Мы уже говорили о том, что перемены осуществляются в несколько этапов. Люди проходят этот путь в определенном темпе – каждый в своем. Очень важно заметить, что хотя люди могут находиться на разных этапах перехода, на их поведение влияют и другие факторы – то есть вполне возможно активно поддерживать перемены, несмотря на тревогу из-за того, что может случиться в будущем.

Модель вовлеченности и удовлетворения покажет нам, как люди могут реагировать на конкретные перемены изменением степени удовлетворения и уровня вовлеченности. Эта модель позволяет нам разработать адекватную стратегию управления определенным поведением. Нахождение в одной зоне совершенно нормально. Ситуация становится управляемой. Люди изменят свое поведение со временем или в связи с различной деятельностью по осуществлению перемен.

Обе оси модели вовлеченности и удовлетворения могут быть продлены в обе стороны, поэтому в любой группе возможно экстремальное поведение. Однако в центре находятся те, кто еще не определился, кто с легкостью может качнуться в любом направлении. Если они увидят, что перемены идут – и идут успешно, то наверняка к ним присоединятся. Поэтому покажите им план и держите их в курсе успехов и достижений. Не бойтесь объяснять опасность выжидательной позиции и нежелания принять ту или иную сторону.

В верхнем правом квадрате (Зона 1) находятся те, кто удовлетворен переменами и готов участвовать в процессе. Эти люди с энтузиазмом и энергией примутся за дело и захотят привлечь других. Тактика управления этой группой заключается в использовании их для привлечения остальных. Им нужно обеспечить полную поддержку и авторитет, чтобы они способствовали осуществлению перемен. Эти люди должны чувствовать признание, их нужно вознаграждать и мотивировать.

На противоположном конце находится Зона 3. Это люди, недовольные переменами и не участвующие в процессе, либо занявшие пассивную позицию и не желающие участвовать. Возможно, это циники, разыгрывающие свою политическую игру. Публично они могут соглашаться с переменами, но за закрытыми дверями порождают проблемы и распространяют слухи. Чтобы управлять такими людьми, вы должны понять, почему они не поддерживают перемены, и постараться их переубедить. Не стоит недооценивать их вклад, так как они могут воспринимать перемены с другой точки зрения и видеть такие проблемы, которых вы даже и не замечали. Покажите им, что перемены вполне работоспособны и перспективны, и постарайтесь вовлечь их в процесс.

В нижнем правом углу находятся «саботажники» – те, кто не удовлетворен переменами и активно им противодействует, пытаясь остановить процесс или даже повернуть его вспять. Иногда их действия бывают открытыми, порой они действуют более тонко – например, замедляют процесс принятия решений. Вы должны показать, что понимаете их беспокойство, но способны отстаивать свою позицию. Объясните, почему вы мыслите иначе. Постарайтесь переубедить их и перетянуть на свою сторону, Попробуйте объяснить всю беспочвенность их опасений. Не опускайтесь до их уровня и не используйте их тактику. Будьте выше. Возможно, придется пойти на открытую конфронтацию – перемены идут, и, если они не хотят участвовать в них и способствовать их успеху, то в организации для них нет места. Это трудный разговор, но часто он приносит результат. Главное, поговорить честно и открыто, как взрослые люди – тогда есть шанс, что эта часть сотрудников изменит свое отношение к переменам. Если же нет, то для обеих сторон будет лучше расстаться. Чаще всего после такого разрешения ситуации все вздыхают с облегчением.

И наконец, в Зоне 4 находятся те, кто воспринимает перемены как неизбежность. Они довольны, но не хотят активно участвовать в процессе. Этой группе нужна поддержка. Задайте им как можно больше вопросов, выясните их точку зрения и используйте их опыт. Признавайте и вознаграждайте этих людей, но не воспринимайте их поддержку как должное.