Глава 13
Как сообщать неутешительные новости, или позитивная критика – это все-таки тоже… Критика

Кому охота получать плохие новости? Не сказать, чтобы многим. И все же плохие новости время от времени вторгаются в нашу жизнь. Ведь в окружающем нас мире далеко не все и не всегда происходит по плану, и иногда нам приходится выступать в не самой выигрышной роли, а именно – сообщать негативные новости.

И вы думаете, что он переживает? Да нет, нисколько. Он просто выполнил данное ему поручение.

Разумеется, не все плохие новости измеряются по единой шкале. Между очень плохими и просто плохими новостями есть разница. Одно дело – сообщить человеку, что только что скончалась его бабушка, и совсем другое дело – озвучить критику в его адрес. В первом случае будут задеты самые глубокие родственные чувства, подобное известие никто не сможет воспринять равнодушно. Что же касается второго случая (отрицательная обратная связь), то здесь, напротив, всегда можно постараться и все подогнать под «адресата» таким образом, чтобы критика выстрелила в самое яблочко.

Обратная связь – необозримое поле. Она может вызвать желудочные колики, и многие топ-менеджеры, которые посещают мои тренинги, считают, что с обратной связью все обстоит не так-то однозначно. Не только потому, что посылать сигналы обратной связи сложно. Считается, что и принимать сигналы обратной связи нелегко. Вообще-то, с точки зрения здравого смысла это кажется нелепым. Ведь, казалось бы, ничего особенного – сиди себе и принимай сигналы обратной связи. Но те, кто, получив сигнал обратной связи, покидает помещение, знают, что иногда она сворачивается внутри узлом. Искаженный сигнал обратной связи может вызвать желудочные колики. Иногда оказывается, что частота приема обратной связи неверно налажена.

Многие топ-менеджеры, с которыми я общаюсь, видят решение в том, чтобы просто-напросто перескочить через обратную связь. Они не знают, как посылать позитивные или отрицательные сигналы обратной связи, поэтому склонны просто проигнорировать их. Едва ли нужно говорить, что таким образом решить проблему невозможно.

Много лет назад у меня был коллега по имени Микке, который на протяжении довольно долгого времени выдавал прекрасные результаты. Он был одним из тех, кто пополняет бюджет фирмы. Он побеждал на всех конкурсах и чемпионатах по продажам, его невероятно высоко ценили клиенты. Коробки конфет и винные бутылки потоками стекались к нему со всех сторон.

Что делать с таким сослуживцем? Всеми силами стараться удержать его в фирме и всячески поощрять. Сказано – сделано. Я захотел продемонстрировать, насколько я, его начальник, ценю его. Я позвонил его жене и обо всем с ней договорился. В пятницу, после ланча, я пригласил всю группу в конференц-зал. Я вытащил Микке к трибуне и произнес спич – я распинался, как высоко мы все его ценим и как мы рады, что он осчастливил нашу команду своим присутствием. Я сказал, что отпускаю его на всю вторую половину дня, пусть они с женой отужинают в ресторане и сходят в кино, а я беру на себя все расходы. Я вручил ему купюру в пять сотен крон – конечно же, дело было несколько лет назад – и два билета в кино. Няню для детей на сегодняшний вечер уже нашли, так что – «приятного вечера!» Мы еще немного покричали «ура!», а потом начались пылкие объятия и поцелуи.

Микке не произнес ни единого слова. На протяжении всего этого кордебалета он молчал как рыба.

Потом он отвел меня в сторону и…

Я никогда не подумал бы, что он умеет так ругаться. Как я посмел с ним так поступить? Выставить его перед строем в двадцать семь человек, которые во все глаза таращатся на него! Неслыханно! Он ведь просто делает свою работу. Микке заставил меня поклясться, что подобное никогда не повторится. И дулся на меня еще неделю.

Конечно же, Микке был зеленый. Вам это о чем-нибудь говорит?

Есть много вариантов искаженной обратной связи. Лично я намерен перечислить некоторые приемы, которые вы можете испробовать для достижения оптимальных результатов. Особенно привлекательно то, что эти приемы почти одинаково действенны, идет ли речь о положительной или об отрицательной обратной связи. У одних иммунитет срабатывает на первую разновидность, у других – на вторую. Я сосредоточился на отрицательной обратной связи, потому что обычно с ней возникает больше недоразумений.

