» в российском прокате). Режиссером был Джон, но, учтя вклад Эндрю Стэнтона (Andrew Stanton) в продвижение «Истории игрушек», он отдал ему большую роль в создании фильма, что, как он надеялся, научит Эндрю в будущем режиссировать собственные фильмы. Работа над фильмом началась почти год назад, в 1994 г., и прошлым летом Disney его одобрил.

И снова сценарная группа раздвигала границы того, что казалось технологически возможным: панцири жуков были гораздо сложнее пластиковых поверхностей игрушек, почти все действие происходило на открытом воздухе, миниатюрный мир насекомых требовал светового наполнения, создаваемого солнечным светом, льющимся через листья и деревья, и, что, может быть, было самым трудным, фильм строился вокруг колонии муравьев. И здесь мы не обошлись бы горсткой муравьев, их нужны были толпы. Решать эту задачу выпало Билу Ривзу, который руководил командой, изобретающей технологию автоматической анимации толпы муравьев.

Релиз «Приключений Флика» был намечен в лучшем случае на конец 1998 года – почти через три года после «Истории игрушек». Нам нужно было решить, когда ставить в производство будущие фильмы. Для этого нужно было исполнить один из наших базовых элементов: делать фильмы чаще. Вопрос был – насколько часто?

– Это выбор оптимального соотношения, – сказал я Стиву однажды вечером по телефону. – Чем чаще мы выпускаем фильмы, тем больше мы рискуем качеством креатива. Чем реже выпускаем, тем больше рискуем финансовой жизнеспособностью Pixar.

– Какая частота снизит бизнес-риск? – спросил Стив.

– Цифры показывают – как минимум один фильм в год, – сказал я. – Даже два фильма в год, но я не вижу, как мы можем это реализовать.

Когда мы в следующий раз были в Pixar, обсудили этот вопрос с Эдом.

– Это слишком серьезный скачок, – сказал Эд. – Сценарная команда не готова к фильму в год.

Сценарная команда, о которой часто отзывались как о мозговом центре Pixar, состояла из Джона Лассетера, Эндрю Стэнтона, Пита Доктера (Pete Docter) и Джо Рэнфта (Joe Ranft). Важнейшую роль также играл Ли Анкрих (Lee Unkrich) – редактор «Истории игрушек». Все они были незаменимы при создании «Истории игрушек» и были готовы к великим делам в будущем. Гений Джона заключался не только в способности создавать отличные фильмы, но и в умении распознать и вырастить эти способности в других. Стив, Эд и я иногда отзывались о сценарной команде как о «Школе анимационных режиссеров Джона Лассетера».

Однако в то время воспитание новых режиссеров только начиналось. И имея в активе всего один фильм Pixar, мы не знали точно, сколько на него может уйти времени. Более того, каждый фильм требовал комплекса сотрудников с художественными, техническими и производственными навыками, и мы также не знали, сколько времени может уйти на их поиск, чтобы серьезно увеличить бизнес. В период изготовления «Истории игрушек» в Pixar было около 150 сотрудников – смешное количество с учетом всего сделанного. Это число нужно было серьезно увеличить.

– Как бы мне ни хотелось это увидеть, – сказал я, – все выступает против идеи одного фильма в год. Но при одном фильме в два года цифры такие, что работать почти невозможно. Если мы пропустим один фильм, это будет означать почти четырехлетнюю засуху. Мы потеряем слишком много возможностей.

Еще одним вариантом был выход фильма каждые восемнадцать месяцев. Мы все еще могли попадать в два больших окна релизов, один год – в летнее, следующий год – в зимнее, хотя финансовые показатели работали бы не так хорошо, как при выпуске фильмов каждый год. Нам нужны были бы большие хиты, и любое разочарование било бы больнее. Но мы могли попробовать заставить работать этот компромиссный вариант – фильм каждые восемнадцать месяцев.

Когда мы наметили, что необходимо для выполнения плана на фильм в полтора года, стало ясно, что нам придется увеличить Pixar, по крайней мере, в три или в четыре раза. Следующим пунктом стал вопрос, где найти для этого таланты. У работников Pixar был редкий уровень художественного, анимационного и технического таланта, его почти невозможно было повторить. И такое размножение можно было сравнить с построением из ничего двух или трех параллельных чемпионатов США по бейсболу. И нам понадобилась бы целая структура рекрутеров, способных находить и нанимать правильных людей.