Приведенные ниже советы одинаково пригодны и для личной жизни, и для работы. Нужно только знать, какого цвета ваш адресат. Поэтому начинаем, как всегда, с определения цвета. Когда цвет адресата определен, можно приступать к делу. Мы стремимся, чтобы сработала обратная связь, то есть привела к тому, ради чего она и предназначена: к изменениям. Вся предыдущая глава – о том, как по-разному воспринимаются разные цвета, – может послужить руководством к действию, если только вы знаете как. И в следующем разделе как раз говорится об этом «как».

Начну с хороших новостей: чтобы передать красному негативную обратную связь, не надо обладать особыми навыками. Вам потребуются только асбестовый костюм и пожаростойкий парик. Потому что вне зависимости от того, как вы это сделаете, температура в помещении начнет накаляться. Впрочем, если вы как следует подготовитесь, то особых проблем не возникнет. А вот если красный не реагирует на ваши слова – начинайте беспокоиться. Это означает одно из двух:

1) что ему плевать на вас и на ваши предложения;

2) что он неважно себя чувствует.

Это типичные реакции, так что будьте начеку.

Позвольте мне откровенно предупредить вас: если вы хотите, чтобы ваши критические стрелы настигли красного, избегайте любых завуалированных формулировок. В принципе подобного рода формулировки – просто провокация, потому что красный заранее знает: он прав, а вы ошибаетесь.

Много лет назад я обсуждал линию красного поведения с группой дилеров, большинство из которых были желтыми. Они сразу усвоили, в чем заключается суть красного поведения, а самым красным из всех, кого они смогли припомнить, был их шеф, директор по продажам. Они описывали его как хамоватого типа, не умеющего никого слушать, абсолютно бесчувственного, склонного к манипуляциям, тупо требующего результатов, с весьма примитивным чувством юмора, в вечном цейтноте, и плюс ко всему этому букету еще масса менее лестных характеристик.

Дилеры были не на шутку озабочены – они считали, что директор ненавидит свой персонал. Хотя, конечно же, он был настоящий трудоголик, и эту черту в нем сотрудники уважали. Но когда дилеры – по его же просьбе – вносили какие-то рабочие предложения, он всякий раз забраковывал все, что не вписывалось в его привычные схемы, так что команда так никуда и не двигалась. К тому же директор до мельчайших деталей контролировал все, что они делали. Может быть, именно поэтому ему и приходилось так много работать. Все это вместе звучало весьма тревожно. Следовало как можно скорее спасать положение, иначе команда дилеров, которая не видела для себя никаких перспектив, просто распалась бы. К тому же вице-президент фирмы выдал мне соответствующий мандат.

Я вызвал директора по продажам и пересказал ему все, что о нем говорили участники его команды. Он слушал с нескрываемым интересом, никак не демонстрируя беспокойства. Но его реакция оказалась для меня поучительной. Когда я заявил ему, что двадцать дилеров – самый важный его ресурс, с которым ему удалось бы достичь триумфа в личной карьере, – считают его бесчувственным и агрессивным волкодавом, он ответил:

– Да мало ли что они про меня болтают! Это все – не про меня. Проблема в том, что они сами некомпетентны. Если бы они больше выкладывались на работе, мне не пришлось бы контролировать каждый их шаг.

Когда я объяснил, что его неуравновешенность загоняет его команду в стрессовое состояние, директор ответил, что дело не в нем.

– Да, черт возьми, я их подгоняю, но ведь без этого никак не обойтись! Если я буду еле передвигать ноги, как и все в нашей конторе, то дело вообще не сдвинется с мертвой точки. А если бы дилеры ускорили темпы, то мне, возможно, удалось бы немножко расслабиться и не слишком наседать на них. Но в любом случае проблема не во мне. Проблема – в самих дилерах.

Как это часто бывает в случае с красными, проблема заключалась в окружении. Потому что хотя красные часто действуют сами – на свой страх и риск, – они склонны назначать козлов отпущения. Помните о духе соперничества, который всегда скрыт под поверхностью? Я выбрал свой способ достучаться до директора – мне пришлось смести все воздвигнутые им защитные бастионы и предъявить ему конкретные примеры.

Например, я объяснил, что когда он позвонил домой одному из дилеров в пятницу, в девять вечера, чтобы задать провокационные вопросы об одном из клиентов, он испортил этому дилеру всю следующую неделю. Я не стал даже уточнять, что дилер после этой беседы скверно себя почувствовал и не мог заснуть, потому что моему собеседнику было на это наплевать. Самочувствие сотрудников находится за пределами его ответственности. Но я все же подчеркнул, что в понедельник утром дилер явился на работу вконец измотанный, потому что нервничал все выходные, и не смог как следует сосредоточиться на рабочих задачах. В тот день ему так и не удалось ничего продать.

Как бизнес-коуч я проигрывал с директором подобную ситуацию в самых разных версиях, и после многих упражнений он убедился, что именно его действия привели к неудаче и нулевым результатам. У него вдруг появился повод призадуматься.

И это всего лишь один из множества приемов. Помните: красного не слишком интересуют чувства и мысли окружающих. Он холодно и беспристрастно оценивает факты и намечает план действий. Красный считает, что именно он лучше всех справится с той или иной ситуацией, и я сыграл именно на его самолюбии: назначил директора по продажам единственным ключом к успеху группы. Потому что этот тезис соответствовал его амбициям. Он считает себя великим лидером, и именно его лидерские качества способны продвинуть группу вперед и обеспечить компании доминирующие позиции в отрасли.

Так, шаг за шагом, пример за примером, ситуация за ситуацией я убеждал его в том, что это очень важно – учитывать, как к нему относится его команда дилеров, какое у них представление о нем. Директор каждый раз протестовал и спорил при любом намеке на критику. Ведь он просто занимался своей работой. И точка.

Приводя очередной пример, я упорно повторял одно и то же: неважно, что он считает – до тех пор, пока участники его команды придерживаются о нем такого мнения, ему придется преодолевать сопротивление. Директор ругался, скандалил и обвинял меня в некомпетентности. Никогда больше он не будет доверять мне. И никто другой не будет верить мне после этих неслыханных нападок, которые я позволил себе по отношению к нему. И вообще, он считает: мне конец как профессионалу.

Чтобы противостоять этому урагану негативных эмоций, я отказался ему подыгрывать – просто откинулся на спинку стула и решил переждать, пока буря поутихнет. В такой ситуации худший вариант – включиться в спектакль, начать самому кричать и стучать кулаком по столу. Перед инстинктом красного одерживать победу в любой ситуации я оказался бы беззащитен. Он даже не задумывался о том, каким будет следующий шаг. Ему наплевать, что завтра мы с ним снова встретимся. Он намерен одержать верх здесь и сейчас, даже если ради победы ему придется пожертвовать нашими отношениями. Его не волнуют последствия, его захлестывает агрессия, и он начинает полномасштабные военные действия. Красному ничего не стоит вбить себе в голову, что он должен стереть вас с лица земли.

Но если вы – следуя моему образцу – откажетесь подыгрывать красному, то вы справитесь. Так что я просто оставался сидеть на месте, и когда директор наконец утихомирился, я перешел к следующему пункту, ни единым жестом или словом не давая понять, что меня задели его гневные тирады и филиппики. Шаг за шагом я пытался втолковать ему, какой эффект его поведение оказывает на коллег. И постепенно, шаг за шагом директор прозревал: чтобы добиться успехов, ему придется сдерживать себя. Сбавить тон в беседах с людьми, не предъявлять к другим – да и к самому себе – настолько высоких требований, что проекты становятся невыполнимыми в принципе; сейчас, немедленно, за неделю до дедлайна, требовать результатов только потому, что ему, директору, надоело ждать.

Со стороны весь этот спектакль, возможно, выглядел как бурная ссора, но я знал, что достигну серьезных результатов, только если не ослаблю хватку. Поэтому я сделал то, что рекомендую делать и всем, кто пытается посылать сигналы отрицательной обратной связи красному: попросил его повторить, к чему мы пришли в результате нашего компромисса.

Директору по продажам пришлось пункт за пунктом повторить, как он отныне будет действовать в каждой конкретной ситуации. И хотя на рациональном уровне он понимал, что я прав, но все же не мог окончательно признать свое поражение. Он вычеркнул один из двух маловажных пунктов из списка и дал мне понять, что победа осталась за ним. Что ж, в каком-то смысле он действительно победил.

Выводы. Подготовьтесь как следует и не пытайтесь посылать красному сигналы отрицательной обратной связи, если вы, например, не в форме. Необходима уверенность в себе, поэтому важно выбрать подходящий момент. Красные всегда сильны и всегда стопроцентно уверены в себе, так что для вашего партнера и собеседника момент не играет никакой роли. Он раздует пожар войны в два счета, если возникнет необходимость. И имейте в виду, что красный попытается вам все припомнить. Он будет обвинять вас во всем подряд, чтобы нащупать больную точку.

Не попадитесь в эту ловушку.