Для руководства процессом приема на работу я нанял Рейчел Ханну. Рейчел с заразительным энтузиазмом умело организовала систему по поиску нужных нам талантов из лучших мировых анимационных, технических и художественных источников. Нам также нужно было обучать новых сотрудников, чтобы они как можно быстрее становились эффективными. У Эда сложился замысел, согласно которому он организовал Университет Pixar и нанял Рэнди Нельсона, чтобы его возглавить. Вместе они построили внутри Pixar настоящую школу для обучения новых и уже работающих сотрудников. Их видение Университета Pixar было шире, чем просто профессиональное развитие, и включало обучение полному спектру изобразительных искусств, что позволило бы развивать и сохранять творческую глубину и талант Pixar.

Мы также наняли Сару Макартур, руководителя из Disney, чтобы возглавить производственный персонал Pixar. У Сары была безупречная репутация в отрасли после того, как она сыграла ключевые роли в создании «Красавицы и чудовища» и «Короля Льва», в Walt Disney Feature Animation она работала старшим вице-президентом по производству. Она была огромной удачей для Pixar, чем-то, о чем до успеха «Истории игрушек» мы не могли бы и мечтать.

Однако, когда дело дошло до повышения креативного качества, встал другой вопрос, который будет иметь для будущего Pixar большее значение, чем какой-либо другой. Кто получит право одобрять творческий выбор Pixar? Приходя в Pixar, я не осознавал важности этих решений. Теперь они пугали меня больше всего прочего. Я был просто изумлен тем, сколько у фильма было возможностей провалиться с креативной точки зрения.

Каждый фильм начинался с «заявки» или «предложения». Это было простое представление того, о чем мог быть фильм. В случае с «Приключениями Флика» было что-то вроде «фильма о группе неудачников, которые спасают колонию муравьев от банды злой саранчи». Затем заявка представляет базовые пункты сюжета и его основных персонажей. Согласно этой заявке на развитие истории и продвижение проекта выделяются средства из производственных фондов.

Заявка была лишь началом длинной череды контрольных пунктов на пути к созданию фильма. Кто-то должен был утвердить раскадровки, реплики, дизайн персонажей и графическое оформление фильма, компьютерные модели всех персонажей, актеров, которые станут голосами персонажей, количество сцен в фильме и то, как эти сцены будут анимированы, музыкальное оформление и все песни и даже длину фильма.

Более того, эти одобрения постоянно требовались в процессе работы. Творческое видение не возникает однажды полностью оформленным. На пути к достижению результата оно меняется, сворачивает в сторону и спотыкается. Четыре тысячи рисунков с раскадровками в процессе изготовления фильма перерисовываются по пять-шесть раз. Кто будет отвечать за эти одобрения? Мы думали об инвестировании в кинопроизводство больше 100 миллионов долларов инвесторов. Мы должны были очень ответственно за всем приглядывать.

У Disney была доведенная до совершенства система принятия творческих решений. Их директора – Джеффри Катценберг до своего ухода, Питер Шнайдер и Том Шумахер – контролировали каждый шаг творческого процесса. Режиссеры анимационных фильмов очень четко отвечали перед руководством и совершали очень мало действий без их одобрения.

Легко было понять, почему Disney работал именно так. Творческие ошибки исправлять очень дорого. Если глубоко в процессе производства нужно произвести заметные изменения в сюжете или в одном из главных персонажей, то изменения затронут каждый аспект этого фильма. Совсем не трудно спустить на незапланированные расходы миллионы и даже десятки миллионов долларов. Большинство руководителей не расположены к подобному риску, поэтому они предпочитают за производственным процессом зорко следить. По сути, теперь я начинал понимать, почему многие развлекательные компании и вовсе не хотят идти на творческие риски. Директора часто держат креативные разработки на коротком поводке, предпочитая рискованным экспериментам надежные варианты.

По мере роста ставок для Pixar мы почувствовали даже большую необходимость иметь что-то вроде директорского надзора, чтобы быть уверенными, что творческий процесс в Pixar не собьется с пути. У нас была небольшая бригада художников-раскадровщиков, которые выпустили один фильм, а теперь сталкивались с производственными бюджетами, приближающимися к 100 миллионам долларов за фильм. Мы волновались о том, сколько свободы должна иметь креативная команда. Однажды в пятницу, когда Стив был в Pixar, мы с ним и Эдом встретились с Джоном, чтобы обсудить этот вопрос.

– Я понимаю ваше беспокойство. Правда понимаю, – сказал Джон. – Но мы не хотим делать безопасные фильмы. Мы хотим продолжить разрушать барьеры в сюжетах и в анимации. У нас сценарная команда, как ни у кого другого. У них невероятное видение и невероятная глубина. Мы должны на них положиться.

– Как насчет Disney? – спросил Стив. – Они сделали несколько прекрасных фильмов, но их руководители, такие как Джеффри Катценберг, прибегали к творческому надзору.

Катценберг участвовал в возрождении диснеевской анимации, руководил созданием «Русалочки», «Аладдина», «Короля Льва» и других фильмов. К настоящему времени он оставил Disney и создавал собственную анимационную студию в DreamWorks. Однако упомянуть Джеффри Катценберга перед Джоном немного походило на помахивание красной тряпкой перед разъяренным быком. Первый анимационный фильм Катценберга в DreamWorks был о муравьях, совсем как следующий фильм Pixar. Pixar казалось, что идею он начал разрабатывать после того, как услышал об их фильме.

– Мы не делаем фильмы, как Катценберг, – быстро возразил Джон. – У нас есть идеи невероятных, оригинальных историй. Оригинальная работа сегодня – такая редкость. И мы можем ее делать. Мы должны ее делать.

– Как ты видишь процесс принятия творческих решений? – спросил я.

– Наши фильмы должны идти от сердца, – объяснил Джон. – Это не только развлечение. Это создание сюжетов, на которые публика будет откликаться эмоционально. Единственный способ этого добиться – делать наши фильмы личными, быть уверенными, что они что-то значат для режиссера.

В голосе Джона было столько страсти, столько искренней убежденности, что почти невозможно было остаться нетронутым его словами. Он буквально держался за сердце, пока говорил.

– Мы должны довериться нашей сценарной команде, – продолжал он. – И они должны верить, что мы им доверяем.

– То есть ты говоришь, – сказал Стив, – что мы должны положиться на нашу творческую группу вопреки всем рискам.

– Да, – ответил Джон. – Я знаю, что многого прошу, но я думаю, что именно так и надо поступить.

То, чего просил Джон, можно было назвать беспрецедентным. Он хотел, чтобы мы передали право всего творческого утверждения в руки сценарной команды. Так просто не делали. Disney никогда так не делал. И те немногие режиссеры в Голливуде, которые снимали полностью утвержденные сверху фильмы, имели за плечами приличный список работ, ставших легендарными. Правда по-прежнему заключалась в том, что большинство будущих режиссеров Pixar будут снимать кино в первый раз. Если мы дадим им неограниченный контроль над креативными решениями, мы можем закончить производственными перерасходами, которые не только потопят нас с финансовой точки зрения, но и заставят нас выглядеть в Голливуде новичками, которыми мы, собственно, и были.

После того как Джон покинул собрание, Стив спросил Эда, что тот думал.

– Начиная с коротких фильмов Pixar и до «Истории игрушек», мы делали все именно так, как описал Джон, – сказал Эд. – Только сейчас, когда мы пытаемся сделать больше фильмов и наши производственные бюджеты растут, повышаются и ставки. Но мы обязаны принимать соображения Джона всерьез. Слишком часто студии жертвуют историей, пытаясь все сделать безопасно.

Мы прошлись по имеющимся вариантам. Первым был – самим больше включаться в производственный процесс. Никто из директоров Pixar не счел бы неразумным высказывать свою точку зрения по фильмам, которые мы делали. Но каким бы очевидным это ни казалось, особенно по голливудским стандартам, мы хорошо понимали, что у нас нет опыта или профессиональных знаний для того, чтобы судить творческие решения. Да, у нас был свой собственный вкус и мнение, как и у всех остальных людей, но в оцениваемом сюжете были свои глубина, искусство, строение. Перейти от личного взгляда на фильм к профессиональной критике – в этом была гигантская разница. Возможность попытаться казалась очень заманчивой, однако у нас не было уверенности, что мы сами сможем управляться с этими историями.

Вторым вариантом было – переманить кого-то.

– Мы могли бы нанять кого-то для контроля творческих выборов Pixar, – предложил Стив. – После успеха «Истории игрушек», уверен, мы могли бы перетянуть кого-нибудь помочь нам с этой стороной бизнеса.

– Ты можешь поговорить с Джо Ротом в Disney, – предположил я. – Уверен, у него будут какие-то идеи.

Следующие несколько дней мы занимались поисками креативного директора и рассматривали возникавшие в процессе имена. Однако ничто нас не вдохновляло. В анимации и вовсе не было подходящих людей: все известные люди уже работали в Disney или в DreamWorks. В лучшем случае мы могли бы обратиться за креативным директором в игровое кино.

Для меня в этой работе было что-то еще. Наши поиски креативного директора пока были безуспешными, и дело было не только в том, что мы не могли никого найти. Меня серьезно зацепила просьба Джона.

В одни из выходных у нас со Стивом выдалась возможность это обсудить.

– Разве не это наш способ делать отличные фильмы? – сказал Стив. – От сердца тех, кто их делает. Зачем нам желать, чтобы кто-то еще вмешивался в процесс? Внимание должно быть сосредоточено на творческом видении, а не на дедлайнах и бюджете.

– Disney сделал несколько отличных фильмов под директорским надзором, – заметил я. – Мы все любим «Аладдина» и «Короля Льва».