Желтые во многих отношениях уникальны. Например, они обожают все менять – предметы и явления. Желательно – регулярно и постоянно. И можно даже предположить, что благодаря обратной связи они смогут изменить то, что требует усовершенствования. Прежде всего благодаря отрицательной обратной связи – ведь это отличный способ узнать, как добиться новых, более ощутимых результатов. Хотя с желтыми этот прием может не сработать.

Мой приятель Янне – на редкость одаренный комик и массовик-затейник. Он способен развлечь всех и каждого, только предоставьте ему побольше пространства. Анекдоты у него исключительно смешные, во время обеда они сыплются из него как из рога изобилия, так что публика веселится до упаду. Он рассказывает историю за историей, и все они исключительно увлекательные и занимательные. Уж Янне-то умеет всех насмешить, и тут нечего даже и обсуждать.

Но – и это очень серьезное «но» – он поглощает весь наличный кислород. Ни у кого нет шанса вставить хотя бы словечко. Если все же найдется какой-нибудь смельчак, то Янне просто перебивает его и пытается перекричать, потому что для него не существует собеседников – он скорее актерствует, ориентируясь на публику. Но шутки быстро приедаются, через какое-то время смех стихает, и всем становится скучно. Мы – знакомые Янне – уже знаем: все дело в его стремлении всегда и везде находиться в центре внимания. А все другие, кто видит его впервые, пытаются в нем разобраться, раскусить его.

Однажды за обедом дошло до того, что люди начали злословить о Янне у него за спиной. Все это выглядело не слишком ободряюще, и я решил вмешаться.

Первым делом мне надо было подготовиться. Если бы я просто сел и свободно и откровенно заговорил с Янне об этой проблеме, это не сработало бы. Он просто перехватил бы инициативу и окончательно запутал меня. Или, может быть, этот эпизод послужил бы ему основой для очередного анекдота? Поэтому я и решил привести несколько конкретных примеров. А еще я записал в подробностях, какой эффект его поведение оказывает на людей, и попытался предусмотреть все его возражения.

Сказано – сделано. Я дождался подходящего случая – Янне как раз помогал мне обустраивать сад камней. Мы присели перевести дух, взмокшие и усталые, каждый со своей кружкой пива. Он начал рассказывать о своем путешествии в Испанию и о том, как он до смерти испугался, когда паром, который перевозил их с женой на остров, где они намеревались провести две ночи, начал опрокидываться и чуть не перевернулся. Между прочим, я беседовал с его женой и знал, что никакого парома и в помине не было. Они добирались до острова местным авиарейсом.

Когда Янне взял паузу, чтобы перевести дух, я начал свою проповедь.

– Янне, – начал я, – нам надо обсудить серьезную проблему. Ты слишком много говоришь. И ты фантазируешь. Я знаю: то, что ты только что рассказал, – неправда, потому что разговаривал с Леной и она сказала, что на этот остров вы добирались самолетом. Тебе надо как-то остановиться, потому что люди начинают от тебя отворачиваться.

Янне уставился на меня так, словно я полный придурок.

– С чего ты это взял, что я слишком много говорю? – возразил он, что едва ли было неожиданно. – А если такое и случается, то мне просто есть что рассказать. Я как раз вспомнил один случай, когда я…

Я взмахнул рукой. Наконец он умолк. И я перешел к следующему пункту.

– На последней вечеринке ты один проговорил больше половины времени за столом. Я засекал по часам. За два часа ты один проговорил больше часа.

– Но ведь все смеялись, – ответил Янне, теперь уже довольно резко.

– Поначалу – да. Но если бы ты пригляделся повнимательней, то заметил бы, что все смеялись только поначалу. А потом я услышал, как многие весьма негативно отзываются о твоем стремлении все время, любой ценой находиться в центре внимания.

Янне страшно разнервничался.

– Какая неблагодарность! Я стараюсь всех развлечь и развеселить – и что же я получаю в ответ? Сплошные уколы! Предательский нож в спину!

– Я не оцениваю их слова, – заметил я, – но констатирую факты: они сочли, что ты слишком много говоришь. Понимаешь, что я имею в виду?

Очень важно подчеркнуть свое послание. Пока проблема не вербализирована, она остается нерешенной.

Янне угрюмо кивнул. Мне показалось, что, несмотря на некоторый диссонанс, мы начали друг друга понимать.

Вот именно – показалось.

– Я понимаю, им стало скучно, – согласился Янне. – Ты прав. Мне надо обновить свой репертуар. Я слишком часто рассказываю одни и те же анекдоты. Надо прекратить повторяться.

Я схватился за голову. Он все понял не так!