– Но разве у них был Джон Лассетер? – размышлял Стив.

Это был серьезный вопрос. Конечно, у Disney были звездные анимационные режиссеры, но Джон и его молодая команда, казалось, были сделаны из другого теста. Они буквально изобретали способ рассказывания истории в абсолютно новой среде компьютерной анимации.

– И ведь мы стремимся к чему-то другому, – добавил Стив. – К по-настоящему оригинальным фильмам. К сюжетам, которых не видели и о которых не слышали прежде.

Со своей позиции финансового директора я должен был бы напомнить Стиву об огромных рисках превышения расходов, привести примеры фильмов с гигантскими бюджетами и провальными кассовыми сборами и рассказать о том, как опасны сорвавшиеся с катушек креативные команды. У меня были примеры для каждой из этих ситуаций. Однако я не стал вспоминать о них. Я пришел в Pixar не для этого. Я пришел, потому что верил в Эда, Джона и команду Pixar. И теперь я удивлялся, почему Голливуд настолько нетерпим к рискам. Мне нравилась идея добавить в кинопроизводство немного удали от Кремниевой долины.

Тем более что Джон не говорил: «Положитесь на меня». Он говорил: «Положитесь на мою команду, положитесь на наш процесс». Он бы первым рассказал, насколько этот процесс зависит от беспощадной критики работы друг друга и способности отложить свое эго достаточно далеко, чтобы услышать эту критику. Взвесив все это, я понял, что каждая клеточка стартапера внутри меня говорит, что пришло время положиться на нашу команду. Это будет способ Кремниевой долины делать кино. Никакой страховки от рисков. Ставка на инновации. Ставка на гениальность. Цель изменить мир.

– Мы не обязаны делать это по-голливудски, – сказал я. – Я полностью поддерживаю это.

Однако передача творческого контроля Джону и команде не была рациональным решением. Более традиционный подход гласил: «Не ломай шаблоны; не предполагай наивно, что можешь сделать все лучше, чем делается в Голливуде». Мне также было интересно, что скажет Уолл-стрит по поводу того, что трое членов президиума Pixar откажутся от креативного директора.

На следующей неделе, когда Стив был в Pixar, он затащил нас с Эдом обсудить этот вопрос в самый последний раз. Из своих разговоров с Эдом я знал, что он и так выступал за такой подход.

– Итак, мы доверяем Джону и его команде, – сказал Стив. – Мы полагаемся на них.

– Да, – сказал Эд.

– Это правильное решение, – добавил я.

Это решение означало, что с настоящего момента все творческие решения по фильмам Pixar принимают Джон, Эндрю, Пит, Джо и их подрастающая команда. Стив, Эд и я не будем ни вмешиваться в содержание фильмов, ни утверждать этапы творческих процессов. И если Джон и его команда захотят сделать фильм о том, как влюбляется молчаливый робот, мы не будем вмешиваться. Если они захотят изменить главного персонажа в середине съемок, мы их поддержим. Мы будем сидеть в стороне и наблюдать за креативной командой Pixar, помогать им, поддерживать их, подпитывать их всеми возможными способами, но не влиять на их творческий выбор.

И хотя я был обеими руками за подобное решение, как финансовый директор я в этот момент нервно сглотнул. Этот рискованный шаг означал, что мы можем потерять контроль над производственными бюджетами и сроками. По сути, мы ставили находящуюся на поверхности свободу творчества выше обратной стороны этого бизнеса – бюджетов и сорванных из-за креативных ошибок сроков.

Сейчас кто-то может сказать, что легко отказаться от креативного контроля, когда в твоей команде есть такой человек, как Джон Лассетер. Но по моему опыту, это было совсем не просто. И это было совсем не просто для Pixar. Каждый фильм Pixar проходил через кризисы, заставлявшие волосы на наших головах вставать дыбом и вновь и вновь задумываться о правильности принятого решения.

Творческое совершенство – это танец на грани провала, сражение против обаяния безопасности. Нет короткого пути, нет формул, нет проторенных дорожек к победе. Она постоянно проверяет тебя.

Но мы действительно гордились этим решением. Мы предпочли наделить властью таланты, послать креативным лидерам Pixar сигнал о том, что доверяем им. Мы не можем утверждать, что такой подход сработал бы для любой компании. Но я могу сказать: что бы вы ни делали, бутилированную воду, мобильные игры или компьютерные микросхемы, решение о том, кто будет контролировать творческие процессы, – одно из самых важных среди тех, что предстоит принять вашей команде. Страх и эго вступают в сговор против творчества, и очень легко позволить себе усадить творческое вдохновение на заднее сиденье – ради безопасности. Одно дело цитировать поговорку «История – это король». Совсем другое дело – жить в соответствии с ней.