Я сказал:

– Дело не в анекдотах. Тебе просто нужно сократить их количество. Рассказывай каждый третий, вот и все. Два пропускаешь, третий рассказываешь. Проблема в том, что ты слишком много говоришь, а не в том, что ты повторяешься. Дай остальным семерым гостям сказать хоть что-нибудь.

Но Янне уже не слушал – он начал рассказывать какую-то новую историю, только чтобы убедиться, услышал ли я ее. Мне пришлось все повторить, по-новому расставив акценты.

Но критиковать желтого нелегко, потому что они вообще крайне обидчивы. Если им не льстить и не хвалить, то они падают духом. Желтые могут решить, что вы вдруг ополчились против них и что вы с ними стали врагами. Вот и Янне среагировал именно так. Он физически отстранился от меня сантиметров на десять, отчетливо давая понять: он обижен и недоволен. И я поступил с ним так, как поступают по отношению к малышам. Я объяснил, что он мне дорог, он мой лучший друг, и я его очень люблю. Мне только хотелось бы, чтобы он поменьше болтал. Потому что иногда его заносит. Я не меньше десяти раз повторил, что очень люблю его.

К сожалению, Янне совсем не умеет слушать, так что мне пришлось напомнить, как мы дурачились вместе. Я даже упомянул о его новом автомобиле и поздравил его с удачным выбором. Я попросту манипулировал им. Мало-помалу Янне оттаял, и его жесты просигнализировали о том, что он перестал обороняться.

Но и этого оказалось недостаточно. Янне начал хныкать: никто меня не любит, все остальные веселят и развлекают публику лучше, чем я, а я-то думал – вы считаете меня прикольным. Плюс к обычным защитным реакциям, разумеется. Он ведь просто старался поддерживать праздничное настроение. Остальные сидели молча, такие мрачные и скучные. Ведь как можно развлечь какого-нибудь зануду-интроверта? Да и вообще, неужели много говорить – это дефект? Это же прекрасное свойство.

Я обратил внимание, что он занимал собой все пространство, а также заполнял все пробелы, которые оставляли после себя другие.

Взять хотя бы конкретный пример: во время последнего ужина жене Янне, Лене, пять раз задавали разные вопросы, а отвечал каждый раз Янне. Под конец ситуация выглядела почти комической. Это заметили все, кроме Янне. А Лена вообще перестала что-либо говорить.

– Но она так долго думала! А я уже знал ответ!

Янне так ничего и не понял. Или решил разыграть непонимание.

Разумеется, на практике все оказывается намного сложнее, чем в теории. Те два раза, что мы встречались сразу после нашего разговора, Янне держал себя в руках. Однажды он всю вечеринку просидел молча. Конечно, это выглядело по-детски. К тому же его явно заклинило от раздражения. Когда он молчит, ему кажется, что перекрыли кислород. А больше всего его задело то, что никто из сидевших за столом не поинтересовался, почему он молчит. Неужели они не видят, что он старается ради них?

Зато наконец заговорила его жена – и все это оценили, потому что Лена оказалась приятной собеседницей.

Через некоторое время Янне вернулся к своему привычному «я». Так было проще всего. Он не видел никаких преимуществ от молчания. Про Лену снова все забыли. А я слишком ценил дружбу с Янне, чтобы пытаться изменить его поведение. Я не поднимаю больше этот вопрос, но иногда я беру Янне-паузы. Мне просто-напросто хочется отдохнуть от него.

Выводы. Желтых, несмотря на их гибкость и креативность, очень трудно переубедить и переориентировать. Они никого не слушают и предпочитают только те перемены, которые сами инициировали. Так что вам придется потакать и суфлировать им.

Не следует забывать, что они стремятся изгнать из своей памяти все негативные эпизоды. Даже если критика в их адрес вызывает у них тошноту и головокружение, будьте уверены: скоро они ее забудут. Желтые попросту вытесняют из своего ментального обихода все проблемы и сложности. Так что, если вы столкнетесь со стонами, вздохами, а порой и слезами, продолжайте двигаться к цели – к изменениям, которые пойдут на пользу вам обоим.

Запаситесь терпением и выносливостью – и в конце концов вам повезет.

Я бы охотно перескочил через этот раздел.

– Почему? – спросите вы.

Да просто потому, что критиковать зеленых довольно жестоко. Они огорчаются и впадают в апатию. У них, в общем и целом, менее сильное эго, чем у желтых, которое, кстати, часто бывает весьма самокритичным. Так что можно и не кидать соломинку, которая переломила спину верблюда.

Но обратите внимание вот на что. Быть самокритичным и пытаться что-то изменить – не одно и то же.

Поэтому они так и продолжают оставаться недовольными. Иногда мне кажется, что быть недовольным – это особая миссия. А еще это способ обратить на себя внимание, приобрести некоторую власть. Я знаю многих зеленых, которые принимают решения в семье и управляют всем и всеми, просто отказываясь делать что-либо вообще. Психологи называют поведение такого типа пассивно-агрессивным – очень удачное выражение.

Ниже приводятся несколько методик – на случай, если вы захотите наладить обратную связь с зеленым. Однако прежде чем приступить к действиям, убедитесь, что вы действительно к этому готовы.

Конечно, конкретика всегда хороша. Однако зеленые, в отличие от красных и желтых, умеют слушать. Зеленый слышит, что ему говорят, и услышанное ему не нравится. А вы лучше придерживайтесь конкретики, и тогда можно поступить, как в случае с красным – только сделать все наоборот.

Если красному заявить, что его поведение огорчает вас или других окружающих, то это вообще не сработает. А с зеленым лучше всего сработает именно этот момент.

Не сочтите за манипуляцию, но если чье-то поведение огорчает вас, злит или вообще выбивает из колеи – говорите об этом. Зеленый всеми своими фибрами чутко уловит ваше настроение и прислушается к вашим словам, если только вы наберетесь храбрости отчетливо сформулировать и произнести их.

Но ведь это очевидно. Если в вас самих есть хотя бы капля сочувствия, то вы увидите, как сжимается зеленый, выслушивая негативные оценки и критические замечания. Попробуйте сказать своему партнеру, что из-за его постоянных занятий спортом или футбола по телевизору вы чувствуете себя отвергнутым и нелюбимым – и вы увидите, как он огорчится, как больно его заденут ваши слова. Тут важно не отступить, не взять свои слова обратно с комментариями типа «но в этом, наверное, нет ничего страшного» или «хотя я, наверное, сгущаю краски».

Рискните высказаться ясно и четко, переходите прямо к делу.

Именно так вам и придется действовать. Отчетливо, но ненавязчиво.

Полная и безоговорочная капитуляция.

Готовьтесь – когда вы начинаете повествовать о своих чувствах по поводу поведения зеленого, то можете столкнуться с вариантом «желтого» мученичества. Зеленый вполне может пасть перед вами на колени и начать каяться во всех своих прегрешениях. Нередко произносятся клятвы типа «НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ БУДУ ТАК ПОСТУПАТЬ». Зеленые неизбежно призна́ют свое поражение, а порой даже обольют вас слезами. Зеленые сами будут доказывать вам, насколько они бездарны и никчемны. В ближайшие недели они будут съеживаться в вашем присутствии и пытаться услужить вам всем чем угодно, и, кстати, даже тем, что не имеет никакого отношения к делу.

Один мой знакомый делился со мной. Его жена призналась: ее прямо-таки бесит, что он всегда в определенное время вечером играет в компьютерные игры, просто потому, что он всегда так делает, он – раб привычки. Муж согласился, что это – детский синдром, занятие пустое и затратное. (Он без конца покупал каких-то цифровых человечков для игры-стратегии, тратя каждый месяц изрядную сумму денег.) Он пообещал жене уделять ей больше внимания.

В следующие полгода муж спешил с работы домой, чтобы успеть приготовить ужин до того, как жена начнет возиться на кухне. Раз в неделю он покупал цветы, а также массировал жене ноги, не дожидаясь просьбы с ее стороны.

Очень мило и очень ценно – если не считать, что именно того, о чем просила жена, он так и не сделал. Он не перестал играть в компьютерные игры. А ведь если подумать, он и не обещал, что прекратит играть.

С зелеными как с малыми детьми: папа очень-очень любит тебя, малыш, но не мог бы ты прекратить есть мороженое на диване? Отрицательная обратная связь с зелеными, так же, как и с желтыми, создает угрозу для отношений. Однако это преодолимо: достаточно как можно скорее обрадовать зеленого хорошими новостями и наладить положительную обратную связь. Впрочем, признаться, что все обиды и недоразумения забыты, недостаточно.

Зеленые, как я заметил, не всегда запоминают, что им говорят. Поэтому для начала вам придется убедиться, что вы разговариваете с ним на одном языке и он вас понимает. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник стал более пунктуальным, убедитесь, что он понимает: речь идет именно о пунктуальности. А то он вполне может решить, что вы на самом деле говорите о чем-то другом.

Мы обычно оцениваем поведение окружающих исходя из своих привычек и представлений. И так как зеленые могут формулировать свои сообщения весьма расплывчато, они вполне могут решить, что и вы на самом деле имеете в виду что-то другое. Ведь сам он никогда не перейдет прямо к делу; так чем же вы недовольны на самом деле?

Мы говорим о том, чтобы реально что-то изменить, о том, что вам хотелось бы увидеть образец другого поведения. А зеленые, как правило, принимают все к сведению и… Ничего не делают.

Убедитесь, что в вашем ближайшем окружении ничего подобного не происходит.

Выводы. Если вам не чужды принципы гуманизма, а я на это надеюсь, то в вас, возможно, проснутся угрызения совести, и возникнет чувство вины – из-за того, что вы обошлись с зеленым слишком круто. Я помню, как однажды отчитал сотрудницу банка за то, что она, по моему мнению, не выполняла своих обязанностей. Она отреагировала очень эмоционально и не появлялась на работе следующие два дня. Мне такое поведение показалось признаком нелояльности, но когда потом мы с ней говорили об этом, то выяснилось, что я так и не перечислил конкретных заданий, которые ей следовало бы выполнять. А я решил, что она поняла меня и просто проигнорировала мои распоряжения.

Не скрою, признаюсь, что в то время я был неопытным и не слишком эффективным начальником. Я совершил классическую ошибку: смотрел на ситуацию сквозь собственные очки и рассердился, когда сотрудница сквозь свои очки увидела что-то другое. Когда я потом это понял, мне стало стыдно. Сотрудница со скорбным видом обходила меня стороной. В результате я долгое время обменивался с нею только дежурными «привет» и «пока». Она поступила так, как обычно поступают зеленые: спряталась в свою скорлупу и в результате еще меньше времени уделяла своим профессиональным обязанностям.

Часто инстинкт подсказывает зеленым, когда можно расслабиться. Но эта ситуация полностью завела нас в тупик. Женщина практически забросила работу, потому что чувствовала мою нерешительность. Меня бы не удивило, если бы она просто пользовалась тем, что меня гложет чувство вины. В конце концов ее уволили за пренебрежение служебными обязанностями, а меня основательно раскритиковал мой начальник – за то, что я не справился с ситуацией.

Убедитесь, что вы не повторяете мою ошибку. Не позволяйте ситуации зайти в тупик. Не тяните, пока есть время. Рискните наладить отрицательную обратную связь. Даже с дружелюбными зелеными из вашего ближнего окружения.

Так что, прежде чем налаживать обратную связь, разберитесь с фактами. Ниже речь пойдет о том, как наладить с синим отрицательную обратную связь, и самое сложное тут – разобраться, что произошло на самом деле.

Было бы неплохо посовещаться еще с несколькими причастными к делу коллегами и задокументировать приведенные ими свидетельства и факты. Синий скорее всего начнет цитировать все подряд и всегда найдет доказательства своей правоты: он поступил именно так, потому что так правильно. Если бы это было неправильно, он бы так не поступил. Убедитесь, что вы вооружены до зубов, и только после этого назначайте встречу.

Совершенно неважно, правы вы или нет; просто фраза «работаешь спустя рукава» ни о чем не говорит. И вообще – спустя рукава по отношению к кому или к чему?

Вам обязательно придется привести конкретный пример, содержащий определенное количество подробностей. Скажите что-то вроде «последний проект занял на 16,5 часа больше положенного времени». Потом уточните, насколько негативно повлияло снижение темпа. «Мы не можем потребовать у заказчика оплаты этих 16,5 часа, и из-за этого рентабельность снизилась на 20 625 крон (16,5 часа умножить на 1250 крон в час, или как вы обычно выставляете счет заказчикам).

Над подобной информацией синий, скорее всего, задумается. У желтого, например, она тут же вылетела бы из головы, но для синего это крайне важно. Поскольку потребуется детальная обратная связь, будет недостаточно просто передать ее вербальным образом. Поэтому – все записывайте. Подсчитанную упущенную выгоду лучше оформить в формате таблиц Excel, это существенно облегчит дело. Поскольку синие испытывают определенную подозрительность к разговорному жанру, к письменному отчету они отнесутся с бо́льшим пониманием.

И почему бы не попросить кого-нибудь перепроверить цифры, прежде чем назначать встречу синей черепахе.

Причина проста: они знают, что им самим было бы больно, начни кто-нибудь критиковать их с места в карьер, не приободрив перед этим.

Он только станет еще более подозрительным и не захочет выслушивать все, что вы хотите сказать.

А как поступил бы красный? Он просто-напросто назначил бы встречу, сел и протянул бы через стол документы, в которых значатся негативные результаты. (Если, конечно, таковые имеют место. Например, вам потребуется наладить обратную связь с соседом – в случае, если его листва засорила ваш загородный участок. Достаточно просто передать ему мешок с листьями и попросить пересчитать их.)

Но красный не будет стелить соломку. Он перейдет прямо к делу. Ему ничего не стоит объявить, что чье-то поведение его не устраивает. Затягивать проект непростительно, и поскольку он ожидал, что все будет сделано на 16,5 часа раньше, а не на 16,5 часа позже, то теперь он просто в ярости.

Если хотите достучаться до синего – придерживайтесь сути дела. Каждый раз, когда вас одолевают угрызения совести и вы начинаете расписывать, как высоко вы его цените, вы сбиваете его с толку. Он не понимает, что именно вы хотите сказать. Его эго не настолько болезненно, так что не обязательно его поощрять.

Не применяйте знаменитый метод сэндвича (он же – метод кнута и пряника), популярный у шведских боссов. Чтобы не слишком драматизировать ситуацию из-за предстоящего нелицеприятного разговора (ты потерял слишком много клиентов, ты обходишься нам массу денег, ты просрочил сроки поставок, ты нагрубил Берит, секретарше), вы обязаны сказать что-нибудь хорошее (ты ценный сотрудник, чаще всего ты все делаешь правильно, иногда вообще без ошибок, ты мне так нравишься!).

Метод сэндвича ущербен потому, что вас могут не понять. Что вы хотели сказать на самом деле? А синему это непонятно в особенности, ведь вы находитесь с ним в определенных отношениях, между вами налажены эмоциональные и приятельские связи, так что он воспринимает ваши рекламации как персональные, а не как профессиональные. Не забывайте: синий находится здесь не ради того, чтобы стать вашим приятелем, а для того, чтобы выполнять свою работу. Убедитесь, что вы и он говорите именно о работе.

В этой ситуации было бы уместно спросить, какие у него есть рациональные предложения.

То есть – говорите на привычном для него языке. Так будет гораздо легче до него достучаться.

Разумеется, он не собирается принимать на веру то, что вы говорите. Почему бы не предоставить сотруднику шанс задавать вопросы? Есть риск, что вы столкнетесь со встречными вопросами такой магнитуды, которая заставит вас усомниться в собственной полноценности. Возможно, вопросы будут касаться каждого шага вашей обратной связи.

Нет никакой гарантии, что вы ответите на все эти вопросы, так что определитесь, насколько далеко вы решитесь зайти.

А эта фраза как раз доказывает, что вы не контролируете ситуацию.

Часто на семинарах, которые я веду для руководителей, возникает вопрос о том, как наладить обратную связь. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд, ведь иногда нас захлестывают чувства, когда мы налаживаем сигналы прямой и обратной связи. Обычно я даю универсальный совет для всех цветов. Попросите вашего синего коллегу повторить то, о чем вы только что договорились. Он должен подтвердить, что видел и слышал то же, что и вы.

Весьма вероятно, что он повторит все более или менее дословно, но с той же вероятностью он может не усвоить ваши пожелания или требования, если вы выражаетесь расплывчато или слишком беспокоитесь о том, чтобы не испортить отношения.

Очень может быть, что его представления расходятся с вашими.

Пример с превышением лимита времени – коварная скрытая ловушка. Потому что клиенту доставили продукт того качества, на которое тот рассчитывал. Качество превыше всего. Если мы станем работать спустя рукава (согласно стандартам синего), то не получим больше заказов от этого клиента. И разве это не обернется упущенной выгодой? Так почему же вы переоцениваете временны́е затраты?

Но если вы уверены в своей правоте, то доведите дело до конца и убедитесь, что он все воспринял адекватно.

Выводы. Критиковать синего перфекциониста нелегко. Он заранее знает, как нужно сделать лучше, и не изменит своего мнения лишь потому, что на вашей визитной карточке значится более солидная должность. Так что речь идет о том, чтобы основательно подготовиться. Ничего особенно сложного в этом нет.

Еще следует помнить о том, что синий в ответ может разразиться потоком встречной критики. Критиковать других вполне органично для синего. Не забывайте: он зорко замечает чужие ошибки и сможет указать вам на ваши тогда, когда вы меньше всего этого ожидаете. Не потому, что он жаждет мести, а просто потому, что вы… работали спустя рукава